战略管理浙江大学,魏江

企业战略管理浙江大学管理学院教授魏江博士1Prof.WeiJiangStra.Mgt课程总体要求及说明2Prof.WeiJiangStra.Mgt1.1课程简介企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”核心内容外部环境分析——识别机会挑战内部条件分析——确定目标使命业务选择发展——培育竞争优势思考范畴总体、长远、持续3Prof.WeiJiangStra.Mgt 小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。1.2课程目标

大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。4Prof.WeiJiangStra.Mgt（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路1.3总体学习要求5Prof.WeiJiangStra.Mgt1.4具体要求PreviousbackgroundManagement&fundamentaltheoriesoperationalmanagement,finance,marketing,HRM,basiceconomicsAssessment----finaltest----casereport(includingPowerPointmaking)----writtenessay(includingstrategydesign)----presentation----participation

Necessarypreparation

Proofreading,teamworking,writing,etcMorethan1/3absentee,noqualification.Others6Prof.WeiJiangStra.MgtPartIIntroduction7Prof.WeiJiangStra.MgtWhatisthestrategy?8Prof.WeiJiangStra.MgtStrategyisthedirectionand

scopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarkets

andtofulfillstakeholder

expectation.(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)1.5ConceptCharacteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectation9Prof.WeiJiangStra.MgtLevel1:Corporatestrategyinconcernedwiththeoverallpurposeandscopeoftheorganizationtomeettheexpectationsofownersormajorstakeholdersandaddvaluetothedifferentpartsoftheenterprise.Level2:StrategicbusinessstrategyisabouthowtocompetesuccessfullyinaparticularmarketLevel3:operationalstrategiesareconcernedwithhowthecomponentpartsoftheorganizationintermsofresources,processes,peopleandtheirskillseffectivelydeliverthecorporate-andbusiness-levelstrategiesdirection1.6Levelsofstrategy10Prof.WeiJiangStra.Mgt1.7VocabularyofstrategyGeneralstatementofaimorpurposeQuantification(ifpossible)ormoreprecisestatementofthegoalResources,processesorskillswhichprovide‘competitiveadvantage’long-termdirectionCombinationofresources,processesandcompetenciestoputstrategyintoeffectThemonitoringofactionstepsto:assesseffectivenessofstrategiesandactionsmodifystrategiesand/oractionsasnecessaryOverridingpurposeinlinewiththevaluesorexpectationsofstakeholdersDesiredfuturestate:theaspirationoftheorganizationMissionStrategicarchitectureVision(strategicintent)GoalObjectivesCoreCompetencyStrategiesControl11Prof.WeiJiangStra.MgtHowstrategiescomeaboutinpractice?12Prof.WeiJiangStra.MgtLargefirmsvs.SmallfirmsCulture&OrthodoxResourcevs.Scope/spanManagerialstylesvs.IndustryEmployervsemployeeManagervssubordinateHeadquartervs.SubsidiaryNationalvs.MNCs…...1.8Strategicmanagement13Prof.WeiJiangStra.Mgt1.9AFrameworkforUnderstandingStrategicManagementinPracticePatternsofStrategicDevelopmentExplanationsofstrategicdevelopmentstrategyas:ManagerialintentOutcomeofcultureandpoliticalprocessesExternallyimposedConfigurationsforprocessChallengesforstrategydevelopmentCulturalwebStrategicdriftLearningorgan.14Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论论题题根据据战战略略计计划划学学派派和和设设计计学学派派的的观观点点，，企企业业可可以以而而且且应该该制制定定长长期期发发展展的的规规划划。。但但由由于于环环境境的的不不确确定定性性和和决策策的的有有限限理理性性，，有有观观点点认认为为企企业业要要制制定定长长期期战战略略（如如5年年发发展展战战略略））是是不不可可能能的的。。你你认认为为企企业业制制定定5年年或更更长长时时间间的的发发展展战战略略是是可可能能的的吗吗？？15Prof.WeiJiangStra.Mgt1.10战战略略管管理理本本质质和和基基本本问问题题战略略管管理理是是““以以不不变变应应万万变变””的的艺艺术术———““经经””与与““权权””的的统统一一———““学学习习””和和““学学习习如如何何学学习习””的的统统一一战略略是是确确定定性性和和不不确确定定性性之之间间的的权权衡衡———确确定定的的什什么么？？———不不确确定定的的是是什什么么？？战略略演演变变是是系系统统进进化化的的过过程程——长期、中中期和短期战战略的统一——动态性和和灵活性的统统一问题1年、5年、、10年战略略确定的什么么？16Prof.WeiJiangStra.Mgt企业的含义和和存在的理由由——企业为什么能能够得到回报报？——企业的业业务是什么？？——应该是什什么？——为什么？？1.10战战略管理本本质和基本问问题17Prof.WeiJiangStra.Mgt企业能够得到到回报的根本本在于能创造造并向社会提提供独特的价价值。独特价值的载载体是独特的的产品和服务务——业务；；独特的业务依依赖于自身独独特的资源和和能力，及其其与外部环境境的适应；独特能力来自自于企业长期期的积累和战战略家的眼光光。1.10战战略管理本本质和基本问问题18Prof.WeiJiangStra.Mgt战略管理的本本质

