变革与创新管理培训课件

变革与创新管理第13章©2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.变革与创新管理第13章©2007PrenticeHal要点概览变革的力量讨论变革的外部和内部力量.比较变革的风平浪静观和急流险滩观届时卢因的三步骤变革过程模型组织变革管理定义组织变革比较内部和外部的变革推动者解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制2©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.要点概览变革的力量2©2007PrenticeHall要点概览当今变革管理中的问题解释为什么变革组织文化如此艰难，管理者如何才能实现组织文化变革描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理他们的压力描述如何成功地进行变革激发创新解释为什么创新不仅仅是创造解释创新的系统观描述创新所需的结构、文化和人力资源变量解释什么是创新带头人，为什么他们对于创新而言是重要的3©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.要点概览当今变革管理中的问题激发创新3©2007Pren4©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4©2007PrenticeHall,Inc.Al什么是变革组织变革一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变变革的特征在程度和方向上是持续且多样化的结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的威胁与机遇同在变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分5©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.什么是变革组织变革5©2007PrenticeHall变革的力量外部力量市场力量政府的法律法规技术劳动力市场经济变化内部力量组织战略的变化劳动力队伍的变化新设备的引进员工态度的变化6©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革的力量外部力量内部力量6©2007Prentice组织变革的征兆

（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。7©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织变革的征兆（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织变革过程中的两种不同观点风平浪静观卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明对现状解冻变革到一种新的状态对新的变革再解冻，使之保持长久急流险滩观由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存8©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革过程中的两种不同观点风平浪静观8©2007Prent图表13–1 变革过程9©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–1 变革过程9©2007PrenticeH变革推动着什么是变革推动者扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人变革推动者的类型管理者:内部经理人非管理者:变革专家外部咨询师:变革执行专家10©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革推动着什么是变革推动者10©2007Prentice图表13–2 变革的三种类型11©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–2 变革的三种类型11©2007Prenti变革的类型结构变革变革组织的结构成份或它的结构设计技术变革采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的自动化:某些原由人完成的工作，由机器来代替计算机化人的变革改变人的态度、期望、认知和行为组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案12©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革的类型结构变革人的变革12©2007Prentice组织发展什么是组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案全球组织发展来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合13©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织发展什么是组织发展13©2007PrenticeH图表13–3 组织发展的技术14©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–3 组织发展的技术14©2007Prenti应对变革的阻力为什么人们抵制变革?变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定习惯性反应担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等顾虑变革并不符合组织的目标和利益15©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.应对变革的阻力为什么人们抵制变革?15©2007Pren力场分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适16©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.力场分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东图表13–4 用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通参与促进和支持谈判操纵与合作挑选接受变革的员工强制17©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–4 用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通17©变革管理中的问题组织文化变革文化会很自然地抵制变革促进文化变革的条件:大规模危机出现领导职位易人年轻、灵活和小型组织文化力弱18©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题组织文化变革18©2007Prentic图表13–5 管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。重新设计社会化过程以适应新的价值观。鼓励接受新价值观，变革奖励制度。明确组织期望，代替不成文的规定。通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。19©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–5 管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是变革管理中的问题处理员工压力压力人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。功能性压力对绩效产生积极影响的压力。潜在压力如何转变为现实压力结果具有不确定性。该结果相当重要。20©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题处理员工压力20©2007Prentic图表13–6 压力的来源个性个人的因素职务相关的因素压力21©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–6 压力的来源个性个人的因素职务相关的因素压力2生理症状.头痛.高血压.心脏病图13-7压力模型环境因素.经济的不确定性.政治的不确定性.技术的不确定性组织因素.任务要求.角色要求.人际关系要求.组织结构.组织领导作风.组织生命周期心理症状.焦虑.情绪低落.工作满意度降低行为症状.生产效率.缺勤.离职体验到的压力个人因素.家庭问题.经济问题.个性特点个人因素.家庭问题.经济问题.个性特点体差异.个人认知.工作经验.社会支持.控制点观念.敌意感潜在的压力源结果22生理症状图13-7压力模型环境因素组织因素心理症状行为症状变革管理中的问题减缓压力选择合适的员工采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊提升组织沟通水平建立绩效计划方案重新设计职务提供咨询服务提供时间计划管理帮助发起健康计划23©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题减缓压力23©2007Prentice变革管理中的问题成功地进行变革主动积极地接受变革—成为一个变革能动型组织为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释经常地、真诚地进行沟通鼓励员工尽可能地参与其中—得到所有员工的认可鼓励员工变得更加灵活辞退那些抵制和无法变革的人24©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题成功地进行变革24©2007Prenti图表13–8 变革能动型组织的特点将现在和将来联系起来使学习成为一种生活方式积极支持和鼓励日常的改进和变革保证多样化的团队鼓励不同意见保护突破整合技术建立和深化信任25©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–8 变革能动型组织的特点将现在和将来联系起来保证激发创新创造以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。创新将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。创新带头人创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。26©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.激发创新创造26©2007PrenticeHall,图表13–9 全球具有创新性的公司Data:BostonConsultingGroup*Webroketiesbycomparing10-yearannualizedtotalshareholderreturns.Intiesbetweenapublicandaprivatecompany,thepubliccompanywasfavored.Source:“AGlobalPulseofInnovation,”BusinessWeek,April24,2006,p.74.27©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–9 全球具有创新性的公司Data:Boston图表13–10 创新的系统观Source:

