中远涂料薪酬、考评建议方案灯塔1课件

2001.11北京此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密中远涂料集团薪酬、考评建议方案（灯塔）（过渡时期）12001.11北京此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾2001年9月10日，远卓管理顾问和中远工业公司就双方合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问于2001年9月3日至12月15日为中远工业公司提供“确定中远涂料集团战略和集团管理模式，设计灯塔涂料公司组织结构、运营体系和营销管理体系，以及上述方案的过渡模式”的顾问服务。远卓管理顾问于2001年11月2日为中远工业公司作了项目中期报告说明会，并得到了中远工业公司的认可；双方于2001年11月21日就“中远涂料集团过渡模式”的组织结构作了进一步沟通并达成一致。本报告是基于过渡模式组织结构的建议方案，当公司组织结构和业务状况发生变化时，方案需进行相应调整。本报告汇集远卓管理顾问在11月3日至12月4日的咨询工作成果，供中远工业公司、灯塔公司领导和远卓管理顾问进一步交流使用。报告背景说明22001年9月10日，远卓管理顾问和中远工业公司就双方合作本报告以过渡期的中远涂料集团为对象介绍薪酬、考评方案中远涂料集团其他子公司战略发展部投资发展部财务中心人力资源部灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理商务部市场部技术服务部总经办财务部3本报告以过渡期的中远涂料集团为对象介绍薪酬、考评方案中远涂料过渡时期的中远涂料集团中，下属公司都是相对独立的经营和运作单位，考评工作主要在两个层面分别开展中远涂料集团树脂公司灯塔公司其他子公司天津关西公司上海关西公司下属子公司都是相对完整、独立的单位，各自独立经营和运作，集团较多地通过子公司董事会实施控制和影响。集团层面：人力资源部门主要负责集团各职能部门的考评以及指导下属公司和事业部的考评工作并备案。下属公司层面：人力资源部门负责各自公司或事业部的考评工作，并上报各自董事会审批后实施奖惩，年度考评、奖惩方案报集团备案。职能部门4过渡时期的中远涂料集团中，下属公司都是相对独立的经营和运作单灯塔公司是过渡时期中远涂料集团主要下属公司，也是本项目主要对象，薪酬、考评方案将以灯塔为例进行论述；其他子公司也可参照使用中远涂料集团其他子公司战略发展部投资发展部财务中心人力资源部灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理商务部市场部技术服务部总经办财务部5灯塔公司是过渡时期中远涂料集团主要下属公司，也是本项目主要对决定因素：适用于所有级别员工金额：320元/月，回民增加4元/月效益工资灯塔公司现有薪酬体系平均主义思想严重，没有按工作性质和贡献大小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性员工收入特种工资年功工资决定因素：每月各部门业绩情况；各岗位与职等系数系数：厂级：3，中层正职：2，副职：1.8，销售：1.2，技术：1-1.8，生产主任、调度：1.4，办公室主任：1.2，管理：0.9，生产人员：0.9基础工资评价改进建议与部门业绩有一定挂钩，但考核指标比较笼统管理部门与业绩没有相关性系数设置缺乏科学性没有体现不同职位收入的差异根据公司经营目标设定所有人员考核指标，按时考核，根据考核结果发放奖金奖金数目与各职位基本工资挂钩，体现职位差异针对不同工作设定不同职位序列，并增加职位职级，留出上升空间根据不同职位设定职位基本工资6决定因素：效益灯塔公司现有薪酬体系平均主义思想严重，没有按工已经具有或实现存在问题每年年初，各部门正职与公司签订“工作目标责任书”，但业务部门缺少财务指标设置只有销售人员有明确的月度销售与回款指标对“工作目标责任书”的完成情况没有检查与考评对中层干部的评议不能真实反映其工作业绩，没有具体、量化的考核，使考核流于形式考评流程设计不科学、不系统没有奖惩流程几乎没有与业绩挂钩的奖惩不具有或未实现明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评、奖惩流程奖惩与员工的考评挂钩管理制度要求现在状况灯塔目前基本不具有绩效考评体系灯塔现有绩效考评体系状况7已经具有或实现存在问题每年年初，各部门正职与公司签订“工作目薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考核体系—KPI关键业绩指标考评基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位KPI考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评8薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考考虑到KPI指标体系的复杂性，建议灯塔公司KPI考评实施范围到部门一级

