创新与价值链动力-中文版课件

1CharlesFine教授麻省理工学院马萨诸塞州剑桥市邮政编码：0214210月27日

charley@

摘自创新与价值链动力1CharlesFine教授摘自创新与价值链动力CharlesFine

ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB‘78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS‘81,OperationsResearch,PhD‘83,BusinessAdministration

CharlesFine'sresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.

Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.

FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.2CharlesFine

ChryslerLeaders3供应链与价值链价值链设计系统设计静态核心能力制造（自制）/购买（外包）关系设计战略意图动态快速变化外部力量解体依赖性能力发展去中间环节“进化生物学”供应链管理订单履行反应与预期库存质量、成本与服务灵活性反应时间物流配送采购预测运输“流动物理学”3供应链与价值链价值链设计供应链管理4商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器技术与创新动力4商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本齿轮根据规5商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力5商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互依赖的6价值链设计的战略影响：（谁让‘内置英特尔’现象发生？）1980：IBM设计产品、流程与价值链消费者/用户结果： 产品设计明显成功 价值链设计非常失败(IBM)IntelMicrosoftIBM英特尔位于内部经销

渠道OEM分系统供应商6价值链设计的战略影响：1980：IBM设计产品、流程与价7果蝇的教训：个人电脑1.当心内置英特尔现象。

（不论是哪个行业）2.战术性制造/购买： 采用外包可能比自制更便宜或更快。3.资源获取（购买）战略： 价值链设计能决定公司与行业以及利润与实力的命运。4.价值链控制地点的转移方式不可预测。7果蝇的教训：1.当心内置英特尔现象。8集成产品/系统架构

采用垂直工业结构IBMDECBUNCH微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件所有产品所有产品所有产品（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）计算机产业架构—1975-858集成产品/系统架构

采用垂直工业结构IBMDECBUNC9模块化产品/系统架构采用水平产业架构计算机产业架构—1985-95微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件IntelMacTI等MicrosoftMacUnixHPSeagate等IntelMacTI等IntelMotoAMD等Epson等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）9模块化产品/系统架构计算机产业架构—1985-95微处10产品架构、标准与价值链架构的动态变化：“二重螺旋线”模块化产品水平产业开放标准集成产品垂直产业专有标准Fine与Whitney:“制造/购买的决定过程是核心竞争力吗？”激励产品产业的集成产品产业分离压力组织刚度高维度复杂性少量竞争对手专有系统的高利润率供应商在市场的实力创新与技术进步示例：IBM、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业10产品架构、模块化产品集成产品Fine与Whitne11跃跃欲试集团您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？

高度垂直集成高度分离走向集成走向分离推动力是什么？11跃跃欲试集团您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？12什么推动行业变化速度？技术/创新推动、客户拉动、系统复杂性、国家政策手机或电脑应用通讯设备与网络半导体元件手机或电脑平台半导体制造设备消费者12什么推动行业变化速度？手机或电脑通讯设备半导体手机或电13所有竞争优势都是暂时的汽车：

福特在1920年、通用汽车在1955年、丰田在2000年电脑：

IBM

在1970年、Wintel

在1990年、苹果在2010年全球控制：

希腊在公元前500年、罗马在公元后100年、英国在1800年体育：

RedSox在2007年、Celtics在2008年、美国人在2009年

速度越快、控制越短13所有竞争优势汽车：14工业界中的进化：信息

快于微型芯片

快于汽车进化快于飞机进化快于矿物开采主要工具：不同产业动态力量的比较

快速运转行业中的价值链的设计：

研究行业果蝇自然界中的进化：果蝇

进化速度快于哺乳动物

进化速度快于爬行动物主要工具：不同物种动态力量的比较14工业界中的进化：快速运转行业中的价值链的设计：

研15商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户爱好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力15商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互依赖市场渗透时间如何构建产业发展框架：市场S形曲线市场时间如何构建产业发展框架：产业生命周期市场渗透时间如何构建产业发展框架：市场S形曲线/生命周期市场时间如何构建产业发展框架：性能时间如何构建产业发展框架：创新S形曲线性能时间如何构建产业发展框架：19沿价值链的创新消费者/用户销售/市场/经销产品理念分系统供应商核心技术供应商（研发）插件Internet微型货车、SUV、跨界车混合发动机、主动悬架铝粘接、碳纤维、CAD工具生产精益生产汽车Napster、苹果IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,DigitalPhotog.移动电话Java、Html、C++微处理器、硬盘驱动器、影印照相术合同制造电子19沿价值链的创新消费者/销售/市场产品分系统核心插件Int创新动力可以是

激进的

（破坏性的）或渐进的（延续性的）性能时间如何测量

性能？如何知道您在“S”的何处？在价值链的何处更好之前恶化？创新动力可以是

激进的（破坏性的）或渐进的（延续性的）性能汽车行业的流程破坏性创新与

电子行业的产品破坏性创新性能时间手工生产规模生产精益生产电子：从真空管到IC从大型机到微机从化学到数字影印从有线到无线电话汽车流程创新者--福特(Ford)--Dell--Wal-mart(沃尔玛)--SouthwestAir(西南航空)--丰田(Toyota)汽车行业的流程破坏性创新与

