北京中润英才管理咨询公司内部资料0920西仪公司战略(二)课件

云南西仪工业股份有限公司战略报告（二）北大纵横管理咨询公司云南西仪项目组二零零五年八月★机密0云南西仪工业股份有限公司战略报告（二）北大纵横管理咨询公司★导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析公司层面举措实施计划风险及措施1导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述公司战略与业务战略公司战略业务战略（竞争战略）从事什么业务，不从事什么业务各项业务的优先顺序在哪块市场上竞争（选择战场）同哪些产品和公司竞争如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手2公司战略与业务战略公司战略业务战略从事什么业务，不从事什么业公司战略结构及结论业务市场吸引力及西仪业务竞争力评价各业务关键成功要素具备情况西仪公司业务定位及成长阶梯使命和愿景西仪公司的战略陈述及目标体系作为公司战略的指引军品业务市场吸引力一般，自身竞争力较强连杆业务市场吸引力和自身竞争力都较强机床业务市场吸引力较强，自身竞争力较弱模具业务市场吸引力一般，自身竞争力较弱军品基本具备行业的关键成功要素连杆业务行业关键成功要素具备且通过自身努力还可以提高机床业务基本不具备行业关键成功要素但获得相对容易模具业务不具备行业关键成功要素且获得难度较大军品业务作为公司第一层面的战略业务单元连杆业务定位为公司的第二层面战略业务单元，追求市场份额的快速增长机床业务定位为公司第三层面的战略业务单元，寻求新的经济增长点模具业务暂不作为公司的战略业务单元，以满足内部配套为主到2010年军品实现销售收入2.5亿元人民币；连杆实现3.4亿元销售收入；机床实现销售收入4亿元3公司战略结构及结论业务市场吸引力及西仪业务竞争力评价各业务关导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施4导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述西仪公司的使命和愿景使命愿景以卓越的产品和服务满足国民经济发展和国防建设的需要，保军报国，强企富民，并实现股东价值和员工价值的最大化。以军品立位，以民品求发展，致力于将西仪公司建成军民结合，在行业中有较强竞争力和领导地位的优秀企业。5西仪公司的使命和愿景使命愿景导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施6导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述对各业务的四象限分析吸引力小弱强西仪公司竞争能力军品市场潜力连杆模具机床吸引力大7对各业务的四象限分析吸引力小弱强西仪公司竞争能力军品市连杆模连杆业务关键成功要素具备情况及获得的可行性稳定的质量技术研发能力规模与成本长期稳定的质量除了来图设计能力，与主机厂共同开发发动机满足公司1400万只连杆市场需求