——阐阐明企业为什什么能够得到到回报战略管理的基基本问题——业务确确定过程Cando!(Opportunity)Shoulddo!(Constraints)Beabletodo!(Potentials)1.10战战略管理本本质和基本问问题19Prof.WeiJiangStra.Mgt管理就是“让让人做事以取取得预期的成成果。”（HaroldKoontz,HeinzWeihrich）让：独裁、民民主、启发、、放任（如何何让？）人：知人善任任，用人所长长，容人所短短（谁？）做：规则型还还是非规则型型；结构化还还是非结构化？是否容容许自由创新新？（如何做做？）事：正确的事事还是错误的的事？目标还还是过程？1.11战战略管理的性性质管理的含义20Prof.WeiJiangStra.Mgt战略管理管理科学性+艺术性+战战略性=如何让人高效效愉快做事以以取得预期成成果。科学性：如何何让人高效地地做事；艺术性：如何何让人愉快地地做事；战略性：如何何让人有效益益地做事。1.11战战略管理的性性质21Prof.WeiJiangStra.MgtChapter2FramingStrategicManagement22Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求战略管理课程程体系有总体体认识；理解战略管理理本质和基本本问题；建立解决问题题整体思路框框架;明确该思路框框架的假设前前提.具体要求战略管理体系系前提战略管理整体体框架战略管理过程程分析战略管理根本本任务23Prof.WeiJiangStra.Mgt核心能力(假设III)特殊使命(假设II)环境分析(假设I)企业为什么能得到回报企业独特使命和业务可以做应该做能做做:有效益愉快有效率2.1战略略管理体系前前提24Prof.WeiJiangStra.MgtEnvironmentanalysis(环境分析)(SWOT)Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；；Opportunity（外部机会）Threats（外部威胁））---业务环环境分析2.1战略略管理体系前前提:三基本本假设Organizationalspecialmission(特殊使命)---业务选选择战略Corecompetency(核心能力)----竞争优势和互互动战略25Prof.WeiJiangStra.Mgt第一部分战战略管理总总论第三部分：竞竞争优势战略略竞争优势源泉泉竞争优优势获取竞争优势持续续竞争合合作互动第二部分：业业务选择与发发展目标与使命业业务务选择环境业务发展战略略选择第四部分：战战略实施措施施战略方案评选选、资源组织织优化、实施施过程控制2.2FrameworkofStrategicManagementSM性质与发展SM体系架构SM本质与基本问题26Prof.WeiJiangStra.MgtWhatistheprocessofstrategicmanagement?27Prof.WeiJiangStra.Mgt制定、实施和和评价使组织织能够达到其其目标的，跨跨功能决策的的艺术和科学学（FredR.David,1996)战略评价战略实施战略制定—认清现状：：符合实际、、相互协同——采取行行动：上下同同欲、积极投投入

