招聘与面试技巧培训讲义

招聘与面试技巧主讲：费宁你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53你真的需要招聘一名员工吗▪

你的部门是否真正存在空缺的职位？

▪

业务发展是否需要增加一名新员工？

▪

你尝试过其他满足人员需求的方式了吗？

▪

你正确发挥现有员工的作用了吗？

你真的需要招聘一名员工吗▪

是否考虑过你的管理方式足以留人吗？

你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53你对要招聘的职位了解吗▪你可以描述部门的组织结构以及要招聘

的职位在其中的位置吗？

你对要招聘的职位了解吗▪你可以描述该职位的职责、工作程序及

标准并以此指导下属的工作吗？

▪你了解该职位必备的任职资格和理想的

任职资格吗？

你对要招聘的职位了解吗1.2.4.3.了解要招聘职位的4个途径知识技能社会角色自我认知特质动机胜任素质冰山模型外显的表象的内隐的潜在的你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质素质构成要素的特点特点一：相对于知识技能，素质要素中的潜能部分难以通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我认知等在一定程度上也是稳定不变，且与众不同的。你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质素质构成要素的特点特点二：·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。·在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能

部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。????如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如人们所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质

岗位对人员的任职要求人员与岗位匹配

外在显现

内在显现素质评价内容知识与技能态度与价值观性格与特质需求与动机培训后的适岗效果企业选择有效的策略活动知识与技能是人员配置的基础，但通过培训可实现在岗人员的专业化。选择具有积极态度和对企业价值观认同的员工。采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障，选择有潜力的人员。分析员工真正需求和内在动机是什么，再决定是否聘用。易改变可改变，但周期长难改变你对要招聘的职位了解吗什么么是是胜胜任任素素质质等式式的的重重新新修修正正高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效合适适的的素素质质（（适适合合做做什什么么））+有效效的的行行为为方方式式（（应应该该怎怎么么做做））=高绩绩效效（（做做了了什什么么））其中中：：合合适适的的素素质质=强烈烈动动机机+合适适的的个个性性与与价价值值观观+…………+必备备知知识识与与技技能能你对对要要招招聘聘的的职职位位了了解解吗吗你真真的的需需要要招招聘聘一一名名员员工工吗吗你对要招聘聘的职位了了解吗为什么看人人会走眼呢呢行为面谈与与其他测评评技能的训训练124你分清HR与业务部门门的招聘职职责吗53-审核业务部门的人员申请表-确定招聘渠道，发布招聘信息-筛选求职申请与简历

