有效的招聘测评技术不错课件

招聘攻略之人才选拔Assessment招聘攻略之人才选拔Assessment目录案例分享面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具目录案例分享面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质一、卓越管理者的选人之道企业战略类型生命周期招聘策略防御型发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特长的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本（防流失），充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，内外置换的原则。一、卓越管理者的选人之道企业战略类型生命周期招聘策略更注重拥卓越管理者在招聘中的责任和主要工作招聘计划要具有前瞻性：

招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。清楚地了解各工作岗位所需的能力：

优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！不断优化和调整现有招聘流程：

不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！对自身的人力资源体系进行梳理：

运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道卓越管理者在招聘中的责任和主要工作一、卓越管理者的选人之道1（新员工）人岗匹配，专业辅导基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导·了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排·对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速运用到具体工作中·采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养·基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用·引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议·为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台优化部门人员配置，构建团队发展平台·系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势·根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点·根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培训档案等4（高层）人才规划，优化机制着眼人才规划，优化选才育人机制·系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作·不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持续发展提供人才保证·根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力资源竞争力的内部用人机制一、卓越管理者的选人之道1人岗匹配，专业辅导基于岗位要求选配合适人选胜任特征的概念

McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。二、认识胜任特征模型胜任特征的概念二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型冰山模型：

美国劳工部价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的自信灵活性成就导向客户导向企业关心的指标（门槛性能力素质）

只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!该岗位关键指标（鉴别性胜任素质）对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养二、认识胜任特征模型冰山模型：美国劳工部价值观、态度自我张三：XX大学本科毕业3年医生经验3年医药代表经验

李四：XX大学本科毕业3年医生经验3年医药代表经验

助人能手善于调动他人积极性理解、尊重被大家喜欢，对他人有影响医学专家善于专业研究认真、细心不断钻研，不断提高二、认识胜任特征模型张三：李四：助人能手医学专家二、认识胜任特征模型了解工作价值观非常重视比较重视有时重视很少重视从不重视生活工作平衡团队合作环境稳定制订决策价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。职业价值观：人们在找工作中最最看重的方面。了解工作价值观非常重视比较重视有时重视很少重视从不重视生活工员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C

三部分的交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

B：岗位工作要求C：组织环境A：个人素质

D二、认识胜任特征模型员工素质与胜任力的区别A：个人素质D二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个人特质：1.诚信，2.自信心/乐观/压力承受 3.灵活应变，4.持续学习管理技能：5.组织协调，6.计划能力决策技能：7.逻辑思维，8.分析能力，9.持续创新人际技能：10.沟通表达，11.团队合作动机性行为：12.责任心二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个人特质：1.诚信，2.自信心/乐深入“白纸”背后：应届毕业生的CARO模型C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果O-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性C-基本能力A-成就动机R-人际协调O-组织需求二、认识胜任特征模型深入“白纸”背后：应届毕业生的CARO模型C-基本能力，是指测评与胜任力模型的关系总结

胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案.二、认识胜任特征模型测评与胜任力模型的关系总结二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评二、认识胜任特征模型人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、作业法。360度评估技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。三、胜任力测评技术在招聘中的应用人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包投射测验小活动请在白纸上画一只猪投射测验小活动请在白纸上画一只猪

