决策的总复习题

决策的概念所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3、选择调整的对象：方向、内容和方式；4、时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段简述决策的构成要素答：决策的构成要素有：决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果决策的特点理解记忆下列六大特性：1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性（重点理解）5、过程性（重点理解）6、动态性组织决策的特点是什么？1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：5、过程性：动态性：是一个不断循环的过程怎样理解决策的满意性？选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：a、决策者了解与组织活动有关的全部信息;b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案;c、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果;d、决策者对组织在某段时间内所要达到地结果具有一致而明确的认识.上页条件在现实中是难以具备的，因为：第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息;第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案;第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显着的差别，如此行动必有风险性;第四、即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？答：最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择决策的过程性可以从两个方面去考察：首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成;其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个“全过程”的概念二、决策的内容、目标选择2、方案选择只有一个方案、没有其他选择余地的选择称为"只有一个方案、没有其他选择余地的选择称为"霍布森选择"。只准挑选离围栏门最近的那匹马三、决策的分类与基本原则㈠决策的分类1、开关式决策与旋钮式决策2、程序性决策与非程序性决策3、战略决策与战术决策4、单目标决策与多目标决策5、确定型决策、风险型决策与非5、确定型决策、风险型决策与非确定型决策6、个人决策与群体决策7、激进型决策与保守决策8、原始决策与追踪决策（追踪决策基本特征：回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍9、长期决策、中期决策和短期决策10、高层决策、中层决策和基层决策11、直觉决策、经验决策和推理决策12、初始决策和反馈决策13、权力型决策、妥协型决策与博弈型决策13、权力型决策、妥协型决策与博弈型决策（或竞争型决策）14、国家决策和政府决策15、经济决策与政治决策决策的类型组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：（一）战略决策与战术决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策（四）初始决策与追踪决策主要分类方式有o从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策O从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策o从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策战略决策与战术决策划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决执行性决策2、从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存程序性决策与非程序性决策划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策个体决策与群体决策划分依据：决策主体个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体决策与个体决策相比具有哪些优缺点？群体决策与个体决策相比的优点有二：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性

（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）o个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策相同点：都要着眼于实现某种特定的目标区分点：组织决策从决策行为目的来看，它是为了组织的决策，即便这时的决策只是由组织中的某一或某些个人做出初始决策与追踪决策划分依据：决策需要解决问题的性质次选择；新调整初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重追踪决策的原因是：内外环境发生了变化。组织对环境特点的认识发生了变化思考这个问题：追踪决策具有哪些特点？次选择；新调整回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响双重优化：第一重：不仅要优于初始决策第二重：而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案㈡决策的基本原则1、信息原则2、目标原则3、预测原则4、客观原则5、系统原则6、智囊原则1、信息原则2、目标原则3、预测原则4、客观原则5、系统原则6、智囊原则7、优化原则8、动态原则9、效益原则10、可行原则四、决策的一般步骤1、问题发现2、问题确认3、建立议程4、确立目标5、1、问题发现2、问题确认3、建立议程4、确立目标5、拟定备选方案6、备选方案的评估7、行动方案的选择决策的过程1、发现问题2、确定目标3、拟订方案4、比较和选择方案5、执行方案6、检查处理1、发现问题所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题；组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？