—确确认结果：动动态调整、灵灵活适用2.3战略略管理过程28Prof.WeiJiangStra.Mgt战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革2.3Process29Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施2.3ProcessDescription30Prof.WeiJiangStra.Mgt2.4战略略管理根本任任务根据内外环境境分析,解解决拟做什么么,即战略略的根本任务。制制定、实施和和评价‘拟做做’。拟做想做敢做能做可做该做业务选择和发发展战略竞争优势战略略竞争互动战略略31Prof.WeiJiangStra.MgtChapter3VisionandMission32Prof.WeiJiangStra.Mgtoutline总体要求以“为顾客/用户创造独独特的价值””为根本，确确立企业愿景、使使命和目标，，建立具有企企业自身特征征的目标、使命命表述，作为为企业指导思思想。具体内容业务选择根本本价值导向理念念战略目标表述述企业使命表述述33Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界界业务定义范围围企业经营理念念战略实施绩效效战略决策纲要要具体行动安排排战略制定战略实施StrategicProcess34Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴务实创新团队合作以人为本追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度

客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率

制造成本、管理费用占总收入比例

制造成本管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标35Prof.WeiJiangStra.MgtMissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%RELATIONAMONGMISSION,GOAL.OBJECTIVE,STRATEGY,ANDACTIONS36Prof.WeiJiangStra.Mgt3.1业务务选择根本讨论题1决定企业业生产什么的的最终因素是是什么?2企业生产产产品取得竞竞争优势的根根本保证是什什么?3用户为什什么要购买你你的产品?4生产同样样产品的两家家企业,为为什么1家能能成功,另一家则可能能走向失败?37Prof.WeiJiangStra.Mgt用户导向的基基本理念“用户需要什什么？”““我能为用户户提供什么？？”—“人所欲，，施于人”—“人所欲，，已所为”+“已所欲，，施于人”3.1业务务选择根本:用户导向理理念企业与用户关关系的界定—顾客是上帝帝；—顾客永远是是对的；—顾客总是对对的—帮顾客排忧忧解难（急顾顾客之所急，，忧顾客之所所忧）—顾客是衣食食父母；—顾客是给我我们发工资的的；—尽量让顾客客满意。38Prof.WeiJiangStra.Mgt满足顾客价值值----随时时站在对方立立场,把对对方的价值满满足作为首要要问题；把这这种思想融入入自己的事业业，那你终究究会得到自己己的幸福；----尽管管顾客并不总总是对的，但但要让他觉得得是对的；价值定位：质量、服务、、成本、速度度、创新服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐荐率3.2用户户价值导向理理念39Prof.WeiJiangStra.Mgt3.3企企业立身之本本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意40Prof.WeiJiangStra.Mgt作用----明确确业务发展方方向和主题----协调调组织内部和和外部关系----建立立顾客导向理理念3.4企业业使命41Prof.WeiJiangStra.Mgt3.3Firm'sMission使命表述:对对组织最重重要意图的总总体陈述。愿景主要意图和追追求主要活动和期期望获取的地地位顾客、股东、、员工和社会会价值定位能力和资源42Prof.WeiJiangStra.MgtSTATEMENT----CUSTOMER（顾客））----MARKET（（市场）----PRODUCT/SERVICES（（产品/服务务)----TECHNOLOGY（技技术）----SURVIVAL/ROWTH/PROFITABILITY（生存、发展展和盈利）----PHILOSOPY（经经营理念）----SELF-CONCEPT（自我意意识）----CIS（企业形形象）----CAREER（（员工职业发发展）3.3Firm'sMission43Prof.WeiJiangStra.Mgt第一条[追求]华为的追求是是在电子信息息领域实现顾顾客的梦想，并依靠点点点滴滴、锲锲而不舍的艰艰苦追求，使使我们成为世界级领先企企业。为了使华为成成为世界一流流的设备供应应商，我们将将永不进入信息服务业。。通过无依赖赖的市场压力力传递，使内内部机制永远处于激活状状态。第二条[员工]认真负责和管管理有效的员员工是华为最最大的财富。尊重知识识、尊重个性性和不迁就有有功的员工，，是我们事业可持续成长长的内在要求求。第三条[技术]广泛吸收世界界电子信息领领域的最新研研究成果，虚心向国国内外优秀企企业学习，在在独立自主的的基础上，开放合作地发发展领先的核核心技术体系系，用我们卓卓越的产品自立于世界界通信列强之之林。第四条[精神]爱祖国、爱人人民、爱事业业和爱生活的的我们凝聚力的源泉。。责任意识、、创新精神和和团结合作精精神的我们企业文化的精精髓。实事求求是是我们的的行为准则。。华为公司核心心价值观44Prof.WeiJiangStra.Mgt第五条[利益]华为主张在顾顾客、员工与与合作者之间间结成利益共同体。。努力探索按按生产要素分分配的内部动动力机制。我们决不让雷雷锋吃亏，奉奉献者定当得得到合理回报报。第六条[文化]资源是会枯竭竭的，唯文化化生生不息。。一切工业产品都是是人类智慧创创造的。华为为没有可以依依存的自然资源，唯有有在人的头脑脑中挖掘出大大油田、大森森林、大煤矿……。精精神是可以转转化为物质的的，物质文明明有利于巩固精神文明明。我们坚持持以精神文明明促进物质文文明的方针。这里的文文化，不仅仅仅包含知识、、技术、管理理、情操……，也包含含了一切促进进生产力发展展的无形因素素。第七条[社会责任]华为以产业报报国和科教兴兴国为己任，，为公司的发展展为社区作出出贡献。为伟伟大祖国的繁繁荣昌盛，为中华民族的的振兴，为自自己和家人的的幸福而不懈懈努力。