靠纸的上端，积极乐观

在纸中间，现实主义者

靠纸的下端，悲观、有逃避倾向

脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等

脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日

脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论

画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义

细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义

少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期

四条腿，有安全感、固执、坚定的

耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者

尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好

靠纸的上端，积极乐观

在纸中间，现实主义者

靠纸的下端，悲测评方法与测评内容对应表科学客观权威公正测评方法考核要素

笔试面试心理测评评价中心360度评估民主测评业绩考评文化知识

A+

专业能力

A+

A+

A+

基本潜力

A+

A+

实际能力

A+

A+

A+

A+

个性风格

A+

A+

A+

A+

态度价值观

A+

A+

A+

A+

A+

工作业绩

A+

A+三、人才测评技术在招聘中的应用测评方法与测评内容对应表科学测评方法笔试面试心理测评评心理测验（PsychologicalTests)无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）文件筐测验(In-Basket)结构化面试（StructuredInterview）团队游戏(TeamGame)角色扮演(RolePlay)演讲（Presentation)投射测验（ProjectiveTest)三、人才测评技术在招聘中的应用心理测验（PsychologicalTests)三、人才标准化测验技术“标准化测验”是指测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。三、人才测评技术在招聘中的应用标准化测验技术“标准化测验”是指测试内容、测试过程、分数评能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例IQ测验比奈测验、瑞文测验、韦氏测验性格特征气质测验、行为风格、MBTI等教育测验结业考试、毕业考试潜能测验GATB、DAT、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。个性品质16PF、EPQ、YG、CPI、HRP、EPPS、NOPI资格考试证书考试（会计师、律师资格证）技能测验办公技能测验、核心能力测验态度测验兴趣、价值观、专业能力考试专业技术等级考试实践能力内隐智能测验心理需求个人需求测验，满意度测验其它心理能力创造力、注意力、记忆力心理健康MMPI、SCL-90，CMI，心理测评分类三、人才测评技术在招聘中的应用能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例心理测验：（16PF性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。心理测验：（16PF性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见

恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的3个岛屿。

心理测验（职业兴趣测试）恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。

R:自然原始的岛屿。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动.岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。S：友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。

A：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。

E：显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。

C：现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。

I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜实用型人(doer)的特点喜欢具体的任务缺乏社会交往能力机械能力强喜欢动手喜欢做体力劳动适合职业：机械师、工程师、司机、制图员、维修师、电器师、电工自动化技师实用型人(doer)的特点喜欢具体的任务研究型人（thinker）的特点任务取向独立的分析的有智慧的抽象的适合职业：科研人员、药剂师、地质学家、检验员、计算机程序员、科技作者。研究型人（thinker）的特点任务取向艺术型人(creator)的特点自我表达有想象力内省追求美感价值创造性的适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。艺术型人(creator)的特点自我表达社会型人(helper)的特点社会相互作用对人感兴趣良好的人际沟通技能服务他人适合职业：社会工作者、公务员、导游、福利机构工作者、咨询人员、教师、护士等。社会型人(helper)的特点社会相互作用企业型人(persuader)的特点追寻领导他人与社会影响有抱负言语说服能力适合职业：推销员、采购员、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商、管理人员。企业型人(persuader)的特点追寻领导他人与社会影响事务型人（organizer）的特点讲求实际可以被控制保守喜欢结构性、程序化的工作适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速记员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、秘书。事务型人（organizer）的特点讲求实际心理测验（职业兴趣测试）1921年首先在美国出现最早的职业兴趣测验，从人与职业相匹配的角度将人的职业兴趣分为三类：对数字符号感兴趣、对人及社会性工作感兴趣、对机械工具操作等感兴趣；理论依据：霍兰德职业兴趣，操作、研究、艺术、社交、经营、事务取向。适用人群：大中学生、社会上的一般人员、管理人员。该候选人特点集中在艺术型、企业型和社会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，说明其有时过于理想化，想法常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。现实型

3探索型13传统型14艺术型

23企业型

22社会型

19喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。喜欢使用工具机器，需要基本操作技能的工作。喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或疗等事务，并具备相应能力。喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治／社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。心理测验（职业兴趣测试）1921年首先在美国出现最早的职业兴基本潜能测验本测验是在吸收美国劳工部(USES)编制的“一般能力倾向成套测验”思想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。共包括五个分项测验，测试时间约60分钟语言理解（10题，10分钟）：对汉语理解和运用的潜能。数字运用（10题，10分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。逻辑推理（20题，20分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。资料分析（10题，10分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。问题解决（10题，10分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。心理测验（一般能力测试）基本潜能测验心理测验（一般能力测试）智联测评产品—速才报告样本智联测评产品—速才报告样本设计思路：人-职匹配类测评工具—智联速职智联“速职”在线测评系统作为招聘选拔环节的必备测评工具，其综合了国内外主流的33种测评量表，并根据不同行业、职类与职级的胜任力模型开发出的针对性极强的测评工具，适用于校园招聘、社会招聘中的人-职匹配度测试，囊括了各行各业的19大职类，66类细分职位，含高、中、低各职级总计209个岗位。该系统运行稳定，人性化操作，测评数据与报告都能在线即时生成，量化的测评结果，方便候选人间的排位与筛选，能有效提高招聘成功率、降低用人风险。本系统研发原理：“职业辅导之父”帕森斯的“人职匹配理论”。设计思路：人-职匹配类测评工具—智联速职智联“速职”2.快速地把握被测人员的总体素质