2、确定目标明确决策目标，要注意以下几方面要求：提出目标的最低何理想水平明确多元目标间的关系限定目标的正负面效果保持目标的可操作性明确组织目标应进行哪些工作？一、提出目标；二、明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；三、建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限目标应当具备哪三个特征？一、可以计量；二、可以规定其期限；三、可以确定其责任者4、比较和选择方案评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：要统筹兼顾要注意反对意见要有决断的魄力5、执行方案将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：A、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；B、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；C、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；D、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动为什么说决策是一个过程，而非瞬间行动？答：这可以从两个方面去考察：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合这一系列决策本身就是一个过程，它包含了许多工作和众多人员的参与五、决策的价值前提与事实前提㈠价值前提o所谓事实因素是指决策中所依据的客观事这O所谓价值因素是指决策者的个人好恶"决策层次系统"、"目标手段系统""值不值得去做""值不值得去做"这样的问题o决策中价值因素与事实因素的区分大致相当于目标与手段的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实因素所占的比重越大；反之，越是高层次的战略性的决策，价值因素所占的比重越大o决策的价值前提不是由单一因素决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的o价值体系的这种矛盾性特征往往是决策者难以作出判断的重要原因O价值判断不仅在决策的开始阶段存在，而且在整个决策过程中持续o价值判断常常表现为价值目标的选择o价值目标与决策目标是既有联系又有区别的两个概念o决策目标主要是对实践结果的预先设定，而价值目标则是对实践结果的意义的评价o我们将决策目标称为"事"，将价值目标称为"愿"，我们将会力求"事遂人愿"，防止"事与愿违"㈡事实前提特点：客观性、可检验性和变动性事实前提与价值前提既有联系又有区别：1、提出问题的角度不同2、认识形式的表现不同3、影响决策的作用不同。价值前提对决策的影响主要表现在决策目标的确定上，事实前提对决策的作用主要体现在行动方案的选择上六、决策方法㈠组合排列法㈡方面排除法㈢角色互换法㈣"决策树"法风险型决策中对概率的估算显得尤为重要，客观概率和主观概率㈤非确定型决策的原则性方法1、乐观原则(最大最大原则)、悲观原则(最大最小原则)3、乐观系数原则4、等可能性原则5、后悔值原则，也称萨维奇法则风险型决策的方案选择法风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策决策树决策表简述决策树法及其工作步骤答：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况(自然状态)，并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未答：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值决策树法步骤如下：o根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图o计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案o如果是多阶段或多级决策，则需重复 2)3)、4)各项工作非确定型决策的方案选择法o非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策四种典型的方案选择原则：乐观原则悲观原则折衷原则"最大后悔值"最小化原则简述非确定型决策方法o答：这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行乐观原则

o乐观原则。也叫"最大收益值规则"，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案悲观原则o悲观原则。也叫"小中取大规则"或"最小最大收益值规则"，是指选择在最差自然状态下仍能带来 "最大收益"的方案作为实施方案1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘折衷原则折衷原则。根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘最小最大后悔值规则最小最大后悔值规则。决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得最小最大后悔值规则。决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得)，然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案七、决策的影响因素后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案七、决策的影响因素影响组织决策的主要因素如下：1、环境影响组织决策的主要因素如下：1、环境2、组织文化3、过去的决策4、决策者对风险的态度 5、决策的时间紧迫性1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响4、决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微具有不同风险态度的决策者，在进行决策时有哪些不同？