不断降低成本客户服务能力及时供货、及时了解客户发展动向行业关键成功要素西仪相关要素的具备情况能否较容易获得该要素现场管理能力和质量管理需要提高技术人员比例不足，积极性有待提高产能不能满足未来发展需要，设备存在瓶颈成本仍有下调空间存在延期供货的情况通过加强人员培训和有效的激励加以提高通过生产线的改造扩建或者兼并重组加以提高可通过价值链管理全方位降低成本通过提高营销人员素质、建立营销体系加以提高通过招聘、培训、激励制度提高人员素质8连杆业务关键成功要素具备情况及获得的可行性稳定的质量技术研发机床业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发市场销售要有能开发出符合市场需求的领先对手的产品的研发能力有保证产品生产的工艺开发能力有为客户进行量身定做的设计服务能力完善的直销网点或代理商销售体系对客户和市场需求的信息收集与快速反应能力综合服务具备售前、售中、售后服务能力交货及时行业关键成功要素西仪相关要素的具备情况能否较容易获得该要素研发能力弱，研发水平、研发手段较落后，人员不足传统的工艺技术水平人员不足，不具备设计服务能力台正为唯一销售渠道没有客户关系专职管理人员对市场信息反应慢不具备售前、售中服务能力售后服务能力薄弱交货期滞后引进或培养机床技术研发人员与台正扩大合作，利用其技术和服务能力与其他有先进技术的企业合作引进技术及技术服务技能加强和台正的合作，充分利用其现有的销售渠道同时拓展销售渠道设置专职营销人员，培养市场的快速反应能力完善售后服务体系加强销售服务人员培训，强化综合服务能力强化生产组织能力，缩短交货期供应链管理能力成本低、供应稳定的采购体系完备的配套生产厂依赖台正的配套供应体系不具备配套生产能力充分利用台正供应体系9机床业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发市场销售要模具业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发能力生产能力营销能力研发技术与能力高素质研发人员高精、高效设备的保障先进制造技术和工艺信息化管理技术对大客户资源的垄断或掌控营销网络资源整合能力通过对协作企业的资源进行整合，做到相互配套、协作协调和优势互补，从而发挥出行业聚集效应行业关键成功要素西仪相关要素的具备情况能否较容易获得该要素无专职研发人员不具备研发能力设备装备水平一般传统制造技术和工艺为内部配套，但量相对较小没有稳定长期的外部客户资源市场开拓能力不足不具备整合资源的能力短期内不易获得目前没有统一的模具技术人员的考核标准和资质证书，难于从外部招聘内部培养需要时间短期内无法获得长期稳定的大客户资源目前区域内尚未形成模具的协作配套体系靠“大而全”“小而全”很难在竞争中取胜通过设备更新和改造提高设备的装备水平引进技术10模具业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发能力生产能军品业务仍是公司今后相当长时期内赖以生存和发展的基础军品作为西仪公司经营几十年的业务，在市场上有一定的竞争力优势，盈利能力较强，是公司利润的主要来源之一军品业务是公司目前最成熟的业务，在中期依然是公司的经营主体公司目前经营收入的三分之一以上和经营利润的60%以上来自军品业务公司目前近30%的人员和资产投入在军品业务领域军品业务为其他核心业务提供资金和资源上的支持全国军品枪械市场容量每年只有4个亿左右，近几年也不会有太大的增量，市场吸引力相对较低国内出口的枪械还是以模仿为主，靠低成本占领一定的低端市场，附加值不高军品的研发能力不强，没有新的产品生产能力有限，只有一条生产线，年加工能力只有2000挺左右军品业务对公司的重要意义军品业务的局限性北大纵横的建议：在中长期还要将军品作为公司的战略业务单元发展，不进行较大规模的投资，以获取利润支持其他业务的发展为主要目的；在产品方面主要进行原有产品的系列化和通过军贸产品占据一定的国外市场，并研发换代产品投入必要的资金对现有产能进行改善，满足未来发展的需要。11军品业务仍是公司今后相当长时期内赖以生存和发展的基础军品作为连杆业务应该成为未来几年公司最重要的经济增长点市场容量方面将会从目前的10亿左右增长到十一五期末的20个亿，需求保持13%的增速，市场吸引力很大公司已经有十几年的连杆生产经验，在微车连杆领域占据了40%的市场份额，知名度较高，在市场上形成了一定的优势地位，并表现出较强的增长势头国内有实力的连杆企业还不多，处在行业的整合阶段，对西仪来说是很好的做大机会西仪公司目前的产品绝大部分市微车连杆，产品附加值相对较低，目前没有进入主流的轿车配套体系营销能力还不能满足业务扩张的需要目前还不具备生产高档连杆的生产线质量问题迟迟未能解决，一方面加大了生产成本，另一方面也在一定程度上影响产品的销售连杆业务发展的可行性连杆业务的自身不足北大纵横的建议：将该业务定位为未来着重发展的战略业务单元，重点投入，以追求市场份额和利润的双重增长为主要目标，建立在国内市场的领导地位。着重解决两个问题：加强市场拓展力度、提高内部管理水平通过内部产品线改造建设和外部的战略购并或者合作实现生产能力的提升近期内主要立足于国内市场，成为国内的领导地位；中远期面向国际市场，争取成为各大汽车公司首选的连杆配套企业。12连杆业务应该成为未来几年公司最重要的经济增长点市场容量方面将机床行业孕育着很多发展的机会，西仪应该将机床业务作为未来的尝试，寻求新的经济增长点由于国民经济宏观形势向好，机床市场今年保持了较高的增长速度，预计未来数年仍将保持较高的增速，总的市场份额可达到数千亿人民币数控机床和功能部件的国产化满足率低，主要靠进口满足需求，给国内企业很大的发展空间国内机床产业配套体系专业化程度低，大而全小而全的生产方式限制了业内企业的快速发展，要求新企业的加入以加快专业化生产的进程昆明作为中国西南部的重要机床生产基地，近年发展迅速，有可能被列为国家重点发展数控机床和功能部件的基地台正作为西仪公司的子公司，近几年在光机生产领域发展迅速，形成了自己的供应商体系，建立了较完善的销售渠道和网络；借助台正的资源西仪公司可以极大的降低进入机床业务的壁垒西仪公司作为老的军工企业，在机械加工方面拥有较强的优势机械分厂、工具分厂等目前已经在为台正公司做配套服务机床业务的市场机会机床业务发展的可行性北大纵横的建议：西仪公司可以利用自己在机械加工方面的优势，并借助台正的资源，在机床领域进行尝试前期不做较大的投入，采取两条腿走路的方式，从两端发展：低端以机械分厂为基础，主要为台正、CY公司配套粗加工的大件，如滑鞍、底座等；高端可以通过合作的方式，引进技术，生产国内能力较弱的关键功能部件，如主轴、铣头等。13机床行业孕育着很多发展的机会，西仪应该将机床业务作为未来的尝模具业务虽然具备了一定的生产经验，但目前阶段在设计、关键生产设备和营销体系方面仍存在差距模具行业的发展速度很快，全国市场容量很大，但对于云南省的区域市场，模具业发展相对落后，区域内还没有形成有一定实力的模具企业，区域内的模具需求主要由东南沿海模具发达企业满足；区域内的细分市场－－汽车覆盖件模具和光机电模具存在较大的市场机会。原因在于云南省已将汽车行业和光机电行业列为省内机械行业的发展重点，在十一五期间将有较高的增速，为与之相配套的模具企业带来了发展机遇。云南省模具的市场容量较小，2010年预测为4.6亿，汽车覆盖件模具及光机电模具按50％份额，也仅有2亿左右的市场；汽车覆盖件模具及光机电模具进入壁垒较高，需要大量的资金投入、高素质人才和掌握核心技术。西仪本身的模具设计、加工生产、营销能力与之相距甚远。模具业务的市场机会模具业务发展的局限性北大纵横的建议：模具业务的市场吸引力一般，鉴于自身资源和能力的欠缺，行业的关键成功要素目前不具备，并且获得的难度较大；建议将该业务不作为公司的战略业务单元，主要以为内部配套为主，并利用剩余能力开发外部市场；关注汽车覆盖件模具与光机电模具的市场动态，如有外部合资、合作的有利条件，可以考虑协作、参与，目的是整合资源，提升自身能力，在省内模具业占据一席之地。14模具业务虽然具备了一定的生产经验，但目前阶段在设计、关键生产综上所述，我们对西仪公司的业务初步做出如下的规划建议时间利润第三层面种子业务第一层面金牛业务第二层面明星业务军品连杆机床维持现有市场，以获取利润为主增加投资，以获取市场份额和利润双重增长尝试业务，获取新的增长点15综上所述，我们对西仪公司的业务初步做出如下的规划建议时间利润导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施16导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述战略陈述立足于军品和机械制造领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展枪械、连杆和机床等核心业务，在2010年以前成为收入10亿以上，具有综合实力和竞争优势的多元化经营的企业集团。17战略陈述立足于军品和机械制造领域，在全面提升专业西仪公司未来五年目标分解单位：万元260003500054500700008600010500018西仪公司未来五年目标分解单位：万元2600035000545西仪战略目标体系产品目标军品：现有产品的系列化、军贸产品开发、换代产品形成产品阶梯连杆：从微车连杆为主向附加值较高的轿车连杆发展，到2010年实现轿车连杆跟微车连杆品分秋色的局面机床业务光机大件和关键功能部件到2010年达到机床部件行业前三名销售目标2010年实现销售收入10亿元，其中军品、军贸销售收入：2.5亿元连杆业务销售收入：3.4亿元机床业务销售收入：4.0亿元其它业务销售收入：0.5亿元人力资源目标学历结构：本科及以上、大专、高中及以下人员比例为2：3：5人员结构：技术人员10％，管理人员7％，生产工人70％，营销人员3-5％人均销售收入：25万/年财务指标盈利能力：销售净利率：10％权益净利率：16％资产报酬率：10％净利润现金比率：70％偿债能力：资产负债率：50％流动比率：2应收账款周转率：8存货周转率：4成长能力：三年销售增长率：32％三年利润增长率：30％人均净利增长率：22％19西仪战略目标体系产品目标军品：现有产品的系列化、军贸产品开发导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施20导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述企业管理中竞争战略的表述“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。”麦克尔•波特《竞争战略》企业战略所涵盖的内容可分为下列三个层次:1、企业生产什么，不生产什么2、在哪块市场上，同谁竞争3、如何在竞争中取胜竞争战略的三种基本类型：1、总成本领先战略2、产品差异战略3、集中于局部战略21企业管理中竞争战略的表述“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制连杆业务财务目标分解2005-2010年连杆业务销售额目标（单位：万元）34%2005-2010年西仪连杆销售量目标（单位：万只）50%销售额目标：2010年实现3.4亿元，占轿车微车连杆市场28%份额，占总体连杆市场17%份额销售量目标：2010年实现1400万只连杆，占轿车微车连杆市场32%份额，占连杆总体市场20%份额实现增速34%左右，高于总体连杆市场增速（联想快速发展的几年增速100%）22连杆业务财务目标分解2005-2010年连杆业务销售额目标（连杆业务的发展建议市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公司的配套体系或与国外有实力的连杆公司合资间接或直接进入国际市场财务目标：到2010年实现3.4亿元销售收入，销售利润率控制在10%产品策略：以微为本、以轿为主，不断进入高端市场，建立纵深防御阵地和学习平台。微车产品保持30%占有率不变，到2010年达到800万只；重点发展1.3L-2.0L轿车连杆市场，争取30%占有率，2010年达到600万只，形成微车和轿车产品并重格局；2007年后进入粉末冶金连杆市场，建立市场领先地位和形象竞争策略：紧跟客户发展，内修外交，不断提升产品质量、技术创新、扩大规模和客户服务能力，通过与客户形成专向锁定巩固市场地位进行市场渗透。保持并扩大长安、东安、柳微等客户的配套份额，重点进入一汽丰田、上海通用、南京菲亚特、上汽股份市场，密切关注上海大众、一汽大众、奇瑞、吉利、沈阳华晨等客户，伺机进入技术策略：微车连杆使用普通机加技术，产能扩张以技改和并购为主；轿车连杆使用涨断工艺技术，产能扩张以新建线为主，在关键工序引用国际先进的设备为主；2.5L以上连杆使用粉末冶金技术生产策略：到2010年实现1400万总产能，其中微车产能800万只，轿车产能600万只，轿车以涨断连杆线为主，新建柔性生产线，并有少量粉末冶金连杆产品地理布局：东安、长安作为微车连杆生产基地；西仪本部将作为中高档轿车连杆生产基地，安化作为轻型车连杆生产基地（暂时不做更多投资）23连杆业务的发展建议市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公司的配套体系或与国外有实力的连杆公司合资间接或直接进入国际市场产品要求质量要求渠道要求国内市场国际市场普通机加连杆，部分轿车配备涨断连杆西仪公司目前生产机加连杆，并正在研发涨断技术涨断粉末冶金连杆西仪公司尚未掌握此项技术对质量要求较为宽松，允许让步接受配件市场接受二级品西仪的产品质量不稳定严格的质量要求和检验手段西仪公司目前的质量不能满足其要求西仪公司已在微车市场建立销售渠道，并培养出主要客户，为进一步拓展渠道奠定了基础日韩企业采用“双向锁定”策略，连杆供应商与整车厂关系紧密，不易突破美国的零部件采用全球采购，竞争激烈市场地位在微车连杆市场排名第一，在业内具有一定的知名度，便于开拓其它连杆市场西仪公司还属于无名之辈，没有品牌优势目前西仪公司首选仍是国内市场，特别是普通机加连杆市场；其次在完成生产线产能提高和质量改进以后，进入国外整车厂在中国合资公司的配套体系，从而进入国外整车厂的全球采购体系，从而打入国际市场或与国际连杆公司合资，利用其渠道直接进入国际市场西仪公司市场选择24市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公司的配套体系产品组合策略：以微为本、以轿为主，重点进入1.3L-2.0L轿车连杆市场各产品细分市场分析低高市场容量低高西仪所占的市场份额平均普轿连杆高轿连杆微车连杆II区III区IV区I区平均评述保持微车市场份额不变，不断进入高端市场近期重点进入普通轿车连杆市场2007年后进入高级轿车连杆市场，提高公司技术水平和知名度25产品组合策略：以微为本、以轿为主，重点进入1.3L-2.0L产品技术策略：微车连杆采用普通机加技术，轿车连杆采用涨断技术微车普通机加技术涨断技术车型轿车连杆技术发展趋势粉末冶金技术①④③②①：在微车市场继续扩大机加连杆产品的份额；②：开发轿车市场的普通机加连杆产品；③：研发涨断技术，逐渐将轿车的机加连杆转换成涨断连杆；④：研发粉末冶金技术，在涨断工艺中使用中高碳钢锻造材料，与国际市场的连杆技术发展接轨。