电子行业的产品破坏性创新性能时间

手工生产福特/规模Sloan/通用丰田/精益下一个？

产品

流程

供应链

市场

弱点美国汽车工业简要历史

手工生产福特/规模Sloan/通用23手工生产：

产品：量身定制、昂贵、

流程：每次一台、散件安装

供应链：当地、量少

市场战略：高端、豪华、量身定制

弱点：低效美国汽车工业简要历史

23手工生产：美国汽车工业24福特的规模生产：

产品：简单、不变

流程：互换部件、移动组件；高薪

供应链：简单部件、不变、垂直集成

市场战略：低价、高产量、“自动”

弱点：不灵活美国汽车工业简要历史

24福特的规模生产：美国汽车工业25Sloan/通用商业模式：

产品：广泛；持续变化

流程：灵活规模生产

供应链：复杂、垂直集成

市场战略：分散

弱点：复杂美国汽车工业简要历史

25Sloan/通用商业模式：美国汽车工业26丰田的精益生产：

产品：简化，然后发展系列

流程：密集改进聚焦

供应链：密集管理

市场战略：可靠性、质量

弱点：过度？美国汽车工业简要历史

26丰田的精益生产：美国汽车工业27性能推动压倒性卓越技术/流程（规模生产、青霉素）客户拉动新客户关注不同方面的性能（无线电话、个人电脑）

组织能力现任公司无法替代创新公司（Dell供应链、西南航空）

什么干扰了创新？27性能推动什么干扰了创新？28创造性艺术家内容推广内容经销内容和硬件消费内容出版商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，然后发许可证

内容排除非MP3、非苹果格式网络每个地区开放一家运营商；缓慢开启应用排除非苹果应用程序；然后爆炸性苹果店增长苹果案例（价值链创新）零售店苹果店28创造性内容内容内容和硬件内容内容iPod/iPhone•非常注重设计•硬件与软件紧密结合
•广泛吸纳各种补充技术
•利用各种诱人手段锁定和控制顾客
•充分利用独立软件出售者的成果
•将公司的强劲实力转化为新市场Apple公司策略的组成部分

(G.Hamel,WSJ,2010年2月)•非常注重设计Apple公司策略的组成部分富有激情 vs. 富有理性

领导而非随波逐流 vs. 小心翼翼

创造惊奇 vs. 创造满意

有悖常理 vs. 实用主义

不断创新 vs. 偶有创新

精益求精 vs. 差不多即可

像工程师一般思考, vs. 像工程师一般思考

像艺术家般感觉。 像会计师般感觉。Apple公司的价值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激情 vs. 富有理性Apple公司的价值理念3131跃跃欲试集团中国公司位于S形曲线的何处？中国公司的战略暗示着什么？这些公司应采取什么措施利用风险和机会？3131跃跃欲试集团中国公司位于32商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力32商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互依赖33通过靠近客户控制渠道： 研究消费习惯、定价、促销、产品开发零售商零售商零售商客户P&G（宝洁）客户喜好动力学：宝洁价值主张：优质产品高价格品牌与产品性能的角色是什么？洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车33通过靠近客户控制渠道：零售商零售商零售商客户P&G（宝洁34通过接近客户控制渠道：贴近价值链零售商零售商零售商消费者P&G（宝洁）WalMart（沃尔玛）私营标牌{二重螺旋线上的垂直增长沃尔玛品牌客户喜爱动力：沃尔玛价值主张：

价格低，产品多34通过接近客户控制渠道：贴近价值链零售商零售商零售商消35零售商零售商零售商消费者P&G宝洁Proctor&Gamble开放式创新:

审视全球寻找可以产品化的创意许多独立创新者Wal-Mart沃尔玛35零售商零售商零售商消费者P&GProctor&Ga36消费者索尼WalMart（沃尔玛）品牌与品牌和渠道与渠道：快速零售竞争三星BestBuy（百思买）36消费者索尼WalMart（沃尔玛）品牌与品牌和渠道与渠道37跃跃欲试集团您行业的经销渠道控制有多强大？您经销模式的创新机会是什么？37跃跃欲试集团您行业的经销渠道控制有多强大？38商业周期动力管理政策动力公司战略动力产业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”支持价值链动力(VCD)发展纲要资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力38商业管理公司产业客户采用“齿轮模型”支持资本相互依赖39Cisco（思科）的端对端集成其供应链Cisco

客户合同制造商元件供应商与经销商

寻求订购信息速度和准确，早期投资基于互联网的通讯

新产品开发同供应同步技术供应链设计原则：通过并购创新39Cisco（思科）的端对端集成其Cisco客户合同元件40思科的技术供应链设计战略集成路由器相关的技术，成为通讯网络提供商。2.利用获取的技术获利

