房地产策划开发商的企业转型

今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变，完成企业转型。房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。开发商的企业转型：提升三条管理线企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。市场化：转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。规范化：建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。专业化：提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。开发商如何作企业?不能仅靠资源赚钱，还要靠项目运作能力赚钱——在二级市场赚钱:三个建议：市场化、规范化、专业化。市场化、规范化、专业化的依托:开发商企业的三条管理线。资源配置项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理客户管理架构管理计划管理成本管理执行力管理营销外包工程外包设计外包策划外包产品定位产品实现产品生产产品设计客户开发产出控制投入控制运营监管

组织管控

管理链挖潜项目管理价值链增效外包管理供应链借力

房地产开发企业专业化运营体系管理能力管理+专业专业能力案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。——《走向客户的6W》2003年今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着……2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。

崭新的营销方式由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交率为20.4%。

——摘自万科05年年报2006年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7％。——摘自万科06年年报09年年报表示，委托盖洛普作的客户满意度调查，相关数字有所提升。万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，日益发挥着重要作用。一、组织管控专业化——管理链挖潜二、项目管理专业化——价值链增效三、外包管理专业化——供应链借力提升开发商的管控系统，要从粗放管理转化到精细化管理，要解决四个基本问题：专业化的资源配置：管好人员专业化的系统运营：管好任务专业化的投入控制：管好投入专业化的产出控制：管好产出架构管理执行力管理成本管理计划管理一、组织管控专业化——管理链管理能力挖潜架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。管理架构诠释着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此，大多数开发商的管理架构都存在着这样那样的问题。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！！！设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第一、冲突型管理架构