答：愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约5、决策的时间紧迫性不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微具有不同风险态度的决策者，在进行决策时有哪些不同？答：愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)；知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量大纲第二章决策第一节决策概述一、决策的含义和特征o对决策的多种解释。理查德施奈德的决策定义。决策的特征：o预见性，选择性.主观性二、决策的内容o决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方案选择三、决策的分类与基本原则o开关式决策与旋钮式决策，o程序性决策与非程序性决策，o战略决策与战术决策，o单目标决策与多目标决策，o确定型决策、风险型决策与非确定型决策，o个人决策与群体决策，激进型决策与保守型决策，

o原始决策与追踪决策.决策的基本原则包括：o信息原则，o目标原则，o预测原则，o客观原则，o系统原则，o智囊原则，o优化原则，o动态原则，o效益原则，o可行原则四、决策的一般步骤即决策过程或决策程序：问题发现，问题确认，建立议程，确立目标，拟定备选方案，备选方案的评估，行动方案的选择。五、决策的价值前提与事实前提价值判断在决策中的作用。价值目标与决策目标的关系。事实前提的特点：客观性、可检验性、变动性。事实前提与价值前提的区别六、决策方法o组合排列法，o方面排除法，o对演法，"决策树"法，o非确定型决策的原则性方法第二节预测与决策一、预测的含义o所谓预测，就是立足于过去和现在，预料和推测事物发展的未来o预测是人类固有的一种行为，充分体现了人类活动的主观能动性o预测有三种类型：中长期预测、短期预测和滚动预测o预测的一般程序包括准备、实施、评价和提交二、预测方法（一）专家会议法往往被用于项目规模宏大且环境条件复杂的预测情境局限性：1、人数有限，代表性不充分，看问题不全面；2、权威人物影响较大，容易出现 "乐队效应1、人数有限，代表性不充分，看问题不全面；2、权威人物影响较大，容易出现 "乐队效应3、忽视少数人的意见，表现出"从众倾向"；4、专家之间的交流会受到心理因素的干扰；5、专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响（二）德尔菲法美国兰德公司命名。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果一、预测的含义预测就是立足过去与现在，预料和推测事物发展的未来。预测与决策的关系。预测的三种重要类型。预测的程序包括准备、实施、评价、提交四个阶段二、预测方法专家会议法，德尔菲法，时间序列法，回归分析法，趋势外推论、马尔可夫模型第三节计划与决策一、计划的含义o所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动．

o计划是决策的重要环节，它是行动方案的设计过程.O行动方案本身并不是行动，而是人们在行动之前对行动的内容、程序、方式、方法等进行的预先设计.o人的愿望与客观现实之间无疑会存在一道鸿沟，而计划正是连接这一鸿沟的桥梁．o计划源于决策的需要，在决策目标确定之后，设计达到目标的行动方案就成为决策的又一项重要内容．O计划的内容是多方面的，用5W1H法进行概括，即why（为什么做）、what（做什么）、who（谁去做）、when（何时做）、where（何地做）、how（怎么做）二、计划的功能1、保证决策目标的实现2、有利各种资源的合理配置3、预防意外情况对行动造成的干扰4、为实施控制提供依据计划部门的具体职能包括：受其领导和制约．1、计划部门一般被视为各级决策系统的一个重要组成部分，往往直接隶属于上级决策机构，2、计划部门应包括多方面的专业人员，并建立一个合理的知识结构．受其领导和制约．计划的含义和作用1、计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排计划有正式计划与非正式计划之分思考：计划与决策的概念辨析？简述计划与决策的区别与联系答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在1、2、计划的作用具体表现在以下4个方面：（1）为落实和协调组织活动提供保证（2）明确组织成员行动的方向和方式（3）为组织资源的筹措和整合提供依据（4）为检查与控制组织活动奠定基础计划的种类根据划分标准的不同，计划可以区分为各种不同的类别1、战略计划和战术计划2、长期计划和短期计划、综合性计划和专业性计划、指向性计划和具体计划1、战略计划和战术计划划分依据：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同划分依据：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划战略计划的基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低简述战略计划和作业计划的区别答：战略计划是关于企业整体在未来的行动计划，它试图规定企业未来的总体目标以及企业在环境中的地位。作业计划则主要用于规定企业总体目标的实施细节。他们的区别在于：

时间：作业计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及较长的时间范围依据：作业计划主要研究如何在已知条件下实现企业总体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务2、长期计划和短期计划划分依据：根据计划跨越的时间间隔长短长期计划描绘了组织在一段较长时期 (通常为三年或五年以上)的发展蓝图，它规定在这段较长时间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标短期计划具体规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段(短期计划具体规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段(如一年、半年以至更短的时间 )特别是最近的时段中所应该从事的各种活动及从事该种活动所应达到的水平思考：一项计划宜覆盖多长时间间隔，应该从那些方面去考虑呢？