-销售实力及网络

-端对端IT -外包制造

-市场增长3.利用风险资本供应研发设计基本原则：与技术链合作伙伴的收购关系40思科的技术供应链设计战略集成路由器相关的技术，成为通讯网41供应链中波动性放大：

“牛鞭效应”客户零售商经销商工厂一级供应商信息滞后交付滞后下单过多和不足反馈误解订单繁多供应链累积解决方案：反周期市场反周期技术协作渠道管理（辛辛那提Milacron和波音）设备41供应链中波动性放大：

“牛鞭效应”客户零售商经销商工厂一42“我们正在经历百年一遇的洪水”J.Chambers于2010年4月16日-80-60-40-200204060801961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991%变化–年与年%变化GDP%变化汽车生产指数%变化机床工业净新订单供应链波动性放大：牛鞭尖部的机床产业“供应链中的上游波动性：机床工业研究案例”E.Anderson、C.Fine和G.Parker《生产与运营管理》,

2000年秋季第9卷第3号，页码：239-261.42“我们正在经历百年一遇的洪水”J.Chambers于43电子与半导体供应链的波动性-60.00-40.00-20.000.0020.0040.0060.0080.00100.0019611965196919731977198119851989199319972001年度%变化–年与年全球半导体制造设备销售全球半导体出货量电子、电脑与通讯设备产量全球GDP美国GDP43电子与半导体供应链的波动性-60.00-40.00-244果蝇的教训：思科系统了解您在价值链中的位置2.了解价值链波动的动态机制3.仔细考虑垂直协作关系的作用4.信息与物流速度不会终止商业周期波动或是牛鞭效应。有奖问答：

速度如何影响波动性？44果蝇的教训：了解您在价值链中的位置有奖问答：45跃跃欲试集团牛鞭效应对中国商业的影响是什么？

怎样才能减轻影响？45跃跃欲试集团牛鞭效应对中国商业的影响是什么？工业发展、企业架构与价值链战略*

CharlesFine(charley@)管理与工程系统克莱斯勒LGO教授

MITSloan学院与工程系统分部TheodoreF.Piepenbrock*在读博士后，MITSloan学院*本材料基于2009年MIT的T.F.Piepenbrock的博士论文。工业发展、企业架构与价值链战略*

CharlesFine丰田精神：持续改进与

对人的尊重（股东）（即集成企业架构）持续改进尊重人共享利润

奖励和激励匹配激发人员推动更快改进丰田精神：持续尊共享利润激发人员单数（最大化股东价值）客观功能复数（最大化相关利益者剩余价值）窄（窄空间、短时间）边界（空间-时间）宽（宽空间、长时间）简单（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）接口复杂（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场模块化企业架构集成型企业架构

相反的两极

架构模块化与集成化通用汽车、美联航丰田、空客、西南航空单数客观功能复数窄边界宽简单接口复杂企业供应商资本劳动力客户“仅仅服务股东是不够的”

2001年8月1日《金融时报》“丰田汽车公司董事长Okuda告诉资金经理们，经营日本公司时以股东的利益为主将是不负责任的。”“根据日本法律，股东是公司的拥有者。但是，如果公司的经营目的是股东的独家利益，则企业将被推向追求短期利润，无暇顾及人员雇用与研发支出。”“如果要持续发展，公司必须培育供应商、雇员等相关利益者与当地社区的关系。因此，无论法律如何规定，公司并不属于其所有者。”“这是日本的案例。Okuda表示。‘仅仅服务股东是不够的。”“仅仅服务股东是不够的”

2001年8月1日《金融“我们不能让投资者

左右公司”集成企业模块化企业“我们愿意遭受一些损失，甚至是我们的股价，以保护我们职员的工作。”西南首席执行官JamesParker《商业周刊》，2001年10月8日“在情况好的时候好好管理，为不好的时候作准备。”西南首席执行官HerbKelleher“西南的运营中，资产负债表十分臃肿，需要改变现金大量堆积的情况。”股票市场分析师9-11“我们不能让投资者左右公司。这并不是说投资者不聪明或者没有好理念，而是他们拥有。只是他们存在不同的动机。我们必须保持作为公司的理念并且长期发展。”西南首席执行官GaryKelly《达拉斯晨报》（2007年12月20日）“我们不能让投资者

左右公司”集成模块化“我们愿意遭受一些损企业竞争动力长期速度与稳定性短期速度与灵活性1950197019901510519601980企业输出企业架构形式企业长期绩效企业供应商市场资本市场劳动力市场客户市场集成企业最大化相关利益者资本企业供应商市场资本市场劳动力市场产品市场模块化企业最大化股东价值企业竞争动力学工业动态发展企业架构形式企业长期效益产业动态发展能够推动…从而塑造…能够推动…市场价值能够产生…集成企业模块1模块2模块3商业生态系统的进化

市场（数量）循环成熟市场与技术快速增长与技术变化创造…主导设计19001950200019251975工业成熟：产量与技术变化快速增长与技术变化企业长期速度短期速度19501970199015105196形态学奶牛骆驼形态学奶牛骆驼生理学生理学企业架构或组织种类中的“主导设计”