AdaptedfromR.W.Woodman,J.E.Sawyer,andR.W.Griffin,“TowardaTheoryofOrganizationalCreativity,”AcademyofManagementReview,April1993,p.309.28©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–10 创新的系统观Source:Adapted图表13–11

创新的因素29©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–11

创新的因素29©2007Prentic打造“正确的”创新环境结构因素采用有机式结构提供富足的资源进行单位间频繁的沟通最低限度的时间压力为创造提供外部支持30©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.打造“正确的”创新环境结构因素30©2007Prenti打造“正确的”创新环境文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突注重结果甚于手段强调开放系统正面反馈31©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.打造“正确的”创新环境文化因素31©2007Prenti打造“正确的”创新环境人力资源因素积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。提供高工作保障，以使其敢于面对风险。鼓励员工成为创新带头人32©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.打造“正确的”创新环境人力资源因素32©2007Pren术语表组织变革变革推动者组织发展(OD)压力创造创新创新带头人33©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.术语表组织变革33©2007PrenticeHall,变革与创新管理第13章©2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.变革与创新管理第13章©2007PrenticeHal要点概览变革的力量讨论变革的外部和内部力量.比较变革的风平浪静观和急流险滩观届时卢因的三步骤变革过程模型组织变革管理定义组织变革比较内部和外部的变革推动者解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制35©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.要点概览变革的力量2©2007PrenticeHall要点概览当今变革管理中的问题解释为什么变革组织文化如此艰难，管理者如何才能实现组织文化变革描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理他们的压力描述如何成功地进行变革激发创新解释为什么创新不仅仅是创造解释创新的系统观描述创新所需的结构、文化和人力资源变量解释什么是创新带头人，为什么他们对于创新而言是重要的36©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.要点概览当今变革管理中的问题激发创新3©2007Pren37©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4©2007PrenticeHall,Inc.Al什么是变革组织变革一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变变革的特征在程度和方向上是持续且多样化的结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的威胁与机遇同在变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分38©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.什么是变革组织变革5©2007PrenticeHall变革的力量外部力量市场力量政府的法律法规技术劳动力市场经济变化内部力量组织战略的变化劳动力队伍的变化新设备的引进员工态度的变化39©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革的力量外部力量内部力量6©2007Prentice组织变革的征兆