-组织面试

-电话/视频面试（外地应聘人）-初试，推荐合适的候选人

-选择并实施心理测评-与候选人确认薪酬福利-负责背景调查

-建议

但不具有聘用决定权

-对不合适候选人具有否决权

-发出录用通知

人力资源部职责

-确认招聘需求-向人力资源部提交人员申请表-协助筛选求职申请与简历-确定测评维度（要素）-设计测评题目-参与电话/视频面试-测评候选人的胜任能力-评估候选人-做出聘用决定业务部门经理职责完美对接你分清HR与业务部门门的招聘职职责吗招聘流程增补人员申申请招聘部门经理人力资源部部总经理应聘人说明开始填写人员申申请表审批备案审批审批备案确定招聘渠渠道发布招聘信信息筛选应聘资资料通知面试筛选应聘资资料填写职位申申请表初试备案复试确认确认确认发出录用确确认信确认备案结束录用由用人人部门决定定，人力资源部部具有对不不合适人员的否否决权,但不具有录用决定定权,人员录用还需总经理理的最后审审批。增补人员应应根据部门门人员编制和职职务说明书书填写人员申请请表。人力资源部部根据部门门人员编制和职职务说明书书审核部门人员员申请表。。任何空缺先先从公司内内部选拔,如无合适人人选,再向公司外部部招聘。。在初步筛选选侯选人时时可请用人部门门协助或先先电话面试,尤其是外地地应聘人。依据核准的的人员申请请表发布招聘信信息。备案案例说明人员增补申申请表职位级别分部部门薪资性别年龄婚否需人日期申请人数补缺新加员工类别：：合同制临时工实习生工作时间：：日班轮班其他工作职责简简述：任职要求：：申请理由：：部门经理确确认日期审批：人力资源部部经理日期总经理日期招聘之渠道道：公司内部解解决：晋升调职公司外部招招聘外部招聘之之媒介及费费用（如有有）：抄送：人力力资源部-白色申申请部门-蓝色案例说明你真的需要要招聘一名名员工吗你对要招聘聘的职位了了解吗为什么看人人会走眼呢呢行为面谈与与其他测评评技能的训训练124你分清HR与业务部门门的招聘职职责吗53为什么看人人会走眼呢呢走眼原因1应聘者大多多挺会包装装，而且他他们一般只只让你看背背面，不给给你看真面面目！为什么看人人会走眼走眼原因2只对应聘者者的知识和和技能进行行判断，忽忽视或无法法了解深层层的工作能能力、需求求动机、个个性特质、、态度与价价值观等。。为什么看人人会走眼走眼原因3选拔者自身身的测评技技能、评判判标准、偏偏见以及期期望值差异异。你真的需要要招聘一名名员工吗你对要招聘聘的职位了了解吗为什么看人人会走眼呢呢行为面谈与与其他测评评技能的训训练124你分清HR与业务部门门的招聘职职责吗53什么是质质测评方法测评方法说明履历分析根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩纸笔考试用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等心理测验标准化测验投射测验用于测验人的个性特质：动机、性格、智力、能力倾向使用标准的测验题目、答题说明、计分系统、解释系统等进行测试使用模棱两可的刺激，让人不自觉地把真实的想法、情感等表达出来面试结构化面试非结构面试通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息依据测评维度设计题目和评分标准，对不同的人采用统一的评价尺度没有固定的题目和面谈程序行为面谈被访者详细描述执行任务过程中曾经历的成功和失败事件，STAR工具情景模拟

文件筐作业

无领导讨论

管理游戏角色扮演设置场景，让人参与其中，通过行为观察和任务完成情况预测其素质规定时间内独立处理筐中文件，考察判断、决策、计划、组织等能力组成临时小组，无领导，就给定的任务自由讨论并拿出小组决策意见以游戏或共同完成某种任务的方式，考察每个人在管理上必需的素质被试者在设计的人际冲突中扮演角色，模拟实际活动，处理各种问题其他测评方法观察法、调查法、技能操作法评价中心技术包括面试、心理测验、多项情景模拟测验，需要两三天时间行为面谈与与其他测评评技能的训训练行为面谈行为面谈与与其他测评评技能的训训练主题介绍行为面谈与与其他测评评技能的训训练这些问题有有效吗·你认为自已已有什么资资格来胜任任这份工作作？·你将采取什什么措施改改进你的绩绩效？·请你评价一一下自己好好吗？行为面谈与与其他测评评技能的训训练彼特的离职职行为面谈与与其他测评评技能的训训练·说和做是两两码事。行行为面谈就是要了解解应聘者过过去的实际表现。·人的行为是是有规律的的。这些规律可以从从过去的行行为中总结出来。这这些规律在在他们未来的工作表表现中仍然然会发生作用。·过去的行为为是未来行行为的最好预言。-Dr.PierreMornell了解应聘者者过去的工工作经历，，判断他未未来在本企业工工作中将采采取的行为为模式。了解他对特特定行为所所采取的行行为模式，，并将其行为模模式与空缺缺岗位所期期望的行为为模式进行比较较分析。行为面谈与与其他测评评技能的训训练列出行为清清单行为面谈与与其他测评评技能的训训练合格应聘者者的胜任素素质·····通过教学片片得出行为面谈与与其他测评评技能的训训练1.职务说明书