行业/市场（例如商业飞机）现任种类（例如波音）挑战种类（例如空中巴士）新兴环境正在成熟的环境战略选择：撤退、移动、进化或死亡？形态学战胜生理学战略选择：撤退、移动、进化

或死亡？企业架构或组织种类中的“主导设计”行业/市场（例如商业飞组织结构种类：

现有物种进化或死亡死亡进化组织结构种类：

现有物种进化或死亡死亡进化56小结创新既可以沿着价值链上的一点发生也可以是在价值链商业模式本身发生。价值链是动态的-产业结构的动态变化-商业周期的动态变化-技术与创新的动态变化-客户与渠道的动态变化所有优势都是暂时性的架构可以是集成化或模块化还有什么？56小结创新既可以沿着价值链上的一点发生也可以是在价值链商业57所有结论都是暂时性的速度几乎在每处都在加快价值链在快速变化评估价值链动态变化制定战略与发展路标57所有结论都是暂时性的速度几乎在每处都在加快评估制定战略58设计发展发布三维协作工程客户的声音履行供应链开发链供应能力供应链供应生产配送销售客户企业设计的三链：履行、开发与能力链58设计发展发布三维客户履行供应链开发链供应能力供应链供应59产业速度是下列的组合体：

产品、流程以及组织结构的速度

移动电话制造公司组织结构移动电话工业速度

移动电话产品技术

移动电话生产流程流程技术59产业速度是下列的组合体：

产品、流程以及组织结构的速度60移动电话系统的演变速度是传输标准、软件和手机的混合移动电话系统传输标准慢速软件应用中速手机快速议题：被迫快速运行的企业是最可能处于游戏规则前列的企业。操作系统慢速服务快速60移动电话系统的演变速度移动电话系统传输软件手机议题：被迫61汽车与电子行业速度不同：

汽车演变的速度是发动机、车身和电子/信息的混合发动机低/中速度车身低/中速度电子/信息快速大多数汽车企业在发动机和车身速度时代成长；现在需要的运作速度是电子/信息时代的速度。61汽车与电子行业速度不同：发动机车身电子/大多数汽车企62对于每一企业：链中的主要因素？谁在链中拥有权力？谁创造链中的利润？权力和利润的来源（技术、品牌等）？影响链权利的主要动态流程？创新地点？速度推动力？价值链发展纲要练习能源 汽车 消费品 电信 金融服务 建筑 医疗 食品 化工 62对于每一企业：价值链发展纲要练习能源 63技术与创新动力商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态变化(VCD)的发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮63技术商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互64能力既促成也约束项目；项目增强能力

核心能力项目设计（新项目、新流程、新供应商）Leonard-Barton《知识源泉》项目、战略与价值链

速度推动商业战略的节奏64能力既促成也约束项目；项目增强能力核心项目Leona65核心能力项目设计（新产品、新流程、新供应商）项目服务于三个主要方面：企业的能力、客户与公司利润客户价值主张公司价值主张65核心项目项目服务于三个主要方面：客户公司66价值链设计：

三个组成部分1.内包/外包（制造/购买或垂直集成决策）2.合作伙伴选择（选择链上的供应商与合作伙伴）3.合同供求关系（平等交易、合资公司、长期合同、战略联盟、权益参与等）66价值链设计：

三个组成部分1.内包/外包67履行

架构

技术详细设计规格材料功能单位流程技术设备生产系统目标系统人员能力供应链架构资源选择关系物流与协调系统信息库存集成产品流程供应链产品架构模块化/

集成生命周期三维并行工程与

协作必要性技术供应链履行供应链67履行 架构 技术详细单位生产供应物流68核心能力客户价值主张公司价值主张详细设计特殊材料功能单位流程技术设备生产系统目标系统人员能力价值链架构资源选择关系物流与协调系统信息库存集成产品（交付流程（项目计划）价值链（合作伙伴/供应商）产品/系统架构模块化/集成生命周期

开发链履行供应链实施项目设计：将其构建为三维并行工程框架项目设计68核心客户公司详细单位生产价值物流产品流程价值链产品/69您不得不从战略角度考虑每个项目吗？核心能力项目设计（新产品、新流程、新供应商）客户价值主张公司价值主张69您不得不从战略角度核心项目客户公司70集成产品架构的特性是各单元之间密切闭合

-各单元执行许多功能

-各单元空间上很靠近

-各单元时间上密切同步

-示例：喷气发动机、飞机机翼、微处理器模块化产品架构的特性是各单元之间分离

-各单元可以互换

-各单元可以独立升级

-各单元接口标准化

-系统故障可以局部定位-

示例：立体声系统、台式电脑、自行车三维架构集成化与模块化70集成产品架构的特性是各单元之间密切闭合

-各单元执行71价值链架构集成价值链架构的特点为

各单元之间关系密切

-临近关系：地理、组织、文化、电子

-示例：丰田市

-示例：MaBell（新泽西的AT&T）

-示例：IBM大型机与哈得逊河谷模块化价值链架构的特点是具有多种互换供应商和标准接口

-示例：服装行业

-示例：电脑行业

-示例：通用汽车的全球采购

-示例：电话与电话服务71价值链架构集成价值链架构的特点为

各单元之72用架构把整个系统和价值链统一起来集成模块化产品/系统架构供应链/价值链架构（地理、组织、文化、电子的临近关系）微处理器奔驰与宝马汽车克莱斯勒(90)诺基亚集成模块化LucentNortelDell电脑