26产品技术策略：微车连杆采用普通机加技术，轿车连杆采用涨断技术普通轿车市场目标客户选择：维持长安、东安、上汽股份的份额，重点进入南京菲亚特、一汽丰田、上海通用新建线各消费群分析评述客户策略：保持长安、哈飞、上海股份份额跟随客户扩张，重点加强南京菲亚特、一汽丰田、上海大众娄唐、上海通用烟台的市场投入，关注一汽、上汽、东风及奇瑞、吉利等其他市场，伺机进入配套比例：保持长安、哈飞、上海股份100%配套比例，争取菲亚特、上海通用烟台、上海大众娄唐、一汽丰田50%-100%比例销量预测：到2007年达到150万只普通轿车连杆，新增150万只；到2010年达到600只，新增650万只。配套份额达到25%关注明宇、红阳、四会、承德四家低高市场吸引力低高西仪竞争力平均南京菲亚特一汽大众一汽夏利、上海大众老线、上海通用老线、雷诺、奇瑞、广本长安平均II区IV区I区上海股份一汽海马、起亚、现代吉利一汽丰田上海大众、上海通用新线哈飞27普通轿车市场目标客户选择：维持长安、东安、上汽股份的份额，重普通轿车竞争策略竞争要素分析评述进一步保持规模优势重点加强市场营销，提高对客户的影响力其次提高产品质量和技术水平红阳、明宇、承德银河是主要对手承德银河与现代关系目前难以突破，需作中长期考虑白城、爱知、四会在技术和客户关系上均有明显优势，现阶段尽量避免正面冲突，加强自我能力提升，求得市场机会进入低高竞争对手竞争力低高西仪竞争力平均质量技术平均II区III区IV区I区规模客户关系28普通轿车竞争策略竞争要素分析评述进一步保持规模优势低高竞低高普通轿车连杆市场进度目标考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距，从2006年开始按规划的70%计算连杆产量2010年发展规划（万辆）2006E2007E2008E2009E2010E长安55100%100%100%100%100%东安三菱30100%100%100%100%100%上汽股份3000100%100%100%昌河铃木300100%100%100%100%菲亚特300100%100%100%100%烟台通用37.500100%100%100%一汽丰田3050%100%100%100%100%29普通轿车连杆市场进度目标考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距微车市场目标客户选择目标客户群分析低高市场吸引力低高西仪竞争力平均上汽柳微哈飞一汽平均II区III区IV区I区评述客户策略：维持并增加长安、哈飞、上汽柳微的配套份额，关注一汽、东风市场配套比例：争取长安、哈飞100%份额，保持上汽30%配套，争取扩大到50%份额配套量预测：到2007年达到450万只连杆，新增170万只；到2010年达到800万只微车连杆，新增150万只。微车配套市场份额达到35%关注明宇和红阳的发展动向吉利东风奇瑞长安30微车市场目标客户选择目标客户群分析低高市低高西仪竞争力平均上微车市场竞争策略竞争要素分析评述进一步加强成本和规模优势收购长安连杆生产线争取控股诺雷西仪重点提高客户关系，提高对客户的影响力：可考虑与客户共同成立合资公司开发发动机；或者在客户周围或者发动机厂内设生产线提高产品质量和性价比低高竞争对手竞争力低高西仪竞争力平均质量成本平均II区III区IV区I区规模客户关系31微车市场竞争策略竞争要素分析评述进一步加强成本和规模优势低高微车连杆市场进度目标考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距，从2008年开始按规划的85%计算连杆产量2010年发展规划（万辆）2006E2007E2008E2009E2010E长安85100%100%100%100%100%东安微发3080%85%100%100%100%上汽7030%30%30%30%30%32微车连杆市场进度目标考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距，从主要竞争对手的策略——红阳竞争要素分析评述竞争策略：加强客户关系营销，并提升质量稳定性合作策略：通过规模优势进入红阳的配套体系并购策略：有并购难度，涉及到兵工集团和兵装集团的利益低高竞争对手竞争力低高西仪竞争力平均质量技术平均II区III区IV区I区规模客户关系成本33主要竞争对手的策略——红阳竞争要素分析评述竞争策略：加强客户主要竞争对手的策略——明宇竞争要素分析评述竞争策略：加强客户关系和技术水平合作策略：通过规模优势进入明宇的配套体系并购策略：明宇在无锡和柳州设有两个连杆生产基地，并与柳微在无锡成立发动机厂，客户壁垒较高，并购难度较大低高竞争对手竞争力低高西仪竞争力平均质量技术平均II区III区IV区I区规模客户关系成本34主要竞争对手的策略——明宇竞争要素分析评述竞争策略：加强客户主要竞争对手的策略——四会竞争要素分析评述竞争策略：加强客户关系和提升质量稳定性、技术水平合作策略：四会目前正在扩建，合作策略难度较大并购策略：难度较大，四会正在考虑做成国内最大的连杆生产基地低高竞争对手竞争力低高西仪竞争力平均质量技术平均II区III区IV区I区规模客户关系成本35主要竞争对手的策略——四会竞争要素分析评述竞争策略：加强客户主要竞争对手的策略——承德竞争要素分析评述竞争策略：加强客户关系和提升技术水平合作策略：目前正在扩建，合作难度较大并购策略：承德连杆是银河公司重组的一拖连杆公司，银河已经在四川组建汽车集团，同时在江苏和承德两地设立连杆公司，集团下还有一间公司生产连杆毛坯。并购难度较大低高竞争对手竞争力低高西仪竞争力平均质量技术平均II区III区IV区I区规模客户关系成本36主要竞争对手的策略——承德竞争要素分析评述竞争策略：加强客户竞争策略总结：紧跟客户发展，不断提升自身的产品质量、技术创新、扩大规模和客户服务能力，通过与客户形成专向锁定巩固市场地位同时进行市场渗透扩张长安微车哈飞（东安微车）长安集团东安集团上汽股份上海通用上海大众一汽丰田长安福特长安铃木东安微发东安三菱上汽股份加强自我能力建设，紧跟客户发展对于西仪公司来说，应该采取两步走的竞争战略:第一步：稳固老客户关系，提高老客户的配套比，跟随客户发展，同时重点争取进入新建线的配套体系，避免与对手发生正面的冲突，在这段时期主要是规模和实力的提升，尤其是内部管理的改善和提升，主要目的是做强；第二步：当自身实力在行业内具有明显优势时，可以利用品牌优势，吸引其他客户，进入竞争对手配套的客户体系，并针对不同的竞争对手采取不同的竞争策略，整合行业，达到做大的目的。37竞争策略总结：紧跟客户发展，不断提升自身的产品质量、技术创新产量缺口匡算2005-2010年西仪公司产量预测（单位：万只）到2010年实现1400万只连杆产量，占连杆总体市场份额20%，轿车微车连杆市场份额32%到2010年实现产值约3.4亿产量增速50%，高于总体连杆增速产能缺口为500万只微车连杆，600万只普通轿车连杆（全部使用涨断工艺）具体以实际市场估算为准评述50%38产量缺口匡算2005-2010年西仪公司产量预测（单位：万只地理布局策略：长安、诺雷西仪作为微车产品基地，西仪本部作为轿车产品基地，安化作为轻车产品基地地理布局规划：通过对长安连杆线的整合和诺雷西仪的控股，将微车连杆生产转移到子公司，长安经过产能扩张后可以作为长安的配套连杆生产基地，诺雷西仪可以作为东北地区的微车连杆生产基地；昆明本部可以考虑作为高档连杆的生产基地；安化作为轻车产品生产基地39地理布局策略：长安、诺雷西仪作为微车产品基地，西仪本部作为轿产能扩张策略：重点控制机加、总成环节微车线：如果未来将诺雷西仪和长安线并入西仪，则仅在第二期投资1条新线，总投资2000万。新增目前有350万只微车连杆生产能力，能够满足2007年微车连杆市场，不需新建，但是发生并购长安生产线费用3000万；2007年需要进行二期投资，以新建普通连杆生产线70万/年生产能力计算，每条线投资2000万，需要新建1条线，共投资2000万普通轿车线：如果扩张采用自建新线，且采用涨断工艺以及柔性线，需分批分期新建5条机加线、3条锻造线，投资3.15亿元人民币：关键工序使用进口设备计算，机加线4500万/条，产能120万/年，锻造线3000万/条，产能200万/年新建线，由于时间和市场的矛盾，毛坯可考虑前期外购，但是西仪必须发展自己的毛坯能力如果考虑并购，可优先考虑并购涨断毛坯生产企业，并购企业的选择原则是与西仪产品有配套、有客户互补的企业，并考虑并购难度和重组后管理难度完全自建新线总投资约3.65亿元人民币（匡算）40产能扩张策略：重点控制机加、总成环节微车线：如果未来将诺雷西主要风险分析和规避思路西仪最大的风险是市场风险：如客户是否能够实现预期的规划量，连杆价格下降过快，油价、政策等影响微车的发展，会直接影响西仪的投资准确性。规避的思路是：加强市场信息收集和分析、预测功能，成立专门的市场研究部门，研究主机厂（整车厂）的市场变化；同时加强客户的信用判断，增加市场预测和判断的准确性建新线的投资原则是在关键工序采用进口设备，其他工序采用普通设备，通过增量带动存量，降低投资，减少风险生产线考虑柔性化设计，降低投资风险41主要风险分析和规避思路西仪最大的风险是市场风险：如客户是否能导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施42导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述机床业务产品选择：选择生产机床大件和中小件，既具有市场机会，又能发挥西仪机械加工的资源能力优势西仪资源能力优势：机械粗加工产品制造能力较强，通用设备多，设备的保障能力生产人员粗加工技能熟练已为台正配套生产底座和滑鞍，和台正客户关系良好台正和西仪双方有扩大合作的意向适合西仪的产品为机械类机床零部件：1、机床大件：底座、立柱、滑鞍2、中小精密加工件：主轴、镏板总成、车头总成、铣头总成选择的优势：可盘活现有的设备和人力资源发挥西仪现有的机械加工的能力优势充分利用台正的合作关系发挥现有在云南的社会资源优势，充分把握云南机床市场机会市场机会：台正产值快速增长，和西仪存在进一步合作的动力和机会云南机床行业走上快速增长道路，产量增长，整机厂自有配套能力跟不上发展需求，配套件存在很大缺口，使外部配套存在巨大空间，为新进入者提供机会43机床业务产品选择：选择生产机床大件和中小件，既具有市场机会，产品策略—从两端开始，向高附加值发展底座滑鞍底座滑鞍立柱大型机床部件底座滑鞍立柱粗加工附加值低深加工附加值高机床大件加工机床功能部件加工中低速主轴技术含量低铣头总成车头总成镏板总成高速主轴技术含量中电主轴技术含量高123铣头总成车头总成镏板总成铣头总成车头总成镏板总成44产品策略—从两端开始，向高附加值发展底座底座底座粗加工附加值市场策略机床大件市场策略跟随客户发展，主要以云南市场为主，通过加大对重点客户的配套比来扩大销售功能部件市场策略初期采取跟随客户发展的方式，利用跟客户的特殊关系，主要以满足台正、云机等需求为主；随着自身能力的提升，中后期应建立自己的代理商或销售体系，利用专业化、规模化的优势，有效的营销措施，整合资源，开发全国市场，做强做大。45市场策略机床大件跟随客户发展，主要以云南市场为主，通过加大对技术和生产策略初期采用技术引进的方式，寻求有经验的生产商帮助指导，必要时可考虑技术购买或者通过合资合作获得成熟的加工技术在生产过程中培养自身的技术能力，对生产工艺技术进行提升和改进，并进一步培养自身产品研发设计的能力技术策略对闲置厂房进行改造，达到生产需要，如恒温/无尘车间设备采取增量盘活存量的方式，关键工序采用新购设备，提升设备的精加工能力，以设备的有限增量带动存量，盘活现有设备，提高设备的利用率进行设备技术改造生产策略46技术和生产策略初期采用技术引进的方式，寻求有经验的生产商帮助机床部件产量和产值机床大件产量规划机床功能部件产量规划机床部件总产值年度分解92465491544025090337404034047机床部件产量和产值机床部件总产值年度分解9246549154导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施48导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述市场定位市场定位国内市场国际市场中国的军事目标“打赢高技术条件下局部战争”，要求部队全面实现机械化；十一五期间，部队对机枪的换装需求：陆军装备：15000挺；机枪上车：10000挺左右但国家对轻武器的投入较其它兵种少，武器的更新换代较慢；因此部队装备市场容量有限，不足以为现有的军工企业提供足够的生存和发展空间；同时现有四大枪厂实力相当，西仪又属于非保军单位，没有明显的竞争优势。国际上局部战争不断，几大热点地区局势十分不稳，对枪械的需求非常大，每年的需求在10亿美元左右，目前主要的供应商为美国、俄罗斯、意、德、英等西欧等国；国外许多国家允许私人持有枪械，因此还存在一个非常大的民用枪市场；西仪公司多年前曾经出口过民用枪。立足于国内市场，满足部队装备的需要；重点开拓国际市场，大力发展军贸产品，取得第三世界国家的市场份额。49市场定位市场定位国内市场国际市场中国的军事目标“打赢高技术条营销策略产品渠道促销/服务营销组织14.5mm和5.8mm为目前的主导产品，用于部队装备；主导产品的系列化：上车、上机、上舰；军贸产品；预研换代产品强化高层对军方的营销；加强与四大国家级军贸公司的沟通合作；发展国际市场的代理商努力营造西仪“中国第一机枪”的品牌；加大对内对外的宣传；定期走访军方用户，及时获得用户信息设立专门的军品、军贸营销机构；统一负责军品军贸的销售、订货、回款、售后服务等；实施军品、军品市场策略预研换代产品