2.程序与标准4.你的经验

3.胜任素质模型了解要招聘聘职位的4个途径行为面谈与与其他测评评技能的训训练知识社会角色技

能自我认知易于评价与培养难以评价与培养特质动机难以评价与培养易于评价与培养胜任素质洋洋葱模型行为面谈与与其他测评评技能的训训练人力人员财务人员生产人员技术人员营销人员行政人员专业素质模型领导力素质质模型通用素质模模型·适用于公司司专业领域域人员，反反映了特定领域对人人员的胜任任素质要求求。·是某个特定角角色所需的的特殊素质质。·适用于公司司的所有管管理人员。。·是多个角色色都需要的的素质，但但重要程度和精通程程度有所不不同。·适用于公司司的所有人人员。·是企业价值值观在个人人行为中的的直接体现和反映。。按角色构建建的胜任素素质模型行为面谈与与其他测评评技能的训训练海尔领导力力模型海尔通用素素质模型海尔通用素素质模型范例说明行为面谈与与其他测评评技能的训训练海尔通用素素质模型权重胜任素质要素级别胜任特征族6影响力A.6以上冲击和影响族6成就导向A.6以上成就与行动族4团队合作A.4以上管理族4分析式思考A.3以上认知族4主动性A.3以上成就与行动族3培养他人A.3以上管理族2自信心A.2以上自我认知族2人际理解A.3以上帮助与服务族2信息收集A.2以上成就与行动族2团队领导A.2以上管理族2概念式思考A.2以上认知族管理人员的的通用素质质模型什么是胜任任素质人际理解力力人际理解力力是表示一一种想去理理解他人的的愿望，能能够帮助一一个人体会会他人的感感受，通过过对他人的的语言、动动作的理解解来分享他他人观点，，把握他人人未表达的的疑惑和情情感，并采采用适当的的语言帮助助自己和他他人表达情情感。B.5对他人了解的深度采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。 人际理解力的级别和行为描述级别BA.-1A.0A.1A.2A.3A.4A.5AB.-1B.0B.1B.2B.3B.4行为描述倾听与响应他人误解他人。对他人缺乏正确、全面的认识。了解他人当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。了解他人当前尚未说明的想法、担心或感觉。理解他人的真实意图。了解他人想法、担心或感觉的原因。了解他人根本的问题所在。对他人缺乏同情心，不愿意倾听。不适当或没有显示倾听之意。倾听。听出他人的感受或含义。或在他人前来倾诉时洗耳恭听。表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会或是积极设法去了解。利用倾听与观察获得的了解，来预测他人的反应并预作准备。有回应的倾听。回应他人关心的事情，或是以助人的态度表达关心。了解他人当前的情绪和陈述清楚的内容，两者都了解。了解他人想法、担心或感觉的复杂原因。了解他人根本的复杂问题。A表示胜任素素质驱动目目标实现的的行为强度度，以及为为目标实现现而采取行行动的完整整性。是最核心的的评价维度度。B表示胜任素素质影响范范围的大小小，即一项项胜任素质质影响的人人数、职位位高低、规规模的大小小。该维度度属于第二二层级。级别系统的设设计以0为一个自然然中点，对对有些胜任任要素还设设定了负值值1，表示这这些行为通通常出现在在一般绩效效人员身上上，而在高高绩效人员员身上却很很少发生，，它还说明明这些行为为会对高绩绩效产生负负面的影响响。因此，一旦发发现某人出出现负值行行为就意味味着红色警警戒，表示示他的某种种胜任素质质有问题，，必须加以以培训、调调职或解聘聘。胜任素质的级级别至少为为1-5级，目的是是显示该胜胜任素质的的强度和复复杂程度。。每个级别别与下一个个级别有显显著的不同同。范例说明什么是胜任任素质个人素质质与绩效效的关系系个人素质质个人行为为个人绩效效动机特质质自我认知知社会角色色知识技能能数量质量量成本时效效客户满意意持续改进进设定目标标主动积极极认真负责责方式方法法因素结果转换（过过程）投入产出出素质构成成要素之之间则以以潜在的的部分推推动或阻阻碍表象象部分的的方式，影影响素质质作用于于行为的的过程乃乃至结果果。行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练什么是胜胜任素质质胜任素质质提取的的过程行为描述述胜任素质质-能够了解解他人目目前尚未未说明的的想法、、情绪和感感觉，及及其背后后的原因因。-能有效地地与不同同文化和和背景的的人交往往。-对自己的的行为和和错误勇勇于承担担责任。。-他先倾听听，然后后才发表表自己的的见解。。-当进行计计划、解解决问题题时，能能听取不不同意见并并鼓励不不同观点点。-定期向员员工反馈馈他们在在工作表表现上的的情况，使使员工了了解自己己的长处处、短处处、问题所在在。