表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计计变变更更！！样板板间间！！又超超了了！！图纸纸错错了了！！三个个和和尚尚没没水水喝喝设计计部部经经理理成本本部部经经理理总经理销售部经理工程部经理第二、非系统统型管理架构构表现为不同的的专业和部门门按照“铁路路警察，各管管一段”的方方式操作项目目，但没有人人对项目进行行系统和整体体管理，出了了问题，没人人负责。问题出在什么么地方？——几乎所有有的开发商都都照抄了生产产型企业的架架构：职能制制或项目制。。传统的地产公公司管理架构为了解决运行行效率问题，，万科不得不不在05年破破天荒地设立立了一个速度度奖。问题的症结在在于：身为服服务型行业的的开发商，偏偏偏选择了一一个生产型企企业的管理架架构。企业架构要解解决的核心问问题是分工与与组合。企业业性质不同，，架构强调的的重心不同。。生产型企业的的架构强调分分工，以分工工划分部门，，注重专业与与过程；服务型企业的的架构强调组组合，以职能能划分部门，，注重协作与与结果。开发商是第三三产业，第三三产业是服务务性行业，我我们本来就是是服务型企业业。开发商架构管管理权限系统责任系统任务系统职能系统管理架构开发职能梳理理开发职能组合合部门分工岗位职责工作权限职务关系规定定部门职能细分分部门工作接口口岗位责任细分分权限系统审批流程重大事项决策策管理的目标：：整体大于部分分之合根据公布的数数据，帕尔迪迪的周转率为为1.13倍倍，万科的周周转率为0.56，上市市开发商平均均周转率为0.3，而一一些开发商的的周转率只有有0.2左右右。假定它们们利润率都是是25%，但但年投资回报报率却大相径径庭。28%14%7.5%5%年回报率帕尔迪万万科科上上市市公司部部分公司司计划管理项目开发的效效益（投资回回报率），主主要取决于销销售利润率与与资产周转率率。而后者主主要取决于计计划管理能力力。开发企业的计计划管理是项项目运营的主主要管理手段段。计划管理理有四个方面面的意义：1、运营系统统的构建房地产开发工工作头绪繁杂杂，接口千头头万绪，只有有通过计划，，才能将这些些工作构建成成一个系统，，使之能够顺顺畅运转,协协调配合，并并防范系统性性风险。2、目标管理理的基础大部分开发企企业仍没有摆摆脱人盯人的的原始管理方方式，既使管管理人员劳累累不堪，也使使管理顾此失失彼。只有通通过计划，才才能奠定目标标管理的基础础，使每个人人主动的工作作。3、工作进度度的管理房地产开发周周期长，周转转慢，只有通通过计划，才才能加强各项项工作的进度度管理，提高高项目周转速速度和资金使使用的效率。。4、绩效考核的的标准只有将计划作作为绩效考核核的标准，考考核的指标才才可能量化。。很多开发商总总是抱怨“计计划赶不上变变化”，因而而放弃了计划划管理。““计划赶不上上变化”大致致由于两个原原因造成，第第一、不可控控因素；第二二、计划管理理能力；实际际上，第二个个原因更重要要。计划考核计划监控计划编制计划系统一级计划三级计划计划执行计划节点层级级计划工作周期期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划开发商计划管管理计划监控战略规划3—5年发展展计划项目及部门月度计划项目开发计划划成本计划销售计划资金计划管理计划年度经营计划划指标计划系统设计计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划二级计划三级计划四级计划计划编制项目策划外包选择客户定位目标客户市场调查签订合同工作任务书外包方考察需求分析价格定位产品研发（总经理控制制：一级节点10—20）（计划部门控控制：二级节点80—120））（部门控制：：三级节点400—600）一、计划节点点层级标准工作周期期案例1（设设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计6060555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170二、工作周期期控制标准工作周期期案例2（项项目总周期））序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825公司计划的执执行与监控部门月度工作作计划月度经营计划划会议计划平衡、计计划评审确认部门月度度计划部门计划半月月报半月计划例会会研究问题确认下半月计计划部门经理月报报业务督办单公司月度通报报执行执行前几年，市场场好，大多数数开发商都赚赚了钱。赚了了钱，这是市市场送的红包包，并不能掩掩盖运营中的的薄弱环节———成本管理理。随着市场的规规范和成熟，，房地产行业业的利润平均均化将是趋势势，只有改变变粗放式经营营，强化成本本控制，形成成行业成本优优势，才能赚赚更多的利润润。权威机构估计计，就全国平平均水平，每每10万平方方米的项目，，就有超过3000万资资金是不产生生任何价值的的，大约占建建设成本的17%。成本管理一位设计院负负责人这样说说，大多数设设计师，在设设计前期主要要关注建筑风风格，建筑形形式；在设计计中期主要关关注建筑的功功能关系、空空间关系；设设计的后期主主要关注建筑筑是否满足规规范要求，图图纸能否通过过政府相关部部门的审查。。设计师们基基本不关心经经济概念。为什么设计中中有这么大的的浪费？成本核算成本控制成本管理价值管理花多少，算多多少少花点，少算算点算多少，花多多少房地产开发企企业成本管理理的三个阶段段方案优化价值工程图纸优化成本管理系统统开发商的成本本管理目标成本的确确立动态成本的控控制项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理物业移交项目决算成本考核与总总结挣下来的是钱钱，省下来的的也是钱。土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本成本总结成本考核项目决策项目策划规划设计成本估算成本测算成本概算施工图预算初步设计施工图设计造价成本项目成本土地成本成本控制指导导书项目获取成本建议成本建议目标成本的确确立优化评审优化评审前期管理工程管理销售管理物业移交动态成本的控控制成本考核与总总结成本控制指导导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费工程结算项目结算成本考核动态成本控制制期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算执行力管理然而，团队执执行力的管理理，经常是高高管们头痛的的问题。员工为什么没没有老板操心心？道理很简单：：老板的收入入与结果挂钩钩，而员工收收入仅仅与过过程挂钩。因因此，解决执执行力问题的的根本方法就就是实施绩效效管理，让员员工的收入也也与结果挂钩钩。管理学中有句句名言：一个正确的决决策会被糟糕糕的执行所毁毁灭，一个错误的决决策会被优秀秀的执行所挽挽救。因此，要保证证项目的产出出，必须解决决团队执行力力问题。绩效考核的两两个基本前提提：1、计划管理理的完善2、薪酬体系系的配合绩效管理体系系包括二部分分内容：1、项目绩效效考核：强化化项目经营管管理指标落实实到操作层面面，使每个人人的利益与项项目效益相关关。考核结果果与年终奖金金总额挂钩；；2、月度计划划考核：配合合公司计划管管理体系的实实施，对部门门及员工工作作目标、工作作计划完成情情况进行月度度考核，每季季度综合考评评，考核结果果与绩效工资资挂钩。执行力管理的的核心是绩效效管理。绩效效管理的基本本原理是利益益驱动，基本本原则是量化化、透明、公公平。项目奖励基金金年度提取项目奖励基金金提取比例项目考核项目绩效考核核流程:项目绩效考核核项目业绩分享享目标值员工年度奖金金的分配部门及部门经经理奖励基金金的分配高管奖励基金金的分配二次分配（（分蛋糕））一次分配(切蛋糕糕)示例：一次分分配(切蛋蛋糕)关键因素：经经营业绩、、员工市场价价值、项目考考核项目经营收入入：1亿。员员工市场价值值：200万万/年项目周期：3年，项目周周期员工总市市场价值：200万××3=600万假定按员工市市场价值的1/3提取项项目绩效奖金金：600万万/3=200万项目分享目标标值：200万/10000万=2%项目业绩分享享目标值项目考核假定项目实际际收入12000万，项项目绩效考核核：90分项目绩效奖金金：12000万×2%×90%=216万项目奖励基金金提取第一年：200/3××70%=46.7万；第二年：200/3××70%=46.7万；第三年：216万-46.7万-46.7万=122.6万示例：二次分分配示例(分蛋糕)关键因素：市市场价值，绩绩效考核高管奖励基金金的分配部门岗位年工资初始分配比例

（1）考核得分

（2）高管分配权重（1）×（2）最终分配比例个