公司高层经理考核到个人，设立个人KPI考核指标设立部门KPI考核指标。部门经理个人的奖惩与部门考核评分挂钩；部门总体奖惩由公司按照部门考核得分发放，部门职员由部门经理分配灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理总经办商务部市场部技术服务部财务部9考虑到KPI指标体系的复杂性，建议灯塔公司KPI考评实施范围考虑到销售部门工作特点，考评方案将在营销方案中单独细化销售体系的薪酬、考评方案将在营销方案中专门细化灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理总经办商务部市场部技术服务部财务部10考虑到销售部门工作特点，考评方案将在营销方案中单独细化销售体KPI关键业绩指标考评体系三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。11KPI关键业绩指标考评体系三大基本功能考核分KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初，灯塔高层管理人员和财务部门根据集团和董事会下年度工作要求制订灯塔公司预算大纲并由各部门细化，最后编写公司整体经营计划和财务预算。人力资源部门根据公司经营计划和预算统一制订具体指标。考核期末根据关键业绩指标的表现对各位中高层经理人员和各个部门进行业绩考评和实施奖惩各部门内部的考核和奖惩由部门经理根据部门情况和特点实施以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算 确定考核岗位的关键业绩指标每个约定考核期，灯塔公司人力资源部负责计算当期结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据灯塔公司召开经营会议，针对指标进行上阶段工作总结及下阶段计划12KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择职每年年初灯塔公司人力资源部与公司高层经理协商决定考核岗位的关键业绩指标总经理利润市场占有率公司计划、预算执行情况生产副总行政副总营销副总生产计划准确率合格率生产成本、费用预算技术副总新产品开发成功率新技术应用计划执行现场技术支持满意度研发费用预算控制总经理事务处理公司决议贯彻实施公司文件管理总经办主任营销部经理车间主任技术部经理科研中心经理技术方案提供及时性技术支持满意度漏检次数贯标计划执行新产品成功率新产品开发计划执行情况研发费用控制销售收入、利润新客户发展数量客户档案管理费用控制合格率重大事故发生次数生产成本、费用控制销售收入、利润销售政策执行费用预算控制市场占有率行政、后勤工作满意度人力资源满意度仓储、运输费用降低率管理办公室主任生产计划及时性生产计划准确性公司制度执行市场部经理市场占有率市场信息收集有效性广告投放计划效果市场活动组织情况物流中心经理发货及时性、准确性仓储、运输费用下降吕生产计划及时性、准确性举例资源部经理行政、后勤工作满意度重大事故发生次数人力资源工作满意度13每年年初灯塔公司人力资源部与公司高层经理协商决定考核岗位的关集团公司和董事会下达年度工作要求后，灯塔公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算内容： 负责人： 具体内容： 灯塔公司预算和经营计划灯塔公司高层经理、财务部财务目标业务组合目标研发目标质量目标成本目标人力资源目标……部门计划与预算销售计划销售政策费用预算生产计划合格率提高方案生产成本、费用预算新产品开发计划新技术应用计划现场技术支持响应速度改善计划研发费用预算库存周转率提高计划采购费用预算仓储费用预算运输费用预算……生产部门技术部门物流中心……营销部门14集团公司和董事会下达年度工作要求后，灯塔公司高层和财务部编写灯塔公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业绩指标举例指标得分标准权重资料来源54321公司利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部市场占有率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％市场部公司销售额超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％财务部公司费用预算执行情况低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上15％财务部战略规划制定情况规划科学、合理，前瞻性强，符合市场要求和公司情况，推动公司发展。规划科学、合理，有前瞻性，符合市场要求和公司情况，推动公司发展。规划比较科学、合理，对公司发展有一定帮助。规划欠科学，无法推动公司发展。规划存在失误，对公司发展产生负面效果。20％董事会该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间以权重反映各指标的相对重要性灯塔公司总经理KPI指标15灯塔公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施指标权重资料来源KPI目标确认书得分标准被考核人姓名填表时间部门职务我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字：批准：当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人：16具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种常规考核年度考核主要依据挂钩薪酬在约定考核期内被考核人或部门的KPI值该年度被考核人或部门常规考核KPI的平均值相关会议月/季度经营例会月/季度奖年度经营会议年度奖17业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种常规考考虑到工作特点的不同，建议灯塔公司的常规业绩考评分两种：生产部门每月考评一次，管理部门每季度考评一次每月考评每季考评事业部是相对独立的业务单元，下属生产部门和管理部门，可以参照灯塔公司进行划分灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理总经办商务部市场部技术服务部财务部18考虑到工作特点的不同，建议灯塔公司的常规业绩考评分两种：生产在每个考核期末灯塔人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划发放奖金经营总结会评定KPI分值人力资源部负责从财务、生产、销售等部门取得相关数据，填写公司中高层经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给分管副总公司组织部门以上经理召开月度经营总结会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排各部门按照下月工作目标与计划开展工作根据业绩考核结果发放当期奖金完成计划注：管理部门工作总结、考评周期为一季度，即每季度由公司组织公司部门以上经理召开公司季度经营总结会议，并制定下季度工作的具体安排19在每个考核期末灯塔人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPKPI评分流程计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的工作要点举例销售额：2000万目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：1900万实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，KPI得分：2.5分KPI得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分20KPI评分流程计算综合参照评分标准进行打分统计实际完成情况期远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际:超出目标20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2实际:低于目标5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时应该尽量进行折算21远超目标超过目标达到目标远低目KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户客下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价22KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人人力资源部汇总KPI考评结果，并填写当期KPI评分表指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率23人力资源部汇总KPI考评结果，并填写当期KPI评分表指标填写完成的KPI评分表举例指标新客户开发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率权重30%30%30%