时间14.5mm，5.8mm的系列化，其他军贸产品14.5mm，5.8mm，军贸产品50营销策略产品渠道促销/服务营销组织14.5mm和5.8mm为生产组织策略柔性生产投资3000万元对关键设备进行改造，通过柔性生产和分工合作实现产能的极大提高分工协作依靠社会资源，分工协作，实现专业化生产；掌握以枪管为主的核心部件的生产，将通用的、普通零部件生产外包；掌控枪械的总装工序，保证客户的产品质量要求。改变传统“大而全”、“小而全”的生产方式；建设有高度柔性的以计算机数控机床为主的制造设备，来实现多品种、小批量的生产；51生产组织策略柔性生产投资3000万元对关键设备进行改造，通过军品、军贸的销售收入目标预测单位：万元合计9000127001700019300216002500052军品、军贸的销售收入目标预测单位：万元合计900012700导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施53导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述公司层面策略的结论公司战略的实现投资策略：投资的先后顺序即资金比重为连杆70%，机床业务20%，军品业务5%，对外投资5%融资策略：融资渠道的优先顺序及融资比例为自筹资金10%，股权融资60%，债权融资30%财务策略：改善资本结构、降低存货占用、提高应收账款周转、实行全面预算管理生产策略：通过精益生产降低成本，改善质量，达到适时生产质量管理策略：从意识、制度、流程和责任及方面改进质量管理人才策略：内部培养和外部引进相结合，职业生涯设计和激励制度相结合，吸引人才、留住人才54公司层面策略的结论公司战略的实现投资策略：投资的先后顺序即资资金分配军品业务连杆业务机床业务对外投资提升产品档次和生产能力，或者在行业内进行收购兼并，扩大规模争取该业务的快速发展扩大军品生产能力建立新业务，尝试新的经济增长点对前景良好企业进行参股，按规定收取红利，不直接参与企业经营；可投资于不同产业，也可集中投资于同一产业投资目的投资策略55资金分配军品业务连杆业务机床业务对外投资提升产品档次和生产能连杆业务对连杆业务的投资放在第一位，投资额约占现有融资能力的70%左右。对处于第三层面位置拟成为第二层面的机床业务的投资安排在第二位，投资额控制在筹资能力的20%左右。对一些成长速度快，前景较好的项目可以进行适当投资，安排在第四位，投资额度控制在融资能力的5%以内。对外投资机床业务军品业务对于处于第一层面的军品业务投资安排在第三位，投资额度控制在筹资能力的5%左右。近期投资的顺序56连杆对连杆业务的投资放在第一位，投资额约占现有融资能力的70上市的条件过于苛刻；上市时间跨度长，竞争激烈，无法满足企业紧迫的融资需求；上市融资是以出让部分产权为代价，分散企业控制权，并且出让较高的利润收益。所筹资金具有永久性，无到期日，没有还本压力；一次筹资金额大；用款限制相对较松；通过配股、增发以及可转换债券实现再融资；可以提高企业的知名度，为企业带来良好声誉；有利于帮助企业建立规范的现代企业制度。融资渠道的利弊分析内源融资内源融资的成本最低，应列为首选的融资方式；债权融资债权融资的利息可以计入成本，在税前列支，冲减公司所得税，因此有“税盾”作用；债权人不享受企业超额利润的收益，因此当贷款利率低于利润率时，债权融资可以发挥财务杠杆的作用；债权融资的风险低于股权融资，因此预期收益小于股权融资，理论上融资成本相应较低股权融资内源融资的数额有限债权融资的条件苛刻，限制性条款太多，手续过于复杂融资期限相对较短，还本付息的压力较大；