自行车思科Polaroid数字权利/音乐配送72用架构把整个系统和价值链统一起来集成模块化产品/系统架构73Dell供应链SLC供应商供应商我Dell我客户客户交货履行

2-5天材料订购周期10-180+天需求/供应管理全球\地区采购供应持续性需求管理根据客户规格制造销售模块化产品架构使得可以采用模块化供应链73Dell供应链SLC供应商供应商我Dell我客户客户交74内包/外包：播种

能力发展的种子，以发展

知识依赖性或能力依赖性+++内部完成工作量知识和/或供应内部学习程度内部能力++外包工作量知识和/或供应供应商学习程度供应商能力依赖性独立性+74内包/外包：播种

能力发展的种子，以发展

知识依赖性75日本产业规模与能力日本成为分承包商美国

产业规模与能力美国企业成为分承包商波音外包给日本（三菱位于内部？）日本产业自治++++-+在飞机行业的技术动态变化：

学习恐龙75日本日本美国美国企业波音外包给日本++++-+在飞机76可外包的单元流程分系统产品I4V6V8工程装配测试控制器阀门

模块76可外包的单元流程分系统产品I4V677依赖知识与能力不依赖知识但依赖能力最佳外包机会最糟外包情况可以采用外包一种潜在外包陷阱单元为模块化的单元为集成的制造/购买的战略决策：

评估关键知识与产品架构摘自Fine与Whitney：“制造/购买决策过程是核心竞争力吗？”知识与能力都不依赖最佳内包情况不必垂直整合77依赖不依赖知识最佳外包最糟外包可以采用一种潜在单元为模78制造/购买的战略决策：

还考虑行业演变的速度与供应基础的能力引自C.Fine的速度，章节9依赖知识与能力仅依赖能力可分解（模块化）集成速度供应商

少数许多快慢速度供应商

少数许多快慢速度供应商

少数许多快慢速度供应商

少数许多快慢良好留意！陷阱最佳胜出最糟良好知识与能力都不依赖速度供应商

少数许多快慢速度供应商

少数许多快慢过度抹杀最佳进入78制造/购买的战略决策：

还考虑行业演变的速度与供应基79用五种主要因素定性分析战略重要性客户重要性：

高中低技术速度：快中慢竞争位置：优势奇偶劣势有能力的供应商：无很少许多架构：集成模块化可能决策（知识与供应）：

内包外包合作伙伴/收购部分内包部分外包投资

分拆企业开发供应商竞争位置：优势奇偶劣势用于产品与分系统的标准不同具有较高客户重要性和演变快速的价值链单元一般为战略性的（除非具有许多有能力的供应商）竞争地位很少是战略重要性的主要考虑因素，而是在当其他因素冲突时担当“决胜角色”

当存在许多有能力的供应商时，知识就想日用品，应外包开发架构被认为是制约购买决策的关键因素根据集成的目的，决定内部控制多少工程技术GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式79用五种主要因素定性分析战略重要性客户技术速度：竞争有80每个决策需要定性与定量分析以作出结论定量模式（财务）定性模式EVA战略重要性定量价值低高定性价值低高知识供应投资与建造收获投资剥离/外包改进经济GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式80每个决策需要定性与定量分析以作出结论定量模式定性模式EV81决策结果与实际知识工作比例的比较

目前完成知识工作的百分比应控制的知识工作百分比100%0%50%0%100%全部外包大多数外包–指定和集成没有外包部分外包最低外包-权益/收购与合作伙伴附属企业与开发供应商最低外包-维持内部知识大多数外包–开发更多供应商GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式81决策结果与实际知识工作比例的比较目前完成知识工作的百分82因为所有优势都是暂时性的，唯一的持续能力是持续建造和组装能力链。

重要的二级能力：预测市场实力和市场机会的动态演变

2.预测机会窗口

3.三维并行工程：产品、流程、价值链

幸运总是降临精心准备的企业价值链设计是

最终

核心能力能力项目82因为所有优势都是暂时性的，价值链设计是能力项目831.参考果蝇演变过程2.勾画您的供应链

-组织结构价值链

-技术创新价值链

-能力链3.在链的各个节点

进行动态链分析4.识别机会窗口5.通过三维并行工程开发能力发展的动态过程

价值链设计流程能力项目波音螺旋线二重831.参考果蝇演变过程价值链设计能力项目波音螺旋线二84价值链动力作为创新战略透镜外包陷阱（激发战略价值链设计）价值链架构（完善战略价值链设计）公司国家个人集成与模块化（商业飞机）开放与关闭（通讯）价值链发展路标（实施战略价值链设计）技术动力商业动力政策动力84价值链动力作为外包价值链公司国家个人集成与开放与价85星形模式资料来源：JayR.Galbraith设计组织：关于战略、结构和流程的管理人员报告