10%资料来源财务部财务部财务部

财务部部门经理以上人员年终KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间部门职务XXXXX部副经理2002.1达标率67%119%104%

107%举例Xx部24填写完成的KPI评分表举例指标权重资料来源部召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排目的： 在KPI考核的基础上，对各部门的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划参加者： 灯塔公司中高层经理主持者： 灯塔公司总经理会议时间：半天至一天月度/季度经营会议议题：总结本期各部门工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下期各部门工作计划25召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下人力资源部根据月奖或季奖计算公式计算并发放中高层经理个人和各部门当期奖金，各部门内部奖金由部门经理发放月奖计算公式月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳KPI综合评分月（季）度奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)各部门KPI评分表(每期KPI评分结果）例：某经理月基本工资3000元，月度奖系数0.14，月度KPI综合评分3月度奖＝3000*0.14*3＝1260元例：某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度KPI综合评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元季奖计算公式季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳KPI综合评分KPI综合评分部门月（季）奖系数月基本工资26人力资源部根据月奖或季奖计算公式计算并发放中高层经理个人和各每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写中高层管理人员和部门年度业绩考核表相关部分中高层经理对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准，并报集团备案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各中高层经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通27每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩沟通结灯塔公司人力资源部负责收集并平均各经理人员和部门当年常规KPI考核得分,形成年度KPI值，并填写管理人员和部门年度业绩考核表指标权重资料来源管理人员年度业绩考核表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率28灯塔公司人力资源部负责收集并平均各经理人员和部门当年常规KP各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释姓名部门职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）管理人员年终自我总结表本人签名：日期：29各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者： 时间：交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约1小时30由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流交流人力资源部根据年度KPI综合评分和基本工资水平计算编写公司年度奖惩方案，供总经理和年度经营会议审定年度奖计算公式:年度奖=月基本工资╳年度奖系数╳年度KPI综合评分年终奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门KPI评分表(当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分年度奖系数月基本工资例1：某经理月基本工资为3000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.5，则年度奖=3000*0.5*3.5=5250元例2：该部门下属员工基本工资总额为4000元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则部门年度奖总额=4000*0.4*3.5=5600元31人力资源部根据年度KPI综合评分和基本工资水平计算编写公司年总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批目的:在KPI考核的基础上，对部门经理以上管理人员和各部门本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者: 灯塔公司中高层经理主持者:灯塔公司总经理会议时间:半天至一天年度经营会议议题：总结本年度公司经营工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门以上经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾讨论确定本年度部门以上经理和各部门具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题灯塔公司副总经理的奖惩由总经理单独决定人力资源部汇总奖惩方案上报灯塔公司董事会审批后执行32总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并董事会同意灯塔公司上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者： 时间：通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时33董事会同意灯塔公司上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档KPI指标权重KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：34人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，年度考核报告举例KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：KPI指标新发展用户数量销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念...XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX副经理的解释...签名：XXX日期：01.12.24举例35年度考核报告举例KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考核体系—KPI关键业绩指标考评基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位KPI考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评36薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考建议灯塔公司人员薪酬结构由基本工资和奖金两部分组成月／季奖年奖基本工资一般人员薪酬构成根据岗位性质和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资部门经理以上人员按照KPI考核计算奖金部门经理以下人员在部门KPI考核基础上，由部门内部进行奖惩销售人员薪酬构成提成基本工资按照个人销售业绩发放注：销售人员薪酬具体方案将在营销方案中论述，本报告不作展开37建议灯塔公司人员薪酬结构由基本工资和奖金两部分组成月／季奖年建立企业职级序列考虑灯塔公司现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：