华为公司核心心价值观（续续）45Prof.WeiJiangStra.MgtExamplesOfMissionDefinitionPARIOLD：不断完完善和营销即即时成像系统统以满足美国和西欧较较富有家庭在在亲情、友情情、美好记忆忆和幽默等方面的的需要。MCDONALD’S：在洁净友好的的餐馆里为世世界范围内广泛的的快餐用户提提供有限种类类的、迅速可可口的、物有所所值的热食。。Examples:Missiondefinitions46Prof.WeiJiangStra.MgtDISCUSSION提高生产力是是否是企业的的目标？提高市场占有有率是否企业业目标？3.4GoalsandObjectivesWHATISTHEFIRM’SGOAL?47Prof.WeiJiangStra.MgtTheultimateGOAListheprofit(Financeterms).Howtogaintheprofit?Threecriticalindicators:----Netprofit----ROI(Returnofinvestment)----Cashflow哇，钱钱！3.4GoalsandObjectives48Prof.WeiJiangStra.MgtCOMPONENTSGOALSTATEMENT----期期望实实现的的效果果----灵灵活性性----可可衡量量性（（操作作性））----长长期和和短期期的一一致NATUREOFGOAL/OBJECTIVESMART：Specific（（具体体性））；Measurable（（可衡衡量性性）；；Attainable（可可实现现性））；Realistic（现现实性性）；；Time（时时间期期限））3.4GoalsandObjectives49Prof.WeiJiangStra.Mgt每组负负责人人代表表全组组汇报报，但但负责责人要要轮换换，每每位成成员只只能作作一次次演讲讲；每小组组根据据以下下要求求对演演讲和和讨论论效果果评分分。演讲要要求：：(1)演讲讲内容容要具具有系系统性性、逻逻辑性性和条条理性性（问问题只只是提提示，，不能能作““简答答题””）（（3分分）;(2)演讲讲内容容和回回答问问题的的正确确性和和说服服力（（2分分）;(3)演讲讲者具具有良良好的的语言言表达达能力力和技技巧（（2分分）;(4)有具具召感感力和和吸引引力的的非语语言表表达技技巧（（1分分）;(5)小组组成员员之间间的良良好配配合技技能（（2分分）。。案例分分析要要求50Prof.WeiJiangStra.Mgt案例讨讨论（（一））电影业业的使使命是是什么么？业业务是是什么么？中国电电影业业滑坡坡的根根本原原因是是什么么？电影业业应注注重娱娱乐性性还是是艺术术性？？D先生生的改改革思思路是是否可可行？？向娱乐乐城方方向发发展的的潜力力如何何？如如何面面对录录象、、电视视的冲冲击？？你认为为电影影业发发展的的前景景如何何？出出路何何在？？51Prof.WeiJiangStra.MgtChapter4AnalysingtheEnvironment52Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要要求掌握内内外环环境对对企业业战略略制定定的作作用，，以及及内外外环境的的交互互匹配配。重重点在在于理理解环环境分分析思思路和和内外环境境作用价价值，初初步了解解资源观观、能力力观、制度观等等理论背背景和环环境分析析最新理理论发展展,并并掌握运用用环境分分析工具具—SWOT分分析、波波特分析析模型、六力力互动模模型、内内部资源源定位等等。outline具体目标标环境战略略互动框框架内部条件件决定论论外部环境境影响论论环境分析析工具53Prof.WeiJiangStra.Mgt内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定4.1环环境--战略略互动框框架54Prof.WeiJiangStra.Mgt4.1环环境--战略略互动框框架组织外部主观解释客观资源组织外部市场:进入障碍碍、行业业集中、产产品差异异资源:有形资产产亚文化:知识、信信念、形形象庞文化:信誉、认认知、成成败行业范围响应企业战略构思资源分配配成败界定定资源分配配资源分配配55Prof.WeiJiangStra.Mgt机遇总是是垂青有有准备的的人！优势和劣劣势的相相对性和和可转化化性机遇与威威胁的相相对性和和可转化化性内因是根根本；外外因是条条件4.2内内部条条件决定定论56Prof.WeiJiangStra.MgtInternalanalysis:InfluencesonorganizationalpurposesOrganizationalpurposeMissionObjectivesCorporategovernanceWhomshouldtheorganizationserve?Howshouldpurposesbedetermined?BusinessethicsWhichpurposesshouldbeprioritized?Why?StakeholdersWhomdoestheorganizationserve?CulturalcontextWhichpurposesareprioritized?Why?ResourcesandStrategicassetsCompetenciesandCapabilities57Prof.WeiJiangStra.Mgt4.3外外部环环境影响响论58Prof.WeiJiangStra.MgtStepsinoutsideenvironmentalanalysisAssessthenatureoftheenvironmentAuditenvironmentalinfluencesIdentifykeycompetitiveforcesIdentifycompetitivepositionIdentifykeyopportunitiesandthreatsStrategicposition59Prof.WeiJiangStra.MgtSimplestaticDynamicComplexHistoricalAnalysisForecastingDecentralizationoforganizationDecentralizationoforganizationScenarioplanningEnvironmentalConditionApproachestomakingsenseoftheenvironment60Prof.WeiJiangStra.MgtAPESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocusontechnologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence61Prof.WeiJiangStra.Mgt风险且高收益风险和低收益稳定且高收益稳定且低收益