应考虑以下两方面的因素：一是计划前提条件在这段时期内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合；二是当前计划影响到组织对未来许诺的程度3、综合性计划和专业性计划划分依据：空间划分综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实4、指向性计划和具体计划划分依据：计划内容的详尽程度某种计划的形式的有效性不会是固定不变的；相对不变的可能只有管理中的“权变”原则。这一原则就是指，管理工作包括计划工作在内，都必须随机应变、因地制宜，而不能够僵化、教条。决定计划有效性的因素组织的规模和管理层次所从事业务的服务寿命周期环境的不确定性计划工作的程序过程大致包括五大阶段：1、收集资料，确定计划的基本前提条件 (准备)2、确定组织目标和实现目标的总体行动方案2、确定组织目标和实现目标的总体行动方案(分析)3、分解目标，形成合理的目标结构 (分解)4、综合平衡(平衡)5、编制并下达执行计划(下达)一、收集资料，确定计划的基本前提条件关于计划前提条件的类型和性质，可以从不同角度进行分类：外部和内部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件怎样有效地确定计划的前提条件？要想有效地确定计划工作地前提条件，需要注意以下几点：合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件保证计划前提条件的协调一致二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划这一阶段计划工作的实质就是决策，它大致包括如下的工作步骤：(1)确定组织的目标(2)明确计划的具体前提条件

提出多种可供选择的方案确定最优或最满意方案三、分解目标，形成合理的目标结构制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用：目标分解到各个责任点上，以保证目标的一致性为组织资源和分配资源提供依据形成共通的思想状态或组织气氛指明工作努力方向形成详细指标体系四、计划编制的综合平衡1)分析由目标结构所决定的或与目标结构所对应的组织各部门在各时期的任务是否互相衔接和协调，因此包括任务的时间平衡和空间平衡2)研究组织活动的进行与资源供应的关系。分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而保证组织活动的连续性分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务五、编制并下达执行计划执行计划可分为：单一用途计划、常用计划1、单一用途计划单一用途计划的主要表现形式包括：工作计划(PROGRAM)工作计划(PROGRAM)是针对某一特定行动而制定的综合性项目计划(PROJECT)是针对组织的特定课题而制定的专一性更强的计划，它通常是工作计划中的一个组成部分预算(BUDGET)是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式2、常用计划常用计划，顾名思义，就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它是由政策、程序、规则等构成政策是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理规则就是执行程序中的每一个步骤工作时所应遵循的原则和规章4．我国五年发展计划属于()A．非程序性决策B．战略决策C．A．非程序性决策B．战略决策C．战术决策D．确定型决策答案：B16．决策树适合下列哪种类型的决策()A确定型决策B答案：B16．决策树适合下列哪种类型的决策()A确定型决策B．非确定型决策C．风险型决策答案：C23．"变陌生为熟悉"和"变熟悉为陌生"这两个基本观点属于()A．头脑风暴法B，哥顿法C．A．头脑风暴法B，哥顿法C．"零起点"法D．挑错法答案：B34．理性优化模型的前提是()政治人假设B.行政人假设C．经济人假设D．道德人假设

答案：C35．提出渐进模型的是（）林布隆B．西蒙C.詹尼斯D.施奈德答案：A1、预测的一般程序包括（）A：发现问题-确立目标-拟定备选方案-方案选择B：准备-确立目标-实施-提交方案C：准备-实施-评价-提交D：发现目标-进行分析-提出结论-公布结论答案：C2、根据事物历史和现实的资料，探索事物发展和变化的规律，从而推测出事物未来发展状况的预测方法是（）A:马尔可夫模型 B:时间序列法 C:回归分析法D:趋势外推法答案：D3、用德尔菲法进行预测，首先要设计（）A:问卷调查表 B:意见征询表 C:结果评价表 D:专家类别表答案：B4、20世纪70年代后期，农村兴起"磷肥热"，某县领导一看利可图，便要求各乡镇都办磷肥厂。结果钱花了不少，厂办起来了，但因技术不过关，又纷纷关、停。这个案例反映了决策中的（）A:乐队效应B:近因效应C:从众效应D:反衬效应答案：C5、赞成投票法是由谁提出的一种表决方法？（）A:孔多塞和博尔达 B:布拉姆和孔多塞 C:布拉姆和菲什伯恩D:博尔达和菲什伯恩答案:C6、我国全国人民代表大会议案表决采取的择案规则是什么？（）A:一票否决A:一票否决B:多数原则C:正负表决法D:淘汰投票制答案:B7答案:B7、1984年中央打破原有的"集体大包干"制度，确立"包产到户"、"包干到户"的"双包"政策，受到了广大农村群众的积极支持。这一制度的转变，体现了决策中的（）A:创新思维A:创新思维B:双趋冲突C:预见性D:主观随意性答案:A8、创新思维最重要的一个特点就是它的（）A:跳跃性B:随机性C:非常规性D:非逻辑性答案:C9、系统论原则是由谁创立的？（）A:贝塔朗菲B:哥顿C:迈克尔D:詹尼斯答案:A10、满意模型是由谁提出来的？（）A:林德布罗姆B:西蒙C:詹尼斯D:安德森答案:B11、理性主义源于传统经济学的理论，它以什么假设为前提？（）A:行政人B:道德人C:经济人D:政治人答案:C12、渐进模型是美国学者林布隆在批判什么理论的基础上提出的一种决策理论？（）A:满意理论B:传统经济学C:小组意识理论D:传统理性模型答案:D13、渐进模型着重说明了政策渐进与变化的动态过程，它的这一特性有利于避免因决策严重失误所产生的（）