人际理解解力强适应性强强坦诚、责责任心善于倾听听他人良好团队队合作辅导激励励下属行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练面谈记录录案例说明行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练职务说明明书的内内容一份完整整的职务务说明书书，包括括职务说说明和任任职资格格两大方方面的内内容职务说明明的内容容任职资格格的内容容1.职务识别别:包括职务务、部门门、职级级、定员员、直接接上级，，直接下属、、间接下下属、职职务编号号2.工作关系系:指一职务务与组织织内外其其他部门门或机构构发生的的工作联系和和协作关关系3.工作概述述:用最简练练的文字字阐述该该职务的的关键职职责以及及要达到的工工作目标标4.工作职责责:是职务说说明的主主体。按按重要性性的顺序序逐项列列出主要职责责、工作作任务、、工作权权限、工工作标准准5.工作时间间:指工作时时间是否否有规律律，是是否需要要加班、、倒班，工作作时间的的自由支支配程度度6.工作条件件:指任职者者履行职职责所需需要的设设备设施施、工工具7.工作环境境:物理环境境:工作场所所，温度度、空气气、噪音音、舒适度等。。安安全环境境:工作的危危险性、、可能发发生的事事故、易患的职职业病指任职者者胜任该该项工作作必须具具备的最最低任职职条件1.身体素质质:一般包括括性别、、年龄、、身高、、健康状状况2.个性特征征:指胜任该该项工作作必备的的性格类类型、个个人品质质3.教育水平平:指胜任该该项工作作必须具具备的最最低学历历、专业业4.工作经验验:指胜任该该项工作作必备的的工作年年限、以以往职务务、企业类型型5.知识（应应知）:指胜任该该项工作作必备的的专业知知识，如如政策法规、、业务知知识、机机器设备备的工作作原理、、操作规规程等6.技能（应应会）:指胜任该该项工作作必备的的操作能能力，如如使用计算机机的能力力7.工作能力力:指胜任该该项工作作必备的的能力，，如：计计划、组组织、培训训、指导导、协调调、沟通通、冲突突处理、、公文能能力行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练非行为面面谈行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练分组讨论论这次面谈谈问题出出在哪里里？······行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练请继续观观看行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练分组讨论论这次面谈谈问题出出在哪里里？······行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练使用行为为面谈技技巧面试马克克行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练面试之中中的提问问技巧提问方法法特点举例开放式如果只能能用yes或no来回答的的问题，就不不是好问问题，因因为你无无法获得有效效的信息息，因此此应尽量量问开放式的的问题。。修改法根据实际际情况对对事先设设计的问问题进行适当当的修改改。重复法如果应聘聘者没听听清楚问问题，可可以重复一遍遍。追问法将没有澄澄清的问问题继续续追问下下去。我问：你你是如何何与以前前的上司司相处的的？她回答：：我们相相处的很很好啊！！我会继继续问：那那么，你你是怎样样与他相相处的呢呢？你喜欢这这份工作作吗？（（封闭闭式）你是如何何做到的的呢？（（开放放式）对方的回回答可能能引发出出新的问问题对方对事事先设计计的问题题理解出出现偏差差行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练使用行为为面谈技技巧面试凯特特什么是胜胜任素质质行为面谈谈的STAR工具行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练情境方面面S目标任务务T行为方面面A结果方面面R通过有目目的的提提问，有有时需要启启发，帮帮助访谈谈对象整理理思绪，，引导他他集中谈论论真正体体现个人人素质要素素的关键键事件，，并针对谈谈话的具具体内容容追问，直直到获得得所需的的信息。请你详细细描述当当时事件件的情形形，为什什么会这这样？你为何要要这样做做？你要要完成一一项什么么任务？？这件事涉涉及到哪哪些人？？你在事事件中承承担什么么角色？？你当时是是怎么想想的，你你的感受受如何，，你打算算怎么做做？你实际上上是怎么么做的，，你说了了什么？？这件事的的结果如如何？你你对结果果有何看看法？别别人是怎么评价价的？