高进入障碍低高退出障碍低进入障碍碍：规模模经济、、产品差差异性、、资本需需求、转移成本本、促销销渠道、、政府政政策退出障碍碍：资产产专一性性、内部部战略关关系、情情感障碍、政政府和社社会制约约行业环境境分析与与选择62Prof.WeiJiangStra.MgtDiversofglobalizationGlobalStrategyTradepolicyTechnicalstandardHostgovernmentpoliciesScaleeconomicsSourcingefficiencyCountryspecificcostHighproductDevelopmentcostInterdependenceCompetitorsglobalHighex/importsSimilarcustomerneedGlobalcustomersTransferablemktingGlobalcompetitionGlobalmarketconvergenceGovernmentinfluencesCostadvantage63Prof.WeiJiangStra.Mgt4.4环环境分分析常用用工具64Prof.WeiJiangStra.Mgt内外环境境匹配分分析：SWOTProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization’senvironment(nomorethan7-8points)Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization(<8ps)Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints,ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights65Prof.WeiJiangStra.MgtStrengths&WeaknessMainstrengthsCapacityforinno.+++++++70GoodGPlinks+++++50Committedemployees+++0+40Goodjointworkingwithsocialservices+0++-31MainweaknessesLackofoutcomemeasures-----05Informationmea-surementsystems------06Provider-dominatedagenda0------++26Nofinancialgrowth+---+23+53537-25554KeyIssuesintheEnvironmentPolitics/NewTech-RisingDemo-Competitivelegislationnologiespublicgraphicmarket+-expectationtrendsExampleofSWOTanalysis66Prof.WeiJiangStra.Mgt行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain行业竞争环环境分析：：波特模型型67Prof.WeiJiangStra.Mgt六种竞争力力量模型资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客68Prof.WeiJiangStra.Mgt内部条件分分析：高标标定位(Benchmarking)‘Bestinclass’ThinkingPracticeCompetitorsCooperatorsCoordinatorsobjectivesExistinglevelresourcescapabilitiesRoad2Road1Road3Road3:leapfroggingRoad2:integrationRoad1:imitation69Prof.WeiJiangStra.Mgt资源和能力力定位三层层次LevelofBenchmarkingThroughExamplesofMeasuresResourcesResourceauditQuantityofresources,e.g.