初级工见习工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级中级工技师高级技师技术员见习助理工程师工程师高级工程师初级文员见习中级文员高级文员资深文员经理主管高级经理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级二级销售三级销售一级销售销售助理销售人员序列：根据技能及资历分级38建立企业职级序列考虑灯塔公司现实情况，建议将企业所有人员分为根据不同岗位性质、重要性和技能，确定其职级39根据不同岗位性质、重要性和技能，确定其职级39建立企业薪酬序列设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以管理人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。80%70%60%工资序列见习期无段差段差50元段差100元段差150元段差200元4003503002502008007006005001400125011009502200200018001600举例40建立企业薪酬序列设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总职级与薪酬的对位，不同职级所对应的薪酬结构有所不同

初级工见习中级工技师高级技师技术员见习助理工程师工程师高级工程师初级文员见习中级文员高级文员资深文员110203035110203035设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放80%70%60%注：销售人员不在本方案中论述举例经理主管高级经理41职级与薪酬的对位，不同职级所对应的薪酬结构有所不同

初级工见确定基本工资前先建立灯塔公司的职级与薪酬序列42确定基本工资前先建立灯塔公司的职级与薪酬序列42根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资根据员工工作性质和岗位确定其职级序列再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定职级基本工资：3500元/月高级经理经理主管举例确定薪级经理人序列等差500元等差200元等差1000元43根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资根据员工工作性部门经理以上人员的月/季奖金根据每月/季KPI考评结果由人力资源部计算并发放管理人员月/季奖计算公式月/季奖=本月/季度基本工资部门奖金系数╳KPI综合评分例：某经理月基本工资2500元，所在部门奖金系数0.1，季度KPI综合评分4季度奖＝250030.14＝3000元管理人员KPI评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)奖金系数确定表部门奖金系数月基本工资44部门经理以上人员的月/季奖金根据每月/季KPI考评结果由人力各部门的奖金根据每月/季KPI考评结果由人力资源部计算并发放到部门，由部门经理根据各部门特点以及员工个人的工作表现发放部门月/季奖计算公式月/季奖=部门本月/季度基本工资总额部门奖金系数╳KPI综合评分例：某部门有10名员工，月基本工资总额10000元，所在部门奖金系数0.1，月度KPI综合评分4月度奖＝100000.14＝4000元若部门经理平均分配奖金，则每名员工当月奖金400元部门KPI评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)奖金系数确定表部门奖金系数月基本工资45各部门的奖金根据每月/季KPI考评结果由人力资源部计算并发放部门的奖金系数根据该部门KPI综合评分和部门性质确定月/季度奖计算公式:月/季度奖=本月/季度基本工资╳部门奖金系数╳KPI综合评分在奖金系数上依部门的重要性以及部门对企业级KPI指标的贡献度决定部门奖励系数，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重奖对企业最终目标贡献最大的部门的原则KPI综合评分达到一定标准后才可以拿奖，同时重奖高业绩者月（季）奖系数确定表KPI综合评分人员类别生产副总及其下属部门

技术副总、行政副总及其下属部门小于2.02.0至4.0大于4.00.20.14000.050.75管理人员一般人员一般人员管理人员0.130.1000.10.15为减少方案试行期间的阻力，可适当降低KPI大于4.0时的奖励系数46部门的奖金系数根据该部门KPI综合评分和部门性质确定月/季度中高层经理个人的年终奖水平由人力资源部根据年终奖计算公式计算，由灯塔公司总经理和年度经营会议审定并最终经董事会审批管理人员年奖计算公式年奖=本年度基本工资平均部门年奖系数╳年度KPI综合评分例：某经理年度基本工资平均为2500元，所在部门年奖系数1.0，年度KPI综合评分2.5年度奖＝25001.02.5＝6250元管理人员KPI评分表(当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分(由公司高层和人力资源部在每年年终会议商议决定)年度奖系数确定表部门年奖系数月基本工资47中高层经理个人的年终奖水平由人力资源部根据年终奖计算公式计算各部门的年终奖金根据由人力资源部根据年终奖计算公式计算并发放，部门内部由部门经理根据各部门特点以及员工的个人工作表现发放部门年奖计算公式年奖=部门本年度平均基本工资总额部门年奖系数╳年度KPI综合评分例：某部门有4名员工，年度月基本工资总额平均3000元，所在部门年奖系数0.4，年度KPI综合评分4，部门年度奖＝30000.44＝4800元若部门经理按照员工个人月工资挂钩发放奖金，某员工平均月工资800元，则年奖＝8000.44＝1280部门KPI评分表(当年KPI评分的平均值）KPI综合评分(由公司高层和人力资源部在每年年终会议商议决定)年度奖系数确定表部门年奖系数月基本工资48各部门的年终奖金根据由人力资源部根据年终奖计算公式计算并发放部门的年终奖系数根据该部门KPI综合评分和部门性质确定年度奖计算公式:年度奖=本年度基本工资平均╳部门年奖系数╳KPI综合评分在年奖系数上依部门的重要性以及部门对企业级KPI指标的贡献度决定部门奖励系数，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重奖对企业最终目标贡献最大的部门的原则KPI综合评分达到一定标准后才可以拿奖，同时重奖高业绩者年奖系数确定表KPI综合评分人员类别生产副总及其下属部门