智联测评产品—速职2.快速地把握被测人员的总体素质智联测评产品—速职3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品—速职3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品—速职结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员三、人才测评技术在招聘中的应用结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上三、人才测评无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（6-10）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-80分钟。适用于中高层管理人员及校园招聘三、人才测评技术在招聘中的应用无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来文件筐测验给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者三、人才测评技术在招聘中的应用文件筐测验给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演角色扮演是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适用于较各层级的管理者三、人才测评技术在招聘中的应用角色扮演是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工演讲答辩演讲通常分为两类。在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。三、人才测评技术在招聘中的应用演讲答辩三、人才测评技术在招聘中的应用任用决策建议能不能基本潜能：言语理解、逻辑思维、分析判断、数学运算等性格、行为风格等与岗位及组织文化的匹配度职业价值观、动力源、职业兴趣求职意愿合不合愿不愿冰山模型：

美国劳工部价值观、态度社会认知、自我认知个性、品质内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的工作履历、学历背景行业经验、专业经验衍生能力：组织协调能力、人际沟通能力、创新能力等基本潜能影响人事决策建议的因素任用决策建议能不能基本潜能：言语理解、逻辑思维、分析判断、数简历筛选能力素质测评无领导小组讨论求职陈述半结构化面试背景调查体检签约准员工管理基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控，民主决策”。通用的招聘流程四、面试技巧能无求半背签准基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控面试流程面试中面试后前期准备制定面试计划确定面试要素阅读简历设计面试问题设计面试题本设置场地等条件建立和谐关系提问及追问倾听观察非言语沟通笔记控制面试分类与评估信息综合决策提供反馈四、面试技巧回答问题解释选拔流程解释公司需求后续安排结束面试面试流程制定面试计划建立和谐关系分类与评估四、面试技巧回答问面试准备——阅读简历清晰的职位晋升过程与职位契合的履历各种专业技巧包含相关的信息专业的格式就职的稳定性职位所需的学历和工作经验四、面试技巧面试准备——阅读简历四、面试技巧简历中的“危险”信号工作经历的断层和交迭不完整的数据模糊不清的信息不稳定的迹象离职的原因日期冲突混乱无序或不整洁的罗列工作经验或学历与所申请的职位不相符私人信息过多四、面试技巧简历中的“危险”信号工作经历的断层和交迭四、面试技巧设计面试问题的步骤确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编题编制题目验证题目的有效性形成最终的面试问题使用后评价问题的有效性形成最终题库面试如何问？---题型和题目的编制四、面试技巧设计面试问题的步骤确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编

第二步：按题型线索,编写能够抽取出有关能力信息的问题背景性问题知识性问题智能性问题意愿动机性问题情境性问题行为性问题四、面试技巧第二步：按题型线索,编写能够抽取出有关能力信息的问题放松澄清确认引起下文面试问什么？背景性问题四、面试技巧面试问什么？背景性问题四、面试技巧开始面试－背景性问题当前工作职责喜欢和不喜欢的部分当前工作的压力，如何应对的介绍一下工作中的同事当前工作绩效是如何考核的为什么想离开当前的工作目前工作的薪水(一般不计分)开始面试－背景性问题当前工作职责面试问什么？工作知识问题在编写问题时，注意以下几点：1、决定要覆盖的内容－－先把知识领域划分为一个个分支领域，其次找出关键的内容领域，如事实、概念、技术或规定；最后考虑这些知识领域的相对重要性。2、确定问题的难度－－考虑所要求的能力水平多高。太难或太容易都无意义。3、确保问题清楚、没有歧义－－让同事或在同样职位上工作的人提提意见。4、不要企图”一石二鸟”－－不要在同一个问题中问一种以上的信息。5、问追问的问题－－是为了澄清考生模糊不清的回答，不是为了提示考生猜测答案。四、面试技巧面试问什么？工作知识问题在编写问题时，注意以下几点：四、面试你在设计电力系统方面有些什么经验?你接触过哪几种数据库系统?请谈谈你在广域网方面的经验?一个用户在某个小的核心零件维护上没有预算,却不断要求你为他更换,这种问题该如何处理?你知道销售人员的奖金通常是如何计算的吗?----追问细节面试问什么？工作知识问题样例四、面试技巧你在设计电力系统方面有些什么经验?面试问什么？工作知识问题样通过应聘者对社会事件的分析和判断，考察其综合分析能力。面试问什么？智能性问题有报纸报道：“为庆祝08北京奥运，北京有一位6岁的女孩，在奥运前夕将圆周率背到2008位。”请问，你对此有何看法？