revenue/employeecapitalintensityQualityofresources,e.g.qualificationsofemployeesageofmachinery uniqueness(e.g.patents)CompetencesinAnalysing

Salescallspersalespersonseparateactivitiesactivities

Outputperemployee

MaterialswastageCompetencesAnalysingoverall

Marketsharethroughmanagingperformances

Profitabilitylinkage

Productivity70Prof.WeiJiangStra.MgtChapter5MakingBusinessDevelopmentStrategies71Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求不管维持原原状、收缩缩，或扩张张，企业都都需在业务务上作战略性调整整。本章重重点要求分分析企业如如何根据内内外环境条件的变变化，来选选择相应的的业务发展展战略，以以及在选择相应战战略时应考考虑具备的的条件。outline具体目标业务展开途途径选择纵向整合拓拓展战略横向多元发发展战略业务组合重重构战略72Prof.WeiJiangStra.Mgt5.1业业务展开途途径选择业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构73Prof.WeiJiangStra.Mgt

难整合难度易快慢进入速度内部开发合并或收购联合开发和战略联盟合资企业联营网络组织特许/许可证并购、自创创、联盟？？5.1业业务展开途途径选择问题：并购购、自创和和联盟各自自条件？74Prof.WeiJiangStra.Mgt业务发展方方向市场当前新退出巩固市场渗透

产品开发市场开发差别化（B）（C）产品当前新(A)相关发展后向前向水平(B)相关多元化财务技能风险其它(C)无关多元化5.2纵纵向整合拓拓展战略75Prof.WeiJiangStra.Mgt原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化76Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题以下面情况况为例,说说明制定纵纵向整合决决策需要考虑哪哪些因素的的作用?----摩摩托车销售售企业向摩摩托生产发发展(后向向整合一体化)----洗洗衣机厂自自行生产控控制电路板板(后向整整合)----传传呼机生产产公司向传传呼业务发发展(前向向整合一体化)5.2纵纵向整合拓拓展战略77Prof.WeiJiangStra.Mgt5.2纵纵向整合拓拓展战略Strategy:BuyorMake?HorizontalMarketStructureHowmuchthebuyers?Howmuchthesellers?FrequencyofTransactionsHighfrequency?Lowfrequency?IndustrialCompetitivenessExitandexitobstacles?Competitiveinteraction?Moreprofit?ManagementControlDirectorvirtualcontrolHorizontalintegrationorspin-off?IndustrialDevelopmentCompetitivechaos?Marketmaturity?Industrialscenarios78Prof.WeiJiangStra.Mgt涉及因素：：设置成本、、交易费用用交易风险、、协调可能能5.2纵纵向整合拓拓展战略必要性：出现以下情情况，由于于交易不确确定、有限理性、、投机性，，可考虑纵纵向整合——买主与与卖主数量量很少；——对交易易依赖性强强(资产高高度专用性性)——交易十十分频繁可能性：市场进入障障碍、现有有企业反应应、跨地区文化化冲突79Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题某生产医药药中间体的的化工企业业兼并了水水泥厂后，，推行原来来的管理机机制和模式式，并由兼兼并前水泥泥厂厂长担担任总经理理，第一年年(1999)赢利利120万万元；于是是，2000/3公公司进一步步兼并了仪仪表厂，同同样推行管管理机制和和模式，也也由原副厂厂长担任总总经理，但但到6月被被迫退出，，交学费150万元元。原因何何在？有何何经验教训训？5.3横横向多元发发展战略某水泥厂搞搞工业园区区，内有新新型墙体材材料、彩瓦瓦厂、砖厂厂、水泥制制品交易市市场。公司司希望通过过多元化经经营寻求新新的经济增增长点，并并降低单元元经营带来来的风险。。你认为公公司的这两两个目标是是否能够实实现？80Prof.WeiJiangStra.MgtEXPERIENCESIndustrialanalysisProductdifferencesMarketingdifferencesManagerandManagingcapabilityFirm’’scultureMaturityofMGTsystem&model--corecompetitiveadvantage5.3横横向多元发发展战略81Prof.WeiJiangStra.Mgt相关因素：：技术、市市场、原料料、文化、、运行横向多元目目标和思路路5.3横横向多元发发展战略追求增长：：外部发展展机会与内内部资源的的平衡，使内部部资源得到到释放分散风险：：风险表面面分散和内内在集中的的平衡；风险负负相关（反反周期组合合）和资源、能能力正相关关的平衡增强实力：：强化核心心能力与多多元平衡发发展的权衡，基基于多元化化构筑核心心能力范围经济：：资源共享享，降低成成本，创造造新老业务的竞竞争能力82Prof.WeiJiangStra.Mgt