A:持久性结果B:破坏性结果C:突发性结果D:异化结果答案：A1、关于决策，正确的说法是（）决策是管理的基础管理是决策的基础决策是调查的基础计划是决策的基础2、决策就是（）方案筹备B.拟定C.选择D.执行3、决策前必须对每个可行方案进行综合分析和评估，即必须进行（）研究A.经济性B.效益性C.社会性D.可行性4、决策者不可能得出客观的最优方案，这是因为（）A.没必要追求最优方案最优方案不存在人的认识能力有限最优方案成本太高5、决策树是（）方法的一种A.概率B.效用C.期望值D.编辑分析6、简述决策的特征答:决策的特征可以概括为:第一，决策要有明确而具体的决策目标。第二，决策要求以了解和掌握信息为基础。第三，决策要求有两个以上的被选方案，一边比较选择第四，决策要求对控制的方案进行综合分析和评语。第五，决策追求的是最可能的优化效应7、简述决策的程序答:决策的程序一般包括:确定决策目标，拟定被选方案；评价选择方案；选择方案8、简述计量决策法的具体种类答:计量决策法的具体种类包括:编辑分析法，费用效果分析法，概率方法。效用方法，期望值方法，博奕论方法，线性规划方法9、简述决策树法的重要性之所在答:决策树法重要性之所在:首先，他是决策者有可能看到在他们面前起码有几个重要的选择方案，看到随之二来的决策将取决于未来的事件；其次，用把各种事件的概率体现在决策树中的办法，有可能理解导致所需结果的决策的真正概率10、是论述决策在管理中的地位和作用答:决策在管理中的地位和作用主要体现在:第一，决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，二计划工作是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础。第二，决策是各级各类主管人员的首要工作。在实际管理工作中，这个结论已被普遍验证。第三，决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策11、确立目标是（）工作的一个主要方面A.计划B.人员配备C.指导与领导D.控制12、基本建设计划、新产品的开发计划等属于12、基本建设计划、新产品的开发计划等属于（）计划。A.专项B.综合C.财务D.生产13、简述计划工作的基本特征答:计划工作的基本特征表现为:目的性、主导性、普遍性、经济性14、简述计划的表现形式答:计划的的表现形式有八项:一是目的和任务，二是目标，三是战略，四是政策，五是程序，六是规则，七是规划，八是预算15、确定目标应包括那些内容？试简述之答:确定目标应包括的内容有:指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后就该决策将变成一个风险性决策？A.确定性决策；各类奖项的数量风险性决策；不需要加其他信息

不确定性决策；各类奖项的数量不确定性决策；可能购买该奖券的人数答案：C。现有两个所需代价相同的投资方案情形成功失败获利可能性损失可能性第一方案10060%5040%第二方案50060%65040%A.由于这两个方案都有 40%的可能失败，所以，均不可能获利B.第二方案的经营风险性要比第一方案大C.这两个方案的获利期望值都是 40万元，所以，这两个方案没有什么差别D.第二方案成功时可获利 500万元，由此可见，第二方案要比第一方案好答案：B某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是:这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率答案：C”一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错""”一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错""一件事情出错，其他事情也跟着错"类似的话在揭示人们什么决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论答案：C你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后就该决策将变成一个风险性决策?A.确定性决策；各类奖项的数量风险性决策；不需要加其他信息不确定性决策；各类奖项的数量不确定性决策；可能购买该奖券的人数答案：D对于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析，这是基本的要求。在对可行性分析的工作思路上，张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析入手；王经理则认为可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期阶段千万不能引导大家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的?A.张经理主持分析论证的项目在实施过程中风险一定会更小些B.张经理和王经理的工作思路存在着差异，但不存在本质性的差异C.对重大决策应采用张经理的工作思路，对一般性决策则应采用王经理的工作思路D.王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求答案：B.在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力?A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案B.现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案C.由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次D．刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失答案：D一．心理效应及其对决策质量的影响（一）光环效应（晕轮效应）光环效应是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然，叫"情人眼里出西施"．特征就是极端和绝对．（二）首因效应（先头效应）首应效应是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向．"第一感觉、印象"（三）近因效应（新因效应）近因效应是心理学家卢琴斯通过连续实验得出的结论，其中最着名的实验是关于吉姆印象形成的实验．所谓近因效应就是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果．同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题．一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应．（四）从众效应从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程．