技术副总、行政副总及其下属部门小于2.02.0至4.0大于4.01.51.0000.40.5管理人员一般人员一般人员管理人员1.00.5000.50.7为减少方案试行期间的阻力，可适当降低KPI大于4.0时的奖励系数49部门的年终奖系数根据该部门KPI综合评分和部门性质确定年度奖举例：灯塔公司某副总经理年收入确定举例KPI考核表KPI得分3.5确定年度奖:8000╳1╳3.5=28000元确定基本工资(M13):8000╳12=96000元年收入:96000+47040+28000=171040元浮动收入占总收入比例44%职级序列高级经理主管经理确定月度奖:8000╳0.14╳3.5=3920元╳12=47040元薪级序列50举例：灯塔公司某副总经理年收入确定举例KPI考核表KPI得分考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考核体系—KPI关键业绩指标考评基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位KPI考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评51考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考核体系分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系正式运行

修订关键业绩指标制定计划正式运行阶段灯塔公司确定各部门和部门经理以上人员个人职责的基础上，确定公司的薪酬、考评方案灯塔公司制定2002年公司计划预算的基础上，公司高层和人力资源部确定2002年公司中高层经理和各部门关键业绩指标人力资源部根据公司年度计划和预算确定考评指标值公司按照确定的考评方案检查各经理人员和各部门的工作并进行阶段性奖惩；销售人员按照提成办法实施奖惩其间根据经营状况可以进行调整考评指标和指标值2002年底，公司高层经营会审核人力资源部提交的基于年度KPI考评的奖惩方案并报董事会批准，批准后执行2003年灯塔公司按照KPI考评体系开展工作，每个考核期和年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩工作要点试行日常考核和年终奖惩