一次性融资的金额相对较少优点缺点57上市的条件过于苛刻；所筹资金具有永久性，无到期日，没有还本压融资策略企业融资决策和资本结构管理需要按照自身的业务战略和竞争战略，从可持续发展和为股权资本长期增值角度来考虑。其基本准则为：融资产品的现金流出期限结构要求及法定责任必须与企业预期现金流入的风险相匹配；平衡当前融资与后续持续发展融资需求，维护合理的资信水平，保持财务灵活性和持续融资能力；在满足上述两大条件的前提下，尽可能降低融资成本。基本准则股权融资内源融资债权融资123在所有融资方式中，优先选择内源融资，占近期融资比例的10%其次选择股权融资，占近期融资比例的60%然后选择债权融资，占近期融资比例的30%融资顺序及比例58融资策略企业融资决策和资本结构管理需要按照自身的业务战略和竞财务管理策略目标举措资本结构资产负债率：50％左右通过向商业银行或集团财务公司取得项目融资贷款，利用财务杠杆原理获取负债经营的好处存货存货占流动资产的比重由目前的近50％降至30％，存货周转率由1.5次提高到4次定期盘点存货，及时处置积压库存，为现有库存“消肿”；原材料存货：建立合格供应商体系，争取被主要供应商列为重点支持客户，以供货商的适时供货替代传统的以增加库存原材料来保证生产；产成品存货：以销定产－－密切跟踪客户的需求，准确预测未来销售，并合理安排生产，确保在满足客户需求的前提下，库存最低应收账款应收账款周转率：8次建立稳定的信用政策，确定客户的信用等级；严格执行应收账款管理办法建立销售责任制，落实货款回笼的责任人预算实施全面预算管理在现有预算管理的基础上，健全预算体系，强化预算的执行、调整、评价和考核；编制月度滚动预算和分厂预算；增加固定资产投资和对外投资的预算59财务管理策略目标举措资本结构资产负债率：50％左右通过向商业生产策略：推行精益生产，实现成本最低、质量最优、无废品、零库存和产品多样性