从众现象的产生源于多种心理和行为上的原因．寻求一致是一种人所共有的、极为普通的行为心态．结果有三种可能性：一是积极的一致性；二是消极的一致性；三是无异议的一致性从个人角度而言，影响因素有：（1） 智力；（2）情绪；（3） 自信度；（4） 性格特点（五）定型效应定型效应是指基于某种成见对人作出判断的心理过程，先入为主的判断．（六）反衬效应反衬效应是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应．（八）黄灯效应对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻－－－黄灯效应（九）新闻效应心理学的实验告诉我们，人们往入会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻，我们习惯上称之为新闻效应（十）颂歌效应（十一）当局者迷（十二）旁观者迷二．决策中的心理压力（一）心理压力的表现形式趋避冲突．趋避冲突是指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况．"鱼与熊掌不可兼得"鱼与熊掌不可兼得双避冲突一、群体决策的含义及其利弊群体决策包括领导群体决策和群体参与决策两种形式特征：首先提供较多决策方案；其次对决策支持；再次增强组织的凝聚力⑴更长的时间⑵个人意见受到压抑⑶极化现象冒险或保守

⑷内耗浪费⑸伤害成员的感情⑹掩盖个人过失⑺不利结果⑻把群体决策作为激励的一种手段的做法并不明智⑼复杂化二、参与决策的特征有利于提高决策的有效性和促进决策的合法性被接受和被认同的程度较高使目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持效应注意领导的管理方式取决于下属的工作成熟程度，决策类型的选择也与此密切相关参与决策有利有弊，参与决策不是总比个人决策更为有效三、群体决策的择案规则㈠一票否决即全体一致原则特征：⑴决策者平等分享决策权⑵决策者中没有人因最终的方案选择而利益受损，即决策者都能由此获得一定的收益㈡多数原则相对多数，绝对多数㈢孔多塞标准"两两对比法"或"成对表决法""偏好次序表决法"，即先由各成员对备选方案标明其偏"偏好次序表决法"，即先由各成员对备选方案标明其偏表示群体成员偏好的形式有两种1、偏好程度2、偏好顺序㈤赞成投票制布拉姆斯和菲什伯恩于1982年提出称为"同意表决法"㈥淘汰投票制称为"否定表决法"㈦正负表决法每一个备选方案的正负之和就是净余票㈧等级决定原则一、经验思维与逻辑思维经验思维的特点在于经验的联想和经验的迁移经验思维方式简单实用，但适用范围有限，局限于重复的和可类比的事物逻辑思维方式更偏重于理性的思考首先，表现为一种抽象的思维其次，逻辑思维表现为一种概念思维，是运用概念进行的。概念思维是相对于形象思维而言的再次，逻辑思维实质上是一种辩证的思维，或者叫辩证的理性，这是相对于形式的理性而言的二、直觉思维与系统思维直觉具有整体性、直接性、跳跃性、随机性和突发性等特点，直觉的成立，通常不在于根据。对个人而言，靠的是自信；对他人来讲，靠的是权威系统思维是指人们在决策活动中根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，以大局为着眼点，去认识、分析和处理局部性问题的一种思维方式贝塔朗菲创立了系统论原则，哥德和迈克尔合作出版了《系统工程学》三、创新思维特点非常规性1.头脑风暴法2.哥顿法。有两个基本观点，一是 "变陌生为熟悉"，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是"变熟悉为陌生"，即以陌生的方法处理熟悉的问题3."零起点"方法4.挑错法。"鸡蛋里挑骨头"一、理性主义-从最优到满意㈠纯粹理性它以"经济人"假设为前提它认为，任何决策都是目标性的行为，达到目标当然会有很多种途径和手段。所谓理性的选择就是要作出最大价值的选择，即选择达到目标的最优方案前提假设有问题1.决策目标不是单一、明确和绝对的，而是多元、模糊和相对的2.决策者并非绝对意义上的理性人，他们处理信息的能力是非常有限的⑴对信息的感知能力有限⑵人的记忆能力有限，电脑主要依赖机械式记忆，人脑主要依赖联想式记忆⑶决策所面临的情况往往是价值冲突而非价值一致詹姆斯•安德森在《公共决策》一书 ”事实和价值观能很容易地分开这一理性化的假定在实际中是站不住脚的⑷决策总要受制于时间、人力、物力、财力等方面的消耗"取法乎上，仅得乎中；取法乎中，风斯下矣㈡满意理论西蒙认为，现实生活中决策者的理性是界于完全理性与非理性之间的有限理性，他们不是"经济人"，而是"行政人"⑴在情报活动阶段⑵在设计活动阶段⑶在抉择活动阶段二、渐进主义美国学者林布隆特点：⑴要求决策者必须保留对以往政策的承诺；⑵决策者不必过多分析与评估备选方案，只注重其对现行政策的修改与补充⑶渐进模型强调目标与方案之间的相互调整⑷渐进模型只注重减少现行政策的缺陷，不注重手段和方案的重新选择三、小组意识理论美国学者詹尼斯1992年出版了小组意识》，詹尼斯称这种行为趋向为心理传染病，或叫群体空想症小组意识出现这样一些特征：⑴一致性思维；⑵有倾向性地选择信息；⑶极端化的盲目情绪；⑷对群体的过分自信；⑸很强的群体凝聚力；⑹群体成员的共同性预防措施：⑴鼓励成员多提出怀疑和反对意见；⑵领导不要一开始说明自己倾向；⑶建立一些独立评估小组；⑷分成若干小组讨论；⑸发挥"旁观者清"的优势；⑹加强决策小组的开放性⑺暗中委派一个"魔鬼"角色，采用"角色扮演"的方法，不要轻易满足简单的"一致"四、博弈理论参与者直行公路挑战的博弈矩阵一、决策的含义和特征所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择的层面上：1、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系2、西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；3、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；4、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式的层面上：理查德•施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程特征或属性：预见性选择性主观性1、如何确定问题？