确定关键业绩指标制定计划根据2002年KPI考评体系试运行的情况，2002年底公司中高层和人力资源部对关键业绩指标进行总结和修订，使其更加合理公司高层考虑扩大关键业绩指标考评范围公司制订2003年年度计划，正式将KPI考评体系纳入计划体系中试运行阶段时间2001年12月2002年1-12月2002年底2003年52分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系 正式运行阶薪酬调整流程与注意事项年终绩效评估确定工资特别晋级职员的工资变化每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门，各部门经理确定特别晋级人员。没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其日常工作表现，由部门经理决定是否特别晋级有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级确定总体晋级幅度和特别晋级额度确定有职位变动职员的工资变化1234注意事项当员工薪酬标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪酬；当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。53薪酬调整流程与注意事项年终绩效评估确定工资特别晋级职员的工资针对中远涂料集团及其主要实体灯塔公司的目前状况，薪酬、考评方案报告将按以下结构展开建立有效的考核体系—KPI关键业绩指标考评基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位KPI考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评54针对中远涂料集团及其主要实体灯塔公司的目前状况，薪酬、考评方重要岗位KPI考评指标灯塔公司总经理灯塔公司生产副总经理灯塔公司营销副总经理灯塔公司技术副总经理灯塔公司行政副总经理总经理办公室主任财务部经理生产管理办公室主任生产车间主任动力车间主任技术部经理质检科科长涉外技术科科长科研中心经理资源部经理人力资源科科长行政科科长安保科科长物流中心经理储运科科长采购科科长55重要岗位KPI考评指标灯塔公司总经理技术部经理55灯塔公司总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部市场占有率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％市场部公司销售额超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部公司费用预算执行情况低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上15％财务部战略规划执行情况在董事会战略规划基础上出色执行,获得超出预期的结果在董事会战略规划基础上较好执行,完成预期结果基本完成董事会战略规划未能完成董事会战略规划与董事会战略规划发生偏差25％董事会56灯塔公司总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公灯塔公司生产副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321生产计划执行完全执行,提出优化建议完全按时执行基本执行,偶有延期未能执行,时有延期未能执行,严重影响销售30％物流中心产品合格率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％质检科重大异常事故次数低于目标数＊次低于目标数＊次目标数高于目标数＊次高于目标数＊次15％生产办处理时效性低于目标＊天低于目标＊天目标天数高于目标＊天高于目标＊天15％生产办客户质量投诉次数低于目标数＊次低于目标数＊次目标数高于目标数＊次高于目标数＊次20％质检科57灯塔公司生产副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司营销副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司销售额超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％财务部公司销售利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部市场占有率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上10％市场部营销计划规划和执行规划出色,执行获得很好效果规划具有可执行性,执行效果良好规划具有可执行性,执行获得效果规划缺乏可执行性,执行效果不佳规划混乱,无法执行15％总经办新产品当年销售额超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％财务部库存周转率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上10％财务部58灯塔公司营销副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司技术副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321新产品当年销售额超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部公司市场占有率增长率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％市场部研发费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上15％财务部销售部门满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分25％销售部门质量标准贯彻情况超标准贯彻全面贯彻,未有违反基本贯彻,偶有违反贯彻效果不佳,时有违反未能贯彻20％总经办59灯塔公司技术副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司行政副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司行政工作满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分20％公司内部调查公司管理费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上20％财务部公司行政制度制定和执行制度合理,执行有力,获得很好的效果制度合理,执行尚严格,获得效果制度基本合理,偶有违反,获得效果制度存在一些问题,时有违反制度存在相当问题,可执行度低20％公司内部调查公司人力资源规划制定和执行规划超前,极好的辅助公司经营活动规划合理,满足公司经营需求规划基本合理,能满足公司经营需求规划存在问题,不能满足需求规划发生偏差,妨碍公司经营25％公司内部调查公司销售利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部公司重大安全事故次数和处理时效事故＊次,提前处理完毕事故＊次,在要求时间内处理事故＊次,基本在要求时间内处理事故＊次,＊次超出要求时间处理事故＊次,未在要求时间内处理30％安保科60灯塔公司行政副总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司总经理办公室主任KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司经营数据收集数据按时上报,数据分析为总经理提供有力依据数据按时上报,数据分析为总经理提供一定依据数据按时上报数据上报偶有延迟数据上报时有延迟25％总经理公司经营计划质量和上交时效提前1天,信息完整,文字组织优美提前1天,信息完整准时递交,信息完整延迟1天或有信息缺失延迟2－3天或有信息大量缺失20％总经理总经理事务处理情况高效、高质完成,满意度高按时完成,比较满意基本完成,基本满意时有不能完成,尚满意经常不能完成,不满意15％总经理总经理满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分20％总经理公司法律事务处理提前处理完毕,获得超出预期效果提前处理完毕在要求时间内处理完毕处理略有延迟处理严重延迟,造成影响20％总经理61灯塔公司总经理办公室主任KPI指标指标得分标准权重资料来源5灯塔公司财务部经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部综合税率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部资金成本超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部公司预算质量和上交时效提前上交,预算精确提前上交,基本准确按时上交,实际差异不大延迟上交,实际差异不大延迟上交,实际差异较大10％财务部财务制度制定和执行制度完善,推行有序,执行全面.高效制度完备,推行有序,执行全面有效制度完备,推行有序,基本执行制度略有缺陷,基本执行制度有缺陷,执行不力15％会计事务所财务部门管理财务支持工作高效开展,支持业务力度大财务支持工作有效开展,对业务有一定支持财务工作正常开展,能够配合业务财务工作存在问题,业务部门发生投诉财务工作混乱,业务部门经常投诉20％总经理、各部门62灯塔公司财务部经理KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司生产管理办公室主任KPI指标指标得分标准权重资料来源54321生产计划执行完全执行,提出优化建议完全按时执行基本执行,偶有延期未能执行,时有延期未能执行,严重影响销售30％物流中心排产计划编制满足生产计划,高效利用设备满足生产计划,设备利用率较高基本满足生产计划,设备略有浪费未能满足生产计划,设备安排低效未能满足生产计划,设备严重浪费20％各车间主任生产数据收集上报按时上报,对数据分析有深度按时上报,对数据有分析按时上报延迟上报＊次延迟上报＊次20％生产副总63灯塔公司生产管理办公室主任KPI指标指标得分标准权重资料来源灯塔公司生产车间主任KPI指标指标得分标准权重资料来源54321排产计划执行完全执行,提出优化建议完全按时执行基本执行,偶有延期未能执行,时有延期未能执行,严重影响销售30％生产办产品合格率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上30％质检科重大异常事故次数低于目标数＊次低于目标数＊次目标数高于目标数＊次高于目标数＊次15％生产办处理时效性低于目标＊天低于目标＊天目标天数高于目标＊天高于目标＊天15％生产办客户质量投诉次数低于目标数＊次低于目标数＊次目标数高于目标数＊次高于目标数＊次10％质检科64灯塔公司生产车间主任KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司动力车间主任KPI指标指标得分标准权重资料来源54321排产计划执行完全执行,提出优化建议完全按时执行基本执行,偶有延期未能执行,时有延期未能执行,严重影响销售30％生产办重大异常事故次数低于目标数＊次低于目标数＊次目标数高于目标数＊次高于目标数＊次20％生产办处理时效性低于目标＊天低于目标＊天目标天数高于目标＊天高于目标＊天20％生产办生产车间满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分30％各生产车间主任65灯塔公司动力车间主任KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司技术部经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321对客户需求反应时间提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天25％销售部门设计方案通过率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％销售部门销售部门满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分10％销售部门质量标准贯彻情况超标准贯彻全面贯彻,未有违反基本贯彻,偶有违反贯彻效果不佳,时有违反未能贯彻40％总经办66灯塔公司技术部经理KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司质检科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321质量分析及时性和质量提前提交,指出问题和改进措施按时提交,指出问题和改进措施按时提交,指出问题未按时提交,指出问题未按时提交,未找出问题25％技术部经理质量异常处理及时性目标时间提前＊,处理效果很好目标时间提前＊目标时间目标时间延迟＊目标时间延迟＊,处理失误25％质检科客户质量投诉次数低于目标数＊次低于目标数＊次目标数高于目标数＊次高于目标数＊次20％投诉接待部门质量标准贯彻情况超标准贯彻全面贯彻,未有违反基本贯彻,偶有违反贯彻效果不佳,时有违反未能贯彻30％总经办67灯塔公司质检科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司涉外技术科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321对客户需求反应时间提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天40％销售部门设计方案通过率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上30％销售部门销售部门满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分30％销售部门68灯塔公司涉外技术科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54灯塔公司科研中心经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321新产品当年销售额超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部公司市场占有率增长率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％市场部研发费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上15％财务部科研项目完成情况提前完成,超过预期目标提前完成,达到预期目标按时完成,基本达到预期目标按时完成,未达到预期目标超期完成,未达到预期目标25％销售部门69灯塔公司科研中心经理KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司资源部经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司行政工作满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分15％公司内部调查公司行政费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上15％财务部公司行政制度制定和执行制度合理,执行有力,获得很好的效果制度合理,执行尚严格,获得效果制度基本合理,偶有违反,获得效果制度存在一些问题,时有违反制度存在相当问题,可执行度低10％公司内部调查公司人力资源规划制定和执行规划超前,极好的辅助公司经营活动规划合理,满足公司经营需求规划基本合理,能满足公司经营需求规划存在问题,不能满足需求规划发生偏差,妨碍公司经营30％公司内部调查公司重大安全事故次数和处理时效事故＊次,提前处理完毕事故＊次,在要求时间内处理事故＊次,基本在要求时间内处理事故＊次,＊次超出要求时间处理事故＊次,未在要求时间内处理30％安保科70灯塔公司资源部经理KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司人力资源科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司人力资源规划制定和执行规划超前,极好的辅助公司经营活动规划合理,满足公司经营需求规划基本合理,能满足公司经营需求规划存在问题,不能满足需求规划发生偏差,妨碍公司经营30％公司内部调查招聘及时性和质量提前完成招聘,人员符合要求按时完成招聘,人员符合要求按时完成招聘,人员未能全部符合要求招聘延期,人员未能全部符合要求招聘延期,人员大部分不符要求25％各部门负责人培训计划制定和执行计划完整,执行有序,效果极佳计划完整,执行有序,效果较好计划完整,基本执行,有效果计划存在问题,尚能执行,有效果计划存在问题,无法执行25％各部门负责人考评计划制定和执行达到奖惩效果,反应良好达到效果,个别人员存在意见基本达到效果,部分人员存在意见未能完全达到效果未能达到效果,人员反响强烈30％公司中高层经理71灯塔公司人力资源科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54灯塔公司行政科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司行政工作满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分50％公司内部调查公司行政费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上30％财务部公司行政制度制定和执行制度合理,执行有力,获得很好的效果制度合理,执行尚严格,获得效果制度基本合理,偶有违反,获得效果制度存在一些问题,时有违反制度存在相当问题,可执行度低20％公司内部调查72灯塔公司行政科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司安保科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司重大安全事故次数事故＊次事故＊次事故＊次事故＊次事故＊次40％行政副总公司安全事故处理及时性和质量提前处理完毕,效果较好按照规定时间处理,效果较好基本按照规定时间处理,偶有延迟,处理合理经常超过规定时间,处理尚合理经常超过规定时间,发生处理不当40％安保科上级主管满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分20％资源部经理73灯塔公司安保科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司物流中心经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司销售利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部公司销售收入超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部销售部门满意度满意度5分满意度4分满意度3分满意度2分满意度1分10％销售部门调查库存周转率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％财务部公司仓储运输费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上20％财务部74灯塔公司物流中心经理KPI指标指标得分标准权重资料来源543灯塔公司储运科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321发货准确率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上30％销售部门调查发货及时率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上30％销售部门调查库存周转率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％财务部公司仓储运输费用控制低于预算10％以上低于预算5–10％预算±5％高于预算5–10％高于预算10％以上20％财务部75灯塔公司储运科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源5432灯塔公司采购科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源54321采购计划完成情况按时完成,时有超前按时完成基本按时完成,偶有延误时有延误基本不能完成40％物流中心采购成本控制超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上40％财务部供应商档案管理信息完备,为采购提供高效信息支持信息完整,为采购提供有效支持档案建立,能够提供信息档案不完整档案未建立20％采购科76灯塔公司采购科科长KPI指标指标得分标准权重资料来源5432针对中远涂料集团及其主要实体灯塔公司的目前状况，薪酬、考评方案报告将按以下结构展开建立有效的考核体系—KPI关键业绩指标考评基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位KPI考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评77针对中远涂料集团及其主要实体灯塔公司的目前状况，薪酬、考评方KPI关键业绩指标考评考核员工工作绩效，针对管理人员还可以有更为全面的考核工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位提升激励全面发展78KPI关键业绩指标考评考核员工工作绩效，针对管理人员还可以有管理人员素质及潜力测评主要是一些定性指标的考评性质资料来源/评估人作用/影响工作业绩（KPI）：多为客观的数据指标主观软性指标主观软性指标人力资源部负责从有关部门取得数据直接上级下级直接上级下级反映实际工作表现决定年终奖励影响职业发展和下年度薪级变动影响职业发展和下年度薪级变动管理能力素质：职业道德素质：79管理人员素质及潜力测评主要是一些定性指标的考评性质资料来源/姓名部门职位填表时间得分管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力权重30%30%20%10%10%管理能力/道德素质综合得分分总分得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念权重10%10%20%30%30%总分高层管理人员管理能力/道德素质评分表评估人姓名与被评估人关系下级上级本人人力资源部组织上级、下级、本人对管理人员素质评分80姓名部门职位填表时间得分管理能力管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力5分能够高瞻远瞩，对公司和单元的战略作出超前、正确的远景规划有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量