（旧金山：1995年Jossey-Bass），BillFischer摘录战略远景

市场方向

竞争优势人员实践员工安排与选择

绩效反馈

学习与发展我们如何组织权力与授权

报告关系

组织作用测量/回报系统目标、记分卡与标准

价值与行为

补偿/回报我们如何工作网络、流程、团队、

综合作用、矩阵结构理念–知识流程85星形模式资料来源：JayR.Galbraith86商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态变化(VCD)的发展路标资本市场动力齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器技术与创新动力86商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本齿轮根据87所有结论都是暂时的几乎随处速度都在增加价值链正在快速变化评估价值链动态变化构造战略与发展路标87所有结论都是暂时的几乎随处速度都在增加评估构造战略苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany您会如何描述苹果的文化？Hawn的主要论据是什么？对Hawn的分析进行评价（以价值链为背景）。该案例研究中您的结论是什么？苹果与创新的极限您会如何描述苹果的文化？苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany价值创造（苹果）与价值获得（微软、英特尔、戴尔）2.集成型（垂直集成）、协调结合型（虚拟集成）与使用权型（从知识产权人获得）3.完美是优秀的敌人技术创新、产品创新、流程创新与商业模式创新创新（苹果）与执行（戴尔）苹果与创新的极限价值创造（苹果）与价值获得（微软、英特尔、戴苹果与创新的极限CarleneHawn,FastCompany1.并非所有创新都相同。2.创新为了赚钱或隐蔽沉淀3.切勿深藏您的宝贝–出让它管理比创新更加重要吗!?!?!切勿分心； 聚焦、承诺、跟踪苹果与创新的极限1.并非所有创新都相同。91创造性艺术家内容推广内容经销内容和硬件消费内容出版商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，然后发许可证

内容排除非MP3、非苹果格式网络每个地区开放一家运营商；缓慢开启应用排除非苹果应用程序；然后爆炸性苹果店增长苹果案例（价值链创新）零售店苹果店91创造性内容内容内容和硬件内容内容iPod/iPhone•非常注重设计•硬件与软件紧密结合
•广泛吸纳各种补充技术
•利用各种诱人手段锁定和控制顾客
•充分利用独立软件出售者的成果
•将公司的强劲实力转化为新市场Apple公司策略的组成部分

(G.Hamel,WSJ,2010年2月)•非常注重设计Apple公司策略的组成部分富有激情 vs. 富有理性

领导而非随波逐流 vs. 小心翼翼

创造惊奇 vs. 创造满意

有悖常理 vs. 实用主义

不断创新 vs. 偶有创新

精益求精 vs. 差不多即可

像工程师一般思考, vs. 像工程师一般思考

像艺术家般感觉。 像会计师般感觉。Apple公司的价值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激情 vs. 富有理性Apple公司的价值理念94三种前景（透镜）战略设计组织是机器组织是一个机械系统，建造的目的是达到定义的目标。部件必须装配良好，匹配环境的需要。

行动来自计划。文化组织是机构组织是方式、人工制品、价值和路线的一个象征系统。非正式标准和传统对于行为会产生强大的影响。

行动来自习惯。政治组织是竞赛组织是一个社会系统，包含各种有时冲突的利益和目标。预期会对资源竞争。

行动来自实力。94三种前景（透镜）战略设计文化政治95

Li和FungLi和Fung充当双面平台：依据订单制造供应链的价值链材料供应商

工厂

品牌

零售商

设计、推广、销售采购、生产协作、物流95Li和Li和Fung充当双面平台：材料麦当劳公司:创造与约束之间的平衡顾客价值观点无论时间和地域的一致性口味卫生菜单速度质量物超所值适宜全家用餐可信赖的品牌

运营策略过程的原则和标准化任务沟通程序改善过程规模化生产

三明治餐厅创新麦当劳公司:顾客价值观点运营策略性能时间麦当劳公司创新的历史快餐汉堡薯条早餐麦当劳鸡蛋松饼炸鸡块24小时/7天营业性能时间麦当劳公司创新的历史快餐汉堡薯条早餐麦当劳鸡蛋松饼炸98麦当劳公司创新的来源是什么？价值链合作伙伴供应商薯条炸鸡块菜单速度质量连锁店早餐麦当劳鸡蛋松饼24/7全天营业持续改进对人的尊重把奖励和激励与分享利润保持一致有动力的人会促使更快的改进98麦当劳公司创新的来源是什么？价值链合作伙伴持续改进对人的99零售商零售商零售商消费者P&G宝洁Proctor&Gamble开放式创新:

在全球范围内寻找可以产品化的创意许多独立创新者Wal-Mart沃尔玛99零售商零售商零售商消费者P&GProctor&Ga演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！101CharlesFine教授麻省理工学院马萨诸塞州剑桥市邮政编码：0214210月27日

charley@

摘自创新与价值链动力1CharlesFine教授摘自创新与价值链动力CharlesFine

ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB‘78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS‘81,OperationsResearch,PhD‘83,BusinessAdministration

CharlesFine'sresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.

Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.

FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.102CharlesFine

ChryslerLeaders103供应链与价值链价值链设计系统设计静态核心能力制造（自制）/购买（外包）关系设计战略意图动态快速变化外部力量解体依赖性能力发展去中间环节“进化生物学”供应链管理订单履行反应与预期库存质量、成本与服务灵活性反应时间物流配送采购预测运输“流动物理学”3供应链与价值链价值链设计供应链管理104商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力齿轮根据规模/速度不同各自都有发动机和离合器技术与创新动力4商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本齿轮根据规105商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力5商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互依赖的106价值链设计的战略影响：（谁让‘内置英特尔’现象发生？）1980：IBM设计产品、流程与价值链消费者/用户结果： 产品设计明显成功 价值链设计非常失败(IBM)IntelMicrosoftIBM英特尔位于内部经销

渠道OEM分系统供应商6价值链设计的战略影响：1980：IBM设计产品、流程与价107果蝇的教训：个人电脑1.当心内置英特尔现象。

（不论是哪个行业）2.战术性制造/购买： 采用外包可能比自制更便宜或更快。3.资源获取（购买）战略： 价值链设计能决定公司与行业以及利润与实力的命运。4.价值链控制地点的转移方式不可预测。7果蝇的教训：1.当心内置英特尔现象。108集成产品/系统架构

采用垂直工业结构IBMDECBUNCH微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件所有产品所有产品所有产品（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）计算机产业架构—1975-858集成产品/系统架构

采用垂直工业结构IBMDECBUNC109模块化产品/系统架构采用水平产业架构计算机产业架构—1985-95微处理器操作系统外围设备应用软件网络服务装配硬件IntelMacTI等MicrosoftMacUnixHPSeagate等IntelMacTI等IntelMotoAMD等Epson等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特尔的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter与Saloner）9模块化产品/系统架构计算机产业架构—1985-95微处110产品架构、标准与价值链架构的动态变化：“二重螺旋线”模块化产品水平产业开放标准集成产品垂直产业专有标准Fine与Whitney:“制造/购买的决定过程是核心竞争力吗？”激励产品产业的集成产品产业分离压力组织刚度高维度复杂性少量竞争对手专有系统的高利润率供应商在市场的实力创新与技术进步示例：IBM、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业10产品架构、模块化产品集成产品Fine与Whitne111跃跃欲试集团您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？

高度垂直集成高度分离走向集成走向分离推动力是什么？11跃跃欲试集团您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？112什么推动行业变化速度？技术/创新推动、客户拉动、系统复杂性、国家政策手机或电脑应用通讯设备与网络半导体元件手机或电脑平台半导体制造设备消费者12什么推动行业变化速度？手机或电脑通讯设备半导体手机或电113所有竞争优势都是暂时的汽车：

福特在1920年、通用汽车在1955年、丰田在2000年电脑：

IBM

在1970年、Wintel

在1990年、苹果在2010年全球控制：

希腊在公元前500年、罗马在公元后100年、英国在1800年体育：

RedSox在2007年、Celtics在2008年、美国人在2009年

速度越快、控制越短13所有竞争优势汽车：114工业界中的进化：信息

快于微型芯片

快于汽车进化快于飞机进化快于矿物开采主要工具：不同产业动态力量的比较

快速运转行业中的价值链的设计：

研究行业果蝇自然界中的进化：果蝇

进化速度快于哺乳动物

进化速度快于爬行动物主要工具：不同物种动态力量的比较14工业界中的进化：快速运转行业中的价值链的设计：

研115商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户爱好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力15商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互依赖市场渗透时间如何构建产业发展框架：市场S形曲线市场时间如何构建产业发展框架：产业生命周期市场渗透时间如何构建产业发展框架：市场S形曲线/生命周期市场时间如何构建产业发展框架：性能时间如何构建产业发展框架：创新S形曲线性能时间如何构建产业发展框架：119沿价值链的创新消费者/用户销售/市场/经销产品理念分系统供应商核心技术供应商（研发）插件Internet微型货车、SUV、跨界车混合发动机、主动悬架铝粘接、碳纤维、CAD工具生产精益生产汽车Napster、苹果IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,DigitalPhotog.移动电话Java、Html、C++微处理器、硬盘驱动器、影印照相术合同制造电子19沿价值链的创新消费者/销售/市场产品分系统核心插件Int创新动力可以是

激进的

（破坏性的）或渐进的（延续性的）性能时间如何测量

性能？如何知道您在“S”的何处？在价值链的何处更好之前恶化？创新动力可以是

激进的（破坏性的）或渐进的（延续性的）性能汽车行业的流程破坏性创新与

电子行业的产品破坏性创新性能时间手工生产规模生产精益生产电子：从真空管到IC从大型机到微机从化学到数字影印从有线到无线电话汽车流程创新者--福特(Ford)--Dell--Wal-mart(沃尔玛)--SouthwestAir(西南航空)--丰田(Toyota)汽车行业的流程破坏性创新与