（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。40©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织变革的征兆（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织变革过程中的两种不同观点风平浪静观卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明对现状解冻变革到一种新的状态对新的变革再解冻，使之保持长久急流险滩观由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存41©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革过程中的两种不同观点风平浪静观8©2007Prent图表13–1 变革过程42©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–1 变革过程9©2007PrenticeH变革推动着什么是变革推动者扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人变革推动者的类型管理者:内部经理人非管理者:变革专家外部咨询师:变革执行专家43©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革推动着什么是变革推动者10©2007Prentice图表13–2 变革的三种类型44©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–2 变革的三种类型11©2007Prenti变革的类型结构变革变革组织的结构成份或它的结构设计技术变革采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的自动化:某些原由人完成的工作，由机器来代替计算机化人的变革改变人的态度、期望、认知和行为组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案45©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革的类型结构变革人的变革12©2007Prentice组织发展什么是组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案全球组织发展来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合46©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织发展什么是组织发展13©2007PrenticeH图表13–3 组织发展的技术47©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–3 组织发展的技术14©2007Prenti应对变革的阻力为什么人们抵制变革?变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定习惯性反应担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等顾虑变革并不符合组织的目标和利益48©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.应对变革的阻力为什么人们抵制变革?15©2007Pren力场分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适49©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.力场分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东图表13–4 用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通参与促进和支持谈判操纵与合作挑选接受变革的员工强制50©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–4 用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通17©变革管理中的问题组织文化变革文化会很自然地抵制变革促进文化变革的条件:大规模危机出现领导职位易人年轻、灵活和小型组织文化力弱51©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题组织文化变革18©2007Prentic图表13–5 管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。重新设计社会化过程以适应新的价值观。鼓励接受新价值观，变革奖励制度。明确组织期望，代替不成文的规定。通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。52©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–5 管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是变革管理中的问题处理员工压力压力人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。功能性压力对绩效产生积极影响的压力。潜在压力如何转变为现实压力结果具有不确定性。该结果相当重要。53©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题处理员工压力20©2007Prentic图表13–6 压力的来源个性个人的因素职务相关的因素压力54©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–6 压力的来源个性个人的因素职务相关的因素压力2生理症状.头痛.高血压.心脏病图13-7压力模型环境因素.经济的不确定性.政治的不确定性.技术的不确定性组织因素.任务要求.角色要求.人际关系要求.组织结构.组织领导作风.组织生命周期心理症状.焦虑.情绪低落.工作满意度降低行为症状.生产效率.缺勤.离职体验到的压力个人因素.家庭问题.经济问题.个性特点个人因素.家庭问题.经济问题.个性特点体差异.个人认知.工作经验.社会支持.控制点观念.敌意感潜在的压力源结果55生理症状图13-7压力模型环境因素组织因素心理症状行为症状变革管理中的问题减缓压力选择合适的员工采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊提升组织沟通水平建立绩效计划方案重新设计职务提供咨询服务提供时间计划管理帮助发起健康计划56©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题减缓压力23©2007Prentice变革管理中的问题成功地进行变革主动积极地接受变革—成为一个变革能动型组织为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释经常地、真诚地进行沟通鼓励员工尽可能地参与其中—得到所有员工的认可鼓励员工变得更加灵活辞退那些抵制和无法变革的人57©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.变革管理中的问题成功地进行变革24©2007Prenti图表13–8 变革能动型组织的特点将现在和将来联系起来使学习成为一种生活方式积极支持和鼓励日常的改进和变革保证多样化的团队鼓励不同意见保护突破整合技术建立和深化信任58©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表13–8 变革能动型组织的特点将现在和将来联系起来保证激发创新创造以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。创新将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。创新带头人创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。59©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.激发创新创造26©2007PrenticeHall,图表13–9 全球具有创新性的公司Data:BostonConsultingGroup*Webroketiesbycomparing10-yearannualizedtotalshareholderr