在面谈过过程中我我们需要要获得每每个事件件的完整信息息行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练如何开始始行为面面谈漏斗原理理行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练海尔通用用素质模模型行为面谈谈漏斗式式提问行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练侦查工作作行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练海尔通用用素质模模型你需要探探究应聘聘者·沉默·回避·省略所传递的的信息行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练总结什么是胜胜任素质质行为面谈谈的主要要特点行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练·要求应聘聘者讲述述他/她过去实实际经历历的典型型事件而而非假定定的事件或抽象象的思想想观点。。·从中总结结并归纳纳出应聘聘者的思思想、情情感与行行为。。·继而判断断应聘者者的动机机、个性性、自我我认知、、能力等等影响其其行为以致工作作绩效的的胜任素素质水平平。·采用漏斗斗和STAR工具，引导应应聘人员员详细而而具体地地讲出事事件的细节，，特别是是他当时时而非现现在的看看法、行行为及结结果。·根据测评评维度（（要素）），提前前设计行行为面谈谈的题目目。行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练行为面谈谈问题之之两大忌忌行为面谈谈技巧之之一理论性问问题·作为一个个领导你你认为应应该如何何帮助下下属尽快快地成长长起来？？·请举例说说明你是是如何帮帮助下属属成长的的。引导性问问题·和客户打打交道需需要很强强的服务务意识，，你在和和客户打打交道时时是怎么做做的？·说说你遇遇过的一一个最难难打交道道的客户户。你是是怎么与与他打交交道的，结结果如何何？行为面谈谈与其他他测评技技能的训训练四种典型型的假行行为事例例·不完整的的叙述应聘者很很难详尽尽说明事事例中的的每一个个细节，，漏洞百百出。·含糊的叙叙述应聘者侃侃侃而谈谈并使用用不确定定的词，，却没有有具体讲讲述实际际行为。。·个人主主观看看法阐述的的是应应聘者者个人人的判判断或或观点点，没没有具具体讲讲述实实际行行为。。·不实际际的叙叙述谈的是是关于于将来来的设设想或或打算算，但但不是是已做做的事事情。。行为面面谈技技巧之之二行为面面谈与与其他他测评评技能能的训训练如何克克服假假行为为事例例事例跟进进········针对行行为部部分不不断追追问，，对方方将出出现这这样或或那样样的漏漏洞。。对于于虚假假事例例，应应聘者者很难难说清清每一一个细细节。。不完整整含糊糊一般来来说我我都可可以自自己应应付新新的工工作，，不须须请教教别人人。请你举举例说说明你你是怎怎样开开展新新工作作的，，当时时你是是怎么么想的的，最最终的的结果果如何何？我通常常采用用结构构化面面试方方法招招聘。。这个个办法法效果果很好好。你怎么么知道道这个个办法法效果果很好好，你你有什什么事事例来来证明明这点点吗？？主观观我相信信为客客户额额外尽尽力是是值得得的。。请举一一个例例子说说明你你为客客户额额外尽尽力的的经验验。我认为为，我我的想想法对对两个个部门门的合合作有有很大大的影影响。。请你告告诉我我，你你的想想法有有什么么具体体的影影响吗吗？不实际际我本来是是可以以处理理好这这件事事的。。不过过以后后再遇遇到这这类事事，我我知道道该怎怎么处处理了了。你当时时是怎怎么处处理这这件事事的呢呢？结结果如如何？？我想过过很多多帮助助下属属成长长的办办法，，我也也一直直在提醒醒他们们要重重视学学习，，不断断提高高自己己。请举两两个例例子说说明你你是怎怎样帮帮助下下属成成长的的，你你这样样做是是出于于什么么目的的？案例说明无领导导小组组讨论论行为面面谈与与其他他测评评技能能的训训练无领导导小组组讨论论什么是无领导小组讨论所谓“无领导”，是指不指定谁担任主持小组讨论的组长。所谓“小组”，是指由一组应聘者组成的一个临时小组，通常由4至6人组成，不指定座位，由他们自行入座，最好使用圆桌，以示每一个人具有同等的重要性。所谓“讨论”，是指小组成员讨论给定的问题，并做出决策。无领导小组讨论有什么特点主要用于测评中高层管理职位，具有以下特点：优点：

使应试者在无意之中暴露自己各个方面的特点

能观察到应聘者之间的相互作用

能测试出面试所不能检测出的素质缺点：

对测试题目和评估者的要求较高

应聘者有存在做戏，表演或者伪装的可能性如何评价无领导小组成员的表现

反应是否