对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过）——从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等——在这四方面获取关键资料，以便分析可能的原因——测验各原因，以便指出最可靠的原因——证实真正的原因2、组织中任何人都乐于解决问题的四个条件：12、组织中任何人都乐于解决问题的四个条件：1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧；2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功；3、他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏；4、他们必须不怕失败3、3、潜在问题分析”的基本架构：1、找出易出问题的地方：我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？2、在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这此进构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能原因

4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动4、决策分析过程中的要素及运用过程:1:决策声明"问题分析"中以一项“偏离情况叙述"开始，包括“为什么"、“决策分析"中以“决策声明"开始，包括“什么目的"、“哪一个"以及“如何"决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对于可选择方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：挑选一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的“层次"2:决策的目标"目标"是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。相反，乃是从所需完成事项这一点出发，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进"目标"乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决策3:必要与需要"必要"的目标是保障成功决策所必须要有的东西"需要"首先是“必要"，然后再选其中之最优的如“在本行业中具有两年经验"（必要）"在本行业中最有经验的"（需要）关系:"必要"的目标决定谁上场玩球"需要"的目标则决定谁该赢球4:选择方案决策时要尝试做“平衡"的选择，一项方案就算最能完成目标。如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得接受5:选择的后果本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉5、决策元素状况评4步骤计划解决•挑选适当的理性程序，决每一个有关事项•规划解决方法“何人”及“何事理小“何时”和“程度”项应答小组的工作找出有关事项目前或未来•偏离情况•机会解:设计优先次序本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉5、决策元素状况评4步骤计划解决•挑选适当的理性程序，决每一个有关事项•规划解决方法“何人”及“何事理小“何时”和“程度”项应答小组的工作找出有关事项目前或未来•偏离情况•机会解:设计优先次序-将广泛的有关事项分成定义-决定应以哪一种次序更清楚的细项有关事项处理分解过后的有关事项-列出必须解决的额外有关事确定研究课师成立管理小组设计预测程序向专家寄岀邀请信:考虑是否同意参加预测，若同意则答1、说明特尔斐程序;同意复并提岀建议。第一明预测的程序；对第iiii汇总整理。2、提供背景资料；了解背景材料，答复第一轮问题。1、第一轮答复的分布;反馈了解反馈信息和问题对第二轮答征询问出汇总、整理、考察答复的求化述收的问题第三轮征询表：1、第二轮答复的分布和变化;补充材料和专家提供的理由确定研究课师成立管理小组设计预测程序向专家寄岀邀请信:考虑是否同意参加预测，若同意则答1、说明特尔斐程序;同意复并提岀建议。第一明预测的程序；对第iiii汇总整理。2、提供背景资料；了解背景材料，答复第一轮问题。1、第一轮答复的分布;反馈了解反馈信息和问题对第二轮答征询问出汇总、整理、考察答复的求化述收的问题第三轮征询表：1、第二轮答复的分布和变化;补充材料和专家提供的理由输出反馈答复第二轮征询表了解反馈信息和问题答复第三轮征询表了解预测结果7、环境预测法的五个步骤:1、找出影响环境变化的各种因素举凡教育、文化、经济、社会、科技等相关变量都可以提出。这步骤最好找一些专业的同仁来脑力激活，尽量周密地进行集体商讨2、把这些影响因素分类第一阶段分为“固定的"和“变动的"，“固定的"较易掌握;第二阶段再在“变动"因素中分成“可测的"和“不可测的"；第三阶段在“不可测"因素中分为“独立的"和“非独立的"，这是个分析的工作，因为有些因素彼此相关，可以合并分析思考第四阶段：在合并后的“独立"因素中，分出“重要的"与“比较不重要的"因素，这是针对人们自己经营内容来做取舍的经过分类，可以得到五类因素，其中只要保留“变动、不可测、独立而重要的"因素3、把各种选出来的因素以成对方式制作关系图其作法是把每一种因素视情况订出“极可能"、“可能"、“不太可能"三种情形，然后任取其中因素分析4、是针对最极端及时中庸的状况，做进一步的描述5、在不同的情况下，分析竞争对手可能的反应，并进一步订出单位、部门自身的策略8、产业环境的分析一般内容1、产业结构分析：探讨影响产业内竞争的各种动力，以及影响这些动力的决定因素2、一般化策略态势，探讨建立竞争优势的三种作法，分析这些决策对产业结构的关联，评估不同决策所具有的风险，并分析其对组织结构的意义（三作法：低成本、差异化与专门化）3、市场个体经济理论：探讨竞争市场达到均衡的经济过程，包括供需曲线的分析、弹性分析、价格的形式、人格的调整及其影响等项目4、产品替代行为：探讨产业内产品替代的程度及替代的速度并探讨在防卸观点或攻击观战下，如何以策略性决策来左右产品的替代5、6、5、6、7、对竞争者分析：评估竞争者的地位对供应者及购买者的策略：探讨供应者与购买者之间的相对谈判关系进入障碍及移动障碍：探讨厂商如何建立进入产业的障碍，以及别人如何消除这些障碍，或是分析某一公司从某一策略转移到另一策略的障碍8、8、9、捕捉市场讯号：探讨市场上竞争者散布的情报及其传播经营目标的机能竞争者动向：分析每一个竞争者的决策行动，像战争一样，找出可能的决策行为10、决策组群及决策布局：把不同的竞争依其决策形态分组，然后看整个产业中的决策组群分布情况，了解市场上的真正战场在哪里，以及什么形态出现9、决策过程的关键因素。