不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊强竞争地位弱企业

高核心业务潜在市场增长率

低选择合适的的机会5.3横横向多元发发展战略83Prof.WeiJiangStra.Mgt——不贸然然进入完全全陌生的行行业——同时经经营多种不不同领域的的产品——表面风风险分散实实际上集中中：如同时经营营室内装潢、水水泥、铝门门窗、卫浴浴设备——单一产产品占总销销售额比重重太高：如彩电占家电产品比比重过高，，经营灵活活性不够——以产定定销反导向向：先看自己能能做什么，，而不是先看市市场需要什什么——国内多多角化失败败原因：盲目跟风，，主营产品规模不经经济，行业业跨度过大大多元化禁忌忌5.3横横向多元发发展战略84Prof.WeiJiangStra.Mgt进得去、能能取胜、有有发展基础稳：在在当前市场场上，比对对手做得更更好的是什什么？进得去：为为在新市场场取得成功功，必须具具备什么优优势？站得住：进进入新业务务能否迅速速超越其中中现有竞争争者？无冲突：多多角化是否否会破坏公公司原有整整体战略优优势？能取胜：在在新业务领领域公司是是否有可能能成为优胜胜者？有发展：多多角化是否否能为公司司进一步发发展打下基基础？多角化战略略思考5.3横横向多元发发展战略85Prof.WeiJiangStra.MgtChapter6ResourcesofCompetitiveAdvantage86Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求竞争优势的的来源在于于企业自身身独特的、、能为顾客客创造价值的资源源和能力，，而且能较较竞争对手手更快、更更好地满足顾客的的价值需要要。从这一一基本思路路出发，探探讨如何分析企业业自身独特特的资源和和能力；如如何运用价价值创新理念和工工具创造独独特价值地地位。outline具体目标竞争优势涵涵义资源能力培培育顾客价值实实现价值创新导导向87Prof.WeiJiangStra.Mgt竞争优势：以资源与与组织能力力（活动））为基础，，以制度认认同为约束束，通过提提供用户认认为是物有有所值的产产品或服务务，比竞争争对手更好好地创造用用户所需的的价值来实实现。6.1竞竞争优势涵涵义竞争优势源源泉：战略略性资产———知识和和独特资源源竞争优势约约束：制度度和社会认认同；使命命、理念、、社会责任的的兼顾；竞争优势根根本：用户户导向的价价值创新和和能力激活活88Prof.WeiJiangStra.Mgt6.2Resources/knowledge,competencies&strategiccapablitiesResources/knowledge,capabilitiesandtheirrelationsAnalyzingstrategiccapability89Prof.WeiJiangStra.Mgt独特资源--战略性性资产稀缺性/不不可流动性性不可模仿性性缄默性/潜潜移默化性性顾客价值性性延展性/渗渗透性无法学：稀缺与专用用资源及能能力（不可可流动：无形、环境境、组合））学不全：不可言传的的经验、知知识和技能能、不可模仿的活动动能力不敢学：战略性恐吓和和威胁不愿学：先发优势、情情理相告、思思维惰性难替代：品牌优势、技技术优势、成成本领先90Prof.WeiJiangStra.Mgt知识资源圣人不积，既既以为人已愈愈有；既以与人己愈愈多。——《道德经经》（81章章）91Prof.WeiJiangStra.MgtPhilosophyofknowledgemanagementAprocessofknowledgeflowtosupportcashandmaterialflowEfficiencyandeffectivenessofinformationflowInput--knowledgeactivities--outputKnowledge&DistinctiveResourcesStructureofknowledgemanagementKnowledgemanagementcircleKnowledgemanagementplatformSupportsystems:hardwareandsoftware92Prof.WeiJiangStra.MgtTodeliverthemostsuitableknowledgetothemostsuitablepersoninthemostsuitabletimeandspaceHumanresourcecapital

