精益生产十大工具(课件)

Jan,2014精益生产的十大改善工具DYSPJan,2014精益生产的十大改善工具DYSP

在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。

今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。大野耐一圈1驻足现场

在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐

1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则，通常采用帕累托图来表达。

识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。帕累托图2抓住重点

1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的

石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代提出，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，也是现代管理奠基人之一。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。这是一种相当灵活的工具。既可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。到目前为止，你已经识别出问题的根本原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。

石川图3找出根本原因

石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专

亨利·甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。

甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的项目管理发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这就需要使用PDCA原则，通称戴明环。

甘特图4分段计划实施

亨利·甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具

戴明环又称为PDCA环。爱德华·戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于沃特·休哈特，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师,PDCA即源自于他的构想。

运用PDCA方法时，要重点关注过程中的变化，田口教授认为变异是研究的重心。

戴明环5全面质量管理

戴明环又称为PDCA环。爱德华·戴明以其在日

田口方法主要运用在产品设计开发中的试验设计。田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。田口认为，变异是研究的中心。基本的改善方法已经具备，但如何激励员工来思考和行动呢？马斯洛需求层次理论提供了指引。田口方法6变化点管理

田口方法主要运用在产品设计开发中的试验设计。田

亚伯拉罕·马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何有针对性地进行激励。

通过激励以进行不断改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。奥巴测量法就是一种非常有用的目视现场工具。马斯洛需求层次7员工激励

亚伯拉罕·马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。

现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持不断改进呢？奥巴量尺8目视化管理

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专

海因里奇原则（HeinrichPrinciple）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的。

恰当地使用上述九种工具会改进安全、质量、成本和交期等。这帮助公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？海因里奇原则9关注细微隐患

海因里奇原则（HeinrichPrincip

当我们返回不断改进的起点，我们需要再次询问“什么是客户所需要的?”。狩野纪昭教授的Kano模型帮助我们有效地回答这个问题。卡诺模型10响应客户之声/客户之思

当我们返回不断改进的起点，我们需要再次询问“什

不断改进的最终目的，是满足并超越客户的需求。倾听客户之声，了解客户之思，是我们日常工作的出发点和落脚点。结语不断改进的最终目的，是满足并超越客户的需求。倾ThanksThanks谢谢观看精品PPT，下载后可编辑使用非常方便2022/12/1614谢谢观看精品PPT，下载后可编辑使用非常方便2022/12/Jan,2014精益生产的十大改善工具DYSPJan,2014精益生产的十大改善工具DYSP

在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。

今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。大野耐一圈1驻足现场

在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐

1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则，通常采用帕累托图来表达。

识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。帕累托图2抓住重点

1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的

石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代提出，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，也是现代管理奠基人之一。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。这是一种相当灵活的工具。既可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。到目前为止，你已经识别出问题的根本原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。

石川图3找出根本原因

石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专

亨利·甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。

甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的项目管理发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这就需要使用PDCA原则，通称戴明环。

甘特图4分段计划实施

亨利·甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具

戴明环又称为PDCA环。爱德华·戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于沃特·休哈特，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师,PDCA即源自于他的构想。

运用PDCA方法时，要重点关注过程中的变化，田口教授认为变异是研究的重心。

戴明环5全面质量管理

戴明环又称为PDCA环。爱德华·戴明以其在日

田口方法主要运用在产品设计开发中的试验设计。田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。田口认为，变异是研究的中心。基本的改善方法已经具备，但如何激励员工来思考和行动呢？马斯洛需求层次理论提供了指引。田口方法6变化点管理

田口方法主要运用在产品设计开发中的试验设计。田

亚伯拉罕·马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何有针对性地进行激励。

通过激励以进行不断改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。奥巴测量法就是一种非常有用的目视现场工具。马斯洛需求层次7员工激励

亚伯拉罕·马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。

现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持不断改进呢？奥巴量尺8目视化管理

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专

海因里奇原则（HeinrichPrinciple）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的。

恰当地使用上述九种工具会改进安全、质量、成本和交期等。这帮助公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？海因里奇原则9关注细微隐患

海因里奇原则（HeinrichPrincip

当我们返回不断改进的起点，我们需要再次询问“什么是客户所需要的?”。狩野纪昭教授的Kano模型帮助我们有