每一位好的决策者无论在意识或潜意识中都必须经历每一项因素不可，它们是：1、框架构成问题的骨架，它表示界定什么必须被决策，并初步订出取舍标准，使你编好某一选择而放弃其它选择，在框架中，好的决策者会考虑他们与其他人看待问题的观点及决定问题中何者重要，何者不重要。因为无可避免地会对每一件事皆予以简化处理2、收集情报找出你需用来做决定的已知事实部分，与对“未知部分”的合理预估，好的决策者会以审慎的态度来控制情报的收集，以避免栽在对目前自以为是的过度自信上，与趋于找寻附和其偏见的倾向等的失败上3、下结论完善的框架与良好的情报收集并不能保证明智的决策，人们单靠过去的经验、直觉或臆测等所做的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们面前都不可能一种系统的方式能迫使你去审视很多的层面，通常能达成一些更佳的决策，比漫无头绪的乱想几个小时好得多相当多的研究已显示，无论新手或专家，当他们依照系统化的规则办事时，将比仅靠其直觉式判断更能得到较准确的判断4、人回馈中学习为了从过去决策的结果中学习，每个人都必须设立一套制度，它通常是指对期待中将产生的结果进行持续的追踪，有系统的防止以自我利益为中心解释的发生，并肯定能检讨从回馈中的得到的教训，运用到下次类似的决策上10、各种不同人格形态的人的决策倾向感情型倾向：延缓判断，与避免先入为主的偏见注意细节，与资料的确切属性。在得出结论前，坚持完整的审视资料集中意志型倾向：从资料组合找出线索集中意志于事实间的关系由资料组合中的某部分跳至其它部分，目的在发展某些解释上的结构思考型倾向：找寻方法与规划解决问题主要是以方法来保护决定的品质在过程的早期就是定问题的特殊限制透过增加分析精致化的过程向前迈进分析过程慎始慎终感觉型倾向：在进行中时常重界定问题依赖无法口述的线索，甚至是预感同时考虑一大堆的替代或选择方案在分析中各步骤乱跳，或找寻其他的办法或再回头11、不确定型决策的方法(1)等可能性法等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小目标下选择平均成本最小的方案(2)保守法保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。运用保守法进行决策时，首先确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案冒险法冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则冒险法在决策中的具体运用是：确定每一可选方案的最大利润值，再从这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案乐观法乐观法也称折衷决策法，决策者确定一个乐观系数1)，运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案乐观法也称折衷决策法，决策者确定一个乐观系数最小最大后悔值法运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一个可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案12、什么是决策的“硬”技术和“软”技术？1.决策的“硬”技术决策的“硬”技术是指建立在数学模型基础上，运用电子计算机辅助决策的方法。其中应用比较广泛、比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统，其大大提高了决策的准确性和实时性。由于“硬”技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的，而社会经济活动和管理活动却是不断变化的，存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素，使“硬”技术在运用上具有局限性2.决策的“软”技术决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家法”，即“专家创造力技术”。其通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学手段掌握的大量信息，迅速严密地分析、归纳和演绎，提出决策的目标、方案、参数，并作出相应地评价和选择。软技术最适合于受社会因素影响较大、所含不确定因素多的综合性决策，特别是战略决策问题。软技术弥补了硬技术对政治、社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷。即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法，转向大力采用模拟法、探试法、推演法等灵活实用的方法。这些方法的特点是决策模拟。决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的决策影响因素，使决策更加接近实际，在实际应用中更为有效13、组织目标的分解「社会目标-策略层级的目标 (战略):配合客观情势适应社会需要、承担社会责任卜-总目标卜-总目标一+管理目标-协调层级的目标 （战术）:即行政性目标如何有效运用组织资源达成任务J技术目标-实战/实作层级的目标 （战斗）：如何使用有限资源与方法达成战斗任务/即构成组织整体各部别或单位的目标卜-部别目标〒作战目标（企业界为生产目标）：即各部门应完成之工作种类、标准、数量与进度卜-部别目标〒作战目标卜财务目标:即财源的筹措、分配、控制、计算与记载卜人事目标:组织成员之选、训、用、考核与奖惩卜财务目标:即财源的筹措、分配、控制、计算与记载卜人事目标:组织成员之选、训、用、考核与奖惩J声誉目标:J声誉目标:卜-个人目标：适当满足组织成员之需求，使其勇于任事，进而达成作战/工作效率的最大化标-14、决策剧本写作的基本过程（一）阶段一：定向（Orient）访谈前应建立时间架构访谈的重心是提问，问那些对评估未来挑战之本质的关键问题例如:如果你希望知道有关未来X年之任何问题的答案，你最想知道的是什么?在未来X年之中，你相信哪些事物已经被事先决定（Predetermined)?如果你从X年后回顾并回忆你的组织的成功所在，那会是什么样的故事？为什么？如果你从X年后回顾并回忆你的组织的失败所在，那会是什么样的故事？为什么？哪一些是你的组织当前最迫切的策略性议题/决策?你希望留下什么样的遗产给组织？你最恐惧的是什么？最希望的又是什么？B.确认焦