StructuredCapitalKnowledgeManagementCircle(KMC)KnowledgediscoveryKnowledgeaccumulationKnowledgeMaintenanceKnowledgeApplicationKnowledgecreationKnowledgelearningKnowledgeinventoryKnowledgesharingnetworkIncentivesystemOrgan.structureOrgan.cultureOrganizationalsupportsystemDatabasedigDatabaseinventoryIntranetTechnicalsupportsystemFrameworkofKnowledgeManagement93Prof.WeiJiangStra.MgtKnowledgeManagementPlatformHardwareplatform----Technicalsupportsystem----Applianceforknowledgegaining----DesktopofknowledgemanagementOrganizationplatform----Organizationalincentivesystemandstructure----InstitutionalcontextandcultureKnowledgenetwork----visibleandinvisiblesharingnetworksKnowledgeinventory----tacitknowledgeinventory:HRM----Articulateknowledgeinventory:Database,etcServiceplatform94Prof.WeiJiangStra.MgtKnowledge-CreatingProcessesSocialization(sympathizedknowledge)Externalization(conceptualknowledge)Internalization(operationalknowledge)Combination(systematicknowledge)TacitKnowledgeExplicitKnowledgeTacitKnowledgeExplicitKnowledgeFromToSource:Nonaka&Takeuchi,TheKnowledgeCreatingCompany,OxfordUniversityPress,1995.95Prof.WeiJiangStra.Mgt战略略资资源源与与能能力力分分析析资源源与与能能力力关关系系———当当能能力力必必须须依依附附于于特特定定资资源源才才能能发发挥挥作作用用时时，，人人就会会丧丧失失自自我我，，变变成成资资源源的的附附庸庸和和奴奴隶隶；；———当当能能力力几几乎乎不不需需要要任任何何资资源源就就能能充充分分发发挥挥作作用用时时，，人就就能能找找到到自自我我，，变变成成独独立立于于资资源源的的生生命命主主体体———当当人人是是资资源源的的附附庸庸时时，，资资源源是是持持续续发发展展之之源源；；当人人独独立立于于资资源源成成为为生生命命主主体体时时，，留留住住人人成成为为企业业长长期期发发展展之之本本。。讨论论：：以以个个体体为为载载体体的的缄缄默默知知识识是是资资源源还还是是能能力力？？资源源与与能能力力概概念念———资资源源：：外外显显、、静静态态、、有有形形的的客客观观役役使使对对象象———能能力力：：潜潜在在、、动动态态、、无无形形的的主主观观能能动动条条件件96Prof.WeiJiangStra.MgtResourceauditCompetenciesInseparateactivitiesThroughlinkingactivitiesAssessingbalanceResourcesCompetencesBusinessunitsCoreCompetenciesTooutperformcompetitionTocreatenewopportunityIdentifyingkeyissuesSWOTanalysisCriticalsuccessfactorsUnderstandingstrategiccapabilityRigiditiesPreventingchangeComparisonHistoricalIndustrynormsBenchmarkingAnalysingstrategiccapability97Prof.WeiJiangStra.Mgt6.3顾顾客客价价值值实实现现质量服务创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V298Prof.WeiJiangStra.Mgt问题题：：什什么么因因素素滋滋养养客客户户的的忠忠诚诚？？内在在价价值值。。提供更更大、、更真真实的的价值值交易成成本。。顾客能能轻易易识别别你的的价值值沉没成成本。。客户因因更换换品牌牌，受受到沉沉没成成本和延迟迟利益益的限限制。。如航航空公公司给给旅客客里