柔性生产信息系统全面质量管理成本JIT质量比较项目精益生产方式大批量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化管理方式权力下放宝塔式产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞大设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变供应商同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算实现精益生产的举措：精益生产的核心是“精简”，即精简生产过程中一切无用的、多余的环节、组织和人员；组织结构：减少组织的层次，增强组织机构的柔性；打破部门壁垒，加强部门之间的沟通协调；人员：减少非直接生产工人的数量，使每个工人都对产品增值负责；库存：采用JIT供货方式，大幅度减少库存，同时相应减少库存管理人员、设备和场所。60生产策略：推行精益生产，实现成本最低、质量最优、无废品、零库完善质量管理体系以实现战略目标特点初级阶段“检查”研发没有与质量挂钩通过检查进行质量管理第二阶段“质量保证”第三阶段“质量的预防”第四阶段“完美，跨部门的全员质量管理”生产制造推动的流程改善主要以生产制造为导向的质量工具逐渐转向的客户需求为导向的质量管理产品设计中的质量预防预防为导向的质量工具（研发）稳定的流程客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系“零次品”“市场营销专家”，质量管理职能部署的应用实现高效的质量管理途径西仪的战略目标61完善质量管理体系以实现战略目标特点初级阶段研发没有与质量挂钩质量管理策略1、品质第一的理念：就质量、成本和交货期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。2、严格执行质量体系和规范要求：严格执行批次管理规范；严格执行“施工转移单的使用和管理规范”；落实岗前培训；严格执行“产品自检和首检管理规范”；坚持产品质量控制的“四不”要求；严格实行“五品标识”管理；规范质量记录；等等。3、明确各方的质量责任，强化质量意识：检验人员：只对产成品进行全面严格的检验和关键工序检验，而不再进行过程检验；经检验合格产品发生质量问题，由直接检验人员承担责任；生产人员：生产人员是质量的直接负责人，下道工序为上道工序把关，责任不清的由最后一道工序生产人员承担责任；直接上级与分厂主管领导：承担领导责任。4、制定并严格执行质量改进流程：质量部门在收到质量整改通知单后，应组织相关部门分析问题原因，提出整改意见和措施，然后监督、检查整改措施落实情况，及时总结反馈，防止同样问题重复发生。5、对老化设备进行更新改造及加强设备的维护保养：对确属老化或存在质量问题的设备尽早更新改造；加强设备的日常维护保养，延长设备使用寿命和维持加工精度。62质量管理策略1、品质第一的理念：就质量、成本和交货期的主要目实施人才战略，建立跨行业、多层次的人才网络建立员工职业发展规划，并建立起合理的激励机制跨行业的多元化快速发展战略需要大量引进高级经营管理和专业技术人才如何吸引人才、留住人才？把人才作为第一资本，充分重视人才人才结构必须适应公司战略发展的要求63实施人才战略，建立跨行业、多层次的人才网络建立员工职业发展规根据公司发展战略的要求，进行员工培训规划，使培训工作制度化、系统化，全面提高员工素质，奠定人才基础，支持公司可持续发展除了对员工进行专业培训外，还要对广大技术人员进行系统的管理知识培训建立人才培养及选拔机制，有意识、有计划地培养、选拔、任用各级管理人才把员工培训置于战略高度重点培养跨行业的复合型人才建立人才梯队基于成本因素，大量的员工培训工作应在公司内部完成；但是根据公司未来发展需要，还应同大学或研究院所联合培养高层次人才内部培训和联合培养相结合实施人才战略，首先要搞好企业内部人力资源开发64根据公司发展战略的要求，进行员工培训规划，使培训工作制度化、通过引进技术人才，促使知识和技能的更新，以保持企业的技术创新能力有计划地引进人才，保持人员的合理流动引进高级经营管理人才，促进管理理念和管理方式的更新与改进，保持企业的管理创新和制度创新能力通过引进外部人才，激起内部人才竞争，避免论资排辈，有利于建立任人唯贤的用人机制第二，充分利用外部优秀人才65通过引进技术人才，促使知识和技能的更新，以保持企业的技术创新基于岗位成才的再教育体制基于岗位和业绩的薪酬体系基于能力和业绩的用人机制公平、公正与公开的考核制度激励员工吸引人才留住人才第三，建立起合理的激励机制－针对职工个性化的需求，进行职业生涯设计，为员工搭建个性化的事业平台；－从薪酬和待遇方面进行综合考虑，改进人才政策；－营造以人为本的文化环境，对员工进行企业战略、文化等方面的培训和活动，增加员工对公司的认同度。66基于岗位成才的基于岗位和业绩的薪酬体系基于能力和业绩的用人机财务测算

2004年2005E2006E2007E2008E2009E2010E一、主营业务收入20,03926,32435,36954,58169,92986,372104,911其中：军品8,6119,00012,70017,00019,30021,60025,000连杆7,3798,40013,62019,14122,03927,03234,571机床