电子行业的产品破坏性创新性能时间

手工生产福特/规模Sloan/通用丰田/精益下一个？

产品

流程

供应链

市场

弱点美国汽车工业简要历史

手工生产福特/规模Sloan/通用123手工生产：

产品：量身定制、昂贵、

流程：每次一台、散件安装

供应链：当地、量少

市场战略：高端、豪华、量身定制

弱点：低效美国汽车工业简要历史

23手工生产：美国汽车工业124福特的规模生产：

产品：简单、不变

流程：互换部件、移动组件；高薪

供应链：简单部件、不变、垂直集成

市场战略：低价、高产量、“自动”

弱点：不灵活美国汽车工业简要历史

24福特的规模生产：美国汽车工业125Sloan/通用商业模式：

产品：广泛；持续变化

流程：灵活规模生产

供应链：复杂、垂直集成

市场战略：分散

弱点：复杂美国汽车工业简要历史

25Sloan/通用商业模式：美国汽车工业126丰田的精益生产：

产品：简化，然后发展系列

流程：密集改进聚焦

供应链：密集管理

市场战略：可靠性、质量

弱点：过度？美国汽车工业简要历史

26丰田的精益生产：美国汽车工业127性能推动压倒性卓越技术/流程（规模生产、青霉素）客户拉动新客户关注不同方面的性能（无线电话、个人电脑）

组织能力现任公司无法替代创新公司（Dell供应链、西南航空）

什么干扰了创新？27性能推动什么干扰了创新？128创造性艺术家内容推广内容经销内容和硬件消费内容出版商内容销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主页收听附件开放，然后发许可证

内容排除非MP3、非苹果格式网络每个地区开放一家运营商；缓慢开启应用排除非苹果应用程序；然后爆炸性苹果店增长苹果案例（价值链创新）零售店苹果店28创造性内容内容内容和硬件内容内容iPod/iPhone•非常注重设计•硬件与软件紧密结合
•广泛吸纳各种补充技术
•利用各种诱人手段锁定和控制顾客
•充分利用独立软件出售者的成果
•将公司的强劲实力转化为新市场Apple公司策略的组成部分

(G.Hamel,WSJ,2010年2月)•非常注重设计Apple公司策略的组成部分富有激情 vs. 富有理性

领导而非随波逐流 vs. 小心翼翼

创造惊奇 vs. 创造满意

有悖常理 vs. 实用主义

不断创新 vs. 偶有创新

精益求精 vs. 差不多即可

像工程师一般思考, vs. 像工程师一般思考

像艺术家般感觉。 像会计师般感觉。Apple公司的价值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激情 vs. 富有理性Apple公司的价值理念131131跃跃欲试集团中国公司位于S形曲线的何处？中国公司的战略暗示着什么？这些公司应采取什么措施利用风险和机会？3131跃跃欲试集团中国公司位于132商业周期动力管理政策动力公司战略动力工业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”描述价值链动态(VCD)发展路标资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力32商业管理公司工业客户采用“齿轮模型”描述资本相互依赖133通过靠近客户控制渠道： 研究消费习惯、定价、促销、产品开发零售商零售商零售商客户P&G（宝洁）客户喜好动力学：宝洁价值主张：优质产品高价格品牌与产品性能的角色是什么？洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车33通过靠近客户控制渠道：零售商零售商零售商客户P&G（宝洁134通过接近客户控制渠道：贴近价值链零售商零售商零售商消费者P&G（宝洁）WalMart（沃尔玛）私营标牌{二重螺旋线上的垂直增长沃尔玛品牌客户喜爱动力：沃尔玛价值主张：

价格低，产品多34通过接近客户控制渠道：贴近价值链零售商零售商零售商消135零售商零售商零售商消费者P&G宝洁Proctor&Gamble开放式创新:

审视全球寻找可以产品化的创意许多独立创新者Wal-Mart沃尔玛35零售商零售商零售商消费者P&GProctor&Ga136消费者索尼WalMart（沃尔玛）品牌与品牌和渠道与渠道：快速零售竞争三星BestBuy（百思买）36消费者索尼WalMart（沃尔玛）品牌与品牌和渠道与渠道137跃跃欲试集团您行业的经销渠道控制有多强大？您经销模式的创新机会是什么？37跃跃欲试集团您行业的经销渠道控制有多强大？138商业周期动力管理政策动力公司战略动力产业结构动力客户喜好动力采用“齿轮模型”支持价值链动力(VCD)发展纲要资本市场动力相互依赖的领域表示为互相啮合的齿轮技术与创新动力38商业管理公司产业客户采用“齿轮模型”支持资本相互依赖139Cisco（思科）的端对端集成其供应链Cisco

客户合同制造商元件供应商与经销商

寻求订购信息速度和准确，早期投资基于互联网的通讯

新产品开发同供应同步技术供应链设计原则：通过并购创新39Cisco（思科）的端对端集成其Cisco客户合同元件140思科