组织协调能力强,管理得力,单元工作井然有序，工作效率显著创新能力强,锐意开拓,所属单元工作发生明显的改善能知人善用,用人所长，全面、及时、准确地发掘所有有潜能的职员

4分能作准确、及时的单元战略规划并与公司发展策略相吻合随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从

组织协调能力较强,管理水平较高,单元工作效率较高创新能力较强,所属单元工作有新意

能较好地识别人才,使用人才，发掘有潜能的下属职员

3分具有相当的战略规划能力，但有时在某些方面会有偏差有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它行政手段组织协调能力一般,单元工作基本正常进行有一定的创新能力,所属单元工作有设想,但步子不大一般能做到识别人才和使用人才，有时还能发掘有潜能的下属职员1分不具有战略规划能力，不能独立地制定单元发展规划不具有影响力，经常与他人发生矛盾组织协调能力差,不适于从事管理工作无开拓创新,没有创新的愿望，墨守成规不会识别人才和用人，与下属矛盾很多权重30%30%20%

10%10%2分有一定战略规划能力，但存在战略规划错误的现象有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织协调能力较差,单元工作时有问题

创新能力差,有创新愿望,但缺少办法能识别人才,但不善用人，极少发掘有潜能的下属考核内容高层管理人员管理能力评分标准表81管理能力5分1分权重考核内道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念5分品行端正，正直诚实，有典型的事迹

尽心尽责,任劳任怨,勇于完全承担部门经理应尽的职责在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力秉公办事,大公无私,廉洁奉公，能公平对待下属对企业文化有深刻理解，并能对企业文化有积极的影响

4分品行比较端正，较为正直诚实能承担工作中的责任，有较强的责任心，对工作高度负责

能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力

办事较公正,讲求原则,保持廉洁，能比较公平地对待下属对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广

3分品行基本端正，还算正直诚实工作能尽职,能如期完成任务，但工作主动性不太够在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够办事一般能做到公正,保持廉洁,一般能公平对待下属对企业文化有一定理解，较能身体力行1分品行不端正，不正直诚实，有明显的品德缺点工作责任心不强，缺乏主动性，敷衍职责，需有人督促基本上不具有与他人协作的精神，以个人为中心办事缺乏公正,不能保持廉洁，不能公平对待下属对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化权重10%10%20%

30%30%2分品行不很端正，不太正直诚实，但没有明显的品德缺点工作不太尽职,主动性较差，只能勉强履行职责在正常情