9246,54915,44025,09033,74040,340其它4,0498,0002,5003,0003,5004,0005,000

减：主营业务成本13,17418,42724,75838,20748,95060,46073,438

主营业务税金及附加79132177273350432525二、主营业务利润6,7867,76610,43416,10120,62925,48030,949

加：其他业务利润64

营业费用3043885228051,0311,2741,547

管理费用4,0963,8835,2178,05110,31512,74015,474

财务费用1303805008001,0001,0001,000三、营业利润2,3203,1154,1956,4468,28310,46612,927

加：投资收益80150280400500600600

补贴收入20

营业外净收入90

四、利润总额2,5103,2654,4756,8468,78311,06613,52767财务测算2004年2005E2006E2007E2008E导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施68导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述支持一支持二支持三集团对系统内客户获取上的支持以及对长安连杆生产线并购的支持多元化发展和投资上的支持建立规范的法人治理结构集团公司的态度决定西仪公司战略是否能顺利实施！积极争取集团公司大力支持是西仪公司战略顺利实施的关键69支持一支持二支持三集团对系统内客户获取上的支持以及对长安连杆战略实施过程中的几个关键环节关键控制点内部资源的合理配置上市延期甚至受阻，导致融资计划得不到落实；内部资源不足，可能会引起几大业务战略之间对资源的争夺，从而影响战略的顺利实施；对内部资源应根据各业务战略的重要性和先后顺序合理配置，资源不足时要保证重点业务战略的实施。实施过程控制根据整体战略发展，进行谨慎周密的设计，详细制订各业务战略的实施计划，在实施过程中注重及时反馈，加强过程控制，并对战略规划做动态调整，不能因出现大的工作失误而殃及整体。如果内部管理没有得到有效改善，将直接影响到各项业务战略实施；应按照战略要求，对组织结构、人力资源、关键流程和内部控制制度等进行改革和调整，使得内部管理对战略实施起到有效的支撑作用。内部管理提升内部管理的提升是战略实施的前提条件；70战略实施过程中的几个关键环节关键控制点内部资源的合理配置实施管理举措实施步骤和时间表年实施内容组织结构的调整12432005200620072008200920105678人力资源改进生产管理改进9股份公司上市对战略方案进行培训各部门制定职能战略71管理举措实施步骤和时间表年实施内容组织结构的调整124320投资实施步骤和时间表年实施内容军品技术改造1机床功能部件生产线建设2432005200620072008200920105678购并长安连杆生产线控股诺雷西仪一期涨断生产线建设二期涨断生产线建设9机床大件生产能力改进72投资实施步骤和时间表年实施内容军品技术改造1机床功能部件生产导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施73导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述经营风险分析及对策①市场风险宏观环境未达到预期增长；产品竞争厂商增加，供应量急剧增加产品需求量下降价格下跌超过预期加强对市场的研究分析，提高市场的预测能力产品升级或低成本策略跟重点客户形成绑定的配套关系，跟随大客户共同发展②原材料的风险原材料涨价原材料供不应求建立和多家供应商稳定的合作关系建立供应商管理体系，进行供应商的考察和评价争取被重点供应商列为重点支持客户③技术风险技术跟不上竞争对手变化或差距越拉越大关键技术未得到突破关注行业领先者的技术进步的状况，采用各种方式进行学习和引进通过外请或合作的方式进行技术难题攻关加大科研投入，加强对科技人员的激励力度，制定科研攻关的项目计划，并严格监督按节点完成④产能风险销售增长迅速，产能跟不上，不能及时满足客户的需求以至延误市场机遇产品线由于工艺落后或设备陈旧，产品落后于市场需求通过对市场的研究和预测，在内部对生产线进行改造和升级，投产建设涨断连杆生产线通过合作或兼并收购获得外部的产能可能风险风险分析解决措施74经营风险分析及对策①市场风险宏观环境未达到预期增长；加强对市管理风险及对策可能风险风险分析解决措施⑤机构改革的风险以非市场化人岗匹配方式，导致匹配度弱上岗人员对新管理模式、新要求不太适应，无法胜任岗位工作岗位职责交接工作不顺畅，造成工作不能连续，影响正常经营活动引入市场化的双向选择，竞聘上岗加大新业务、新管理模式等方面的培训制定工作交接制度和流程，并制定相应的奖惩措施，从制度上确保交接工作的顺利进行⑧质量风险废品率高、产品质量低等问题迟迟得不到解决，给客户造成损失，影响到公司的品牌形象整顿现场管理，对生产线进行批次管理建立责任追溯制度，严格执行质量考核管理规定对员工进行质量意识培训⑥人才缺乏的风险业务扩张阶段，人员需求大量上升，尤其是对技术和管理人员的需求更加明显，现有人员从数量和素质两方面难以满足要求加强人员招聘和新员工培训工作调整政策降低员工的流失率高薪聘用掌握关键技术的优秀人才和经营管理人才⑦成本上升的风险产品品质提高或者成本管理措施不到位使得生产成本高居不下，在市场上的价格竞争力下降通过扩大销量使生产达到规模经济效益，降低生产成本从产品设计、采购、库存、生产、销售等价值连各个环节上系统考虑成本控制75管理风险及对策可能风险风险分析解决措施⑤机构改革的风险以非市财务风险及对策可能风险风险分析解决措施⑩投资风险对外投资不能按期如数收回本金；不能获得投资报酬；内部固定资产投资没有获得预期的效益投资前应进行科学的可行性研究分析，避免决策的主观性和随意性；投资后应强化管理，投资收益及时回收；如投资收益远远低于预期或严重亏损，应考虑尽早处置，将损失减少至最低。⑫现金短缺风险营运过程中流入的现金小于流出的现金而引发财务支付危机。确立财务预警指标系统，编制滚动式现金流量预算进行监控；提高盈利能力和各类资产的周转率；向银行争取短期的信用贷款，以防不时之需。⑪资金回收风险在产品资金向结算资金转变过程中无法变现，如库存产成品积压；在结算资金向货币资金的转变过程中无法变现，如应收账款无法收回形成坏账。加强存货管理：以销定产，减少产成品库存数量，缩短存货周期，加快存货流转；加强应收账款管理：建立稳定的信用政策，确定客户的信用等级，确定合理的应收账款比例，以及建立销售责任制。⑨筹资风险上市延期或受阻；贷款计划得不到批准或批准的金额少于实际需求；因筹资渠道不同而引起的收益不确定性；到期不能偿付本息。合理安排融资计划，融资顺序为：内源融资、股权融资和债权融资；拓展融资渠道，如利用杠杆收购融资兼并其它企业、招商引资、争取外国政府的出口信贷等。76财务风险及对策可能风险风险分析解决措施⑩投资风险对外投资不能战略实施的主要风险评估大小大小风险发生的可能性风险的影响程度①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫II区III区IV区I区分析I区表示风险发生的可能性大且对未来战略能否顺利实施影响重大，如市场风险、人才风险、质量风险、融资风险等，应重点予以关注，加强对该类风险的防范；II区表示尽管风险发生的可能性不大，但对战略的影响却较大，如技术风险、机构改革的风险、成本上升的风险，也应引起重视，加以防范；III区表示风险发生的可能性以及对战略的影响均比较小，如资金回收风险；IV区表示虽然风险发生的可能性大大，但对战略的影响较小，如原材料风险；产能风险、投资风险以及现金短缺风险发生的可能性及对战略的影响程度均为中等，应适当关注。77战略实施的主要风险评估大小大小风险发生的可能性风险的影响程度公司管北理大縱橫詢諮谢谢！78公司管北理大縱橫詢諮谢谢！78云南西仪工业股份有限公司战略报告（二）北大纵横管理咨询公司云南西仪项目组二零零五年八月★机密79云南西仪工业股份有限公司战略报告（二）北大纵横管理咨询公司★导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析公司层面举措实施计划风险及措施80导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述公司战略与业务战略公司战略业务战略（竞争战略）从事什么业务，不从事什么业务各项业务的优先顺序在哪块市场上竞争（选择战场）同哪些产品和公司竞争如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手81公司战略与业务战略公司战略业务战略从事什么业务，不从事什么业公司战略结构及结论业务市场吸引力及西仪业务竞争力评价各业务关键成功要素具备情况西仪公司业务定位及成长阶梯使命和愿景西仪公司的战略陈述及目标体系作为公司战略的指引军品业务市场吸引力一般，自身竞争力较强连杆业务市场吸引力和自身竞争力都较强机床业务市场吸引力较强，自身竞争力较弱模具业务市场吸引力一般，自身竞争力较弱军品基本具备行业的关键成功要素连杆业务行业关键成功要素具备且通过自身努力还可以提高机床业务基本不具备行业关键成功要素但获得相对容易模具业务不具备行业关键成功要素且获得难度较大军品业务作为公司第一层面的战略业务单元连杆业务定位为公司的第二层面战略业务单元，追求市场份额的快速增长机床业务定位为公司第三层面的战略业务单元，寻求新的经济增长点模具业务暂不作为公司的战略业务单元，以满足内部配套为主到2010年军品实现销售收入2.5亿元人民币；连杆实现3.4亿元销售收入；机床实现销售收入4亿元82公司战略结构及结论业务市场吸引力及西仪业务竞争力评价各业务关导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施83导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命愿景成长阶梯战略陈述西仪公司的使命和愿景使命愿景以卓越的产品和服务满足国民经济发展和国防建设的需要，保军报国，强企富民，并实现股东价值和员工价值的最大化。以军品立位，以民品求发展，致力于将西仪公司建成军民结合，在行业中有较强竞争力和领导地位的优秀企业。84西仪公司的使命和愿景使命愿景导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述连杆业务分析机床业务分析连杆业务机床业务军品业务模具业务分析战略方法论公司层面举措实施计划风险及措施85导读环境分析业务战略战略实施公司战略使命远景成长阶梯战略陈述对各业务的四象限分析吸引力小弱强西仪公司竞争能力军品市场潜力连杆模具机床吸引力大86对各业务的四象限分析吸引力小弱强西仪公司竞争能力军品市连杆模连杆业务关键成功要素具备情况及获得的可行性稳定的质量技术研发能力规模与成本长期稳定的质量除了来图设计能力，与主机厂共同开发发动机满足公司1400万只连杆市场需求

不断降低成本客户服务能力及时供货、及时了解客户发展动向行业关键成功要素西仪相关要素的具备情况能否较容易获得该要素现场管理能力和质量管理需要提高技术人员比例不足，积极性有待提高产能不能满足未来发展需要，设备存在瓶颈成本仍有下调空间存在延期供货的情况通过加强人员培训和有效的激励加以提高通过生产线的改造扩建或者兼并重组加以提高可通过价值链管理全方位降低成本通过提高营销人员素质、建立营销体系加以提高通过招聘、培训、激励制度提高人员素质87连杆业务关键成功要素具备情况及获得的可行性稳定的质量技术研发机床业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发市场销售要有能开发出符合市场需求的领先对手的产品的研发能力有保证产品生产的工艺开发能力有为客户进行量身定做的设计服务能力完善的直销网点或代理商销售体系对客户和市场需求的信息收集与快速反应能力综合服务具备售前、售中、售后服务能力交货及时行业关键成功要素西仪相关要素的具备情况能否较容易获得该要素研发能力弱，研发水平、研发手段较落后，人员不足传统的工艺技术水平人员不足，不具备设计服务能力台正为唯一销售渠道没有客户关系专职管理人员对市场信息反应慢不具备售前、售中服务能力售后服务能力薄弱交货期滞后引进或培养机床技术研发人员与台正扩大合作，利用其技术和服务能力与其他有先进技术的企业合作引进技术及技术服务技能加强和台正的合作，充分利用其现有的销售渠道同时拓展销售渠道设置专职营销人员，培养市场的快速反应能力完善售后服务体系加强销售服务人员培训，强化综合服务能力强化生产组织能力，缩短交货期供应链管理能力成本低、供应稳定的采购体系完备的配套生产厂依赖台正的配套供应体系不具备配套生产能力充分利用台正供应体系88机床业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发市场销售要模具业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发能力生产能力营销能力研发技术与能力高素质研发人员高精、高效设备的保障先进制造技术和工艺信息化管理技术对大客户资源的垄断或掌控营销网络资源整合能力通过对协作企业的资源进行整合，做到相互配套、协作协调和优势互补，从而发挥出行业聚集效应行业关键成功要素西仪相关要素的具备情况能否较容易获得该要素无专职研发人员不具备研发能力设备装备水平一般传统制造技术和工艺为内部配套，但量相对较小没有稳定长期的外部客户资源市场开拓能力不足不具备整合资源的能力短期内不易获得目前没有统一的模具技术人员的考核标准和资质证书，难于从外部招聘内部培养需要时间短期内无法获得长期稳定的大客户资源目前区域内尚未形成模具的协作配套体系靠“大而全”“小而全”很难在竞争中取胜通过设备更新和改造提高设备的装备水平引进技术89模具业务关键成功要素具备情况及获得的可行性技术研发能力生产能军品业务仍是公司今后相当长时期内赖以生存和发展的基础军品作为西仪公司经营几十年的业务，在市场上有一定的竞争力优势，盈利能力较强，是公司利润的主要来源之一军品业务是公司目前最成熟的业务，在中期依然是公司的经营主体公司目前经营收入的三分之一以上和经营利润的60%以上来自军品业务公司目前近30%的人员和资产投入在军品业务领域军品业务为其他核心业务提供资金和资源上的支持全国军品枪械市场容量每年只有4个亿左右，近几年也不会有太大的增量，市场吸引力相对较低国内出口的枪械还是以模仿为主，靠低成本占领一定的低端市场，附加值不高军品的研发能力不强，没有新的产品生产能力有限，只有一条生产线，年加工能力只有2000挺左右军品业务对公司的重要意义军品业务的局限性北大纵横的建议：在中长期还要将军品作为公司的战略业务单元发展，不进行较大规模的投资，以获取利润支持其他业务的发展为主要目的；在产品方面主要进行原有产品的系列化和通过军贸产品占据一定的国外市场，并研发换代产品投入必要的资金对现有产能进行改善，满足未来发展的需要。90军品业务仍是公司今后相当长时期内赖以生存和发展的基础军品作为连杆业务应该成为未来几年公司最重要的经济增长点市场容量方面将会从目前的10亿左右增长到十一五期末的20个亿，需求保持13%的增速，市场吸引力很大公司已经有十几年的连杆生产经验，在微车连杆领域占据了40%的市场份额，知名度较高，在市场上形成了一定的优势地位，并表现出较强的增长势头国内有实力的连杆企业还不多，处在行业的整合阶段，对西仪来说是很好的做大机会西仪公司目前的产品绝大部分市微车连杆，产品附加值相对较低，目前没有进入主流的轿车配套体系营销能力还不能满足业务扩张的需要目前还不具备生产高档连杆的生产线质量问题迟迟未能解决，一方面加大了生产成本，另一方面也在一定程度上影响产品的销售连杆业务发展的可行性连杆业务的自身不足北大纵横的建议：