好的回答：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心，新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。最容易培训和进步的问题四、面试技巧通过应聘者对社会事件的分析和判断，考察其综合分析能力。面试问为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。面试问什么？意愿动机性问题有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作，然后从中选择出长远的职业，这样才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。是什么驱使你报考研究生？在上一份工作中什么时候最满意或最不满意？关于目前工作，哪些方面使你最满意？不要孤立看某个问题的回答四、面试技巧为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。面试问什求职动机的匹配性--形成共识

在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位的特点和所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。操作定义▲现实性需要〔高薪,解决住房、户口、专业对口等〕与职位情况的匹配▲兴趣与职位情况的匹配▲成就动机〔认知需要、自我提高、自我实现，服务他人，得到锻炼等〕与职位情况的匹配▲是否认同所报考单位的组织文化四、面试技巧求职动机的匹配性--形成共识在一定需要的刺激下直接推动前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。要注意以下几点：选择情境事例－－高绩效和低绩效人员采取的行动有区别转化事例为问题－－描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节，但不能太明显3.让同事、该岗位的在职者尝试4.朗读问题,以免遗漏细节5.

根据确定好的标准进行评价面试问什么？情境性问题四、面试技巧前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联情境性问题（举例）以IT为主营的公司，A为技术部经理，技术方面非常出色，B为副总经理，负责管理方面的工作。因总经理辞职，经研究决定，提A为总经理。事后发现B在工作中不如从前积极，A的全面综合管理能力也确实不如B强，但A、B都是公司的核心成员，针对这种情况，作为人力资源经理，请你提出一个解决方案。

作为被评价者您如何作答：？四、人才招聘常用测评方法情境性问题（举例）四、人才招聘常用测评方法

面试问什么？行为性问题

--使结构化面试更有效过去表现是对未来表现的最好预测

通过让考生确认在过去某种情境、任务或背景中,他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息

行为性问题一般由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成。目的是了解一个过去的完整的事件。

四、面试技巧 面试问什么？行为性问题四、面试技巧可观察的、可证实的、有形的表现不是指思想、感受、观察力、情绪、价值观、态度、信念之类的特征对行为的描述和对行为的解释是不一样的。例如：“杨先生的双臂抱在胸前。是对行为的描述，而“杨先生生气了。”就是对行为的解释。—这种解释不一定对，他也许是累了、烦了或者无聊如果你的工作是基于对行为的描述，就会减少许多有对行为解释所带来的错误四、面试技巧可观察的、可证实的、有形的表现四、面试技巧基于胜任力的行为性问题样例四、面试技巧1、请你列举在过去的工作中主持或参与某个关键性项目取得成功的例子，并详细说明事件发生的背景和原因，以及你在此事件处事过程中担任何种角色，采取了那些行动和措施，结果如何？考察要点：计划执行能力、分析决策、高绩效行为方式2、请举一个您经历过的关键性工作失败的例子，当时遇到了什么问题？您是如何处理的？通过这件事对您有何启发？考察要点：压力处理能力、工作责任感、低绩效行为方式3、人的一生中需要多次做出选择，请说出你在过去五年中做出的最重要、最成功的选择是什么。请谈谈你当时为什么会做出那样的选择?考察要点：全局意识、工作责任感4、在以前的工作中，你是否尝试过一些全新的，独特的方法进行工作，并取得了可观的成效。请举例说明。考察要点：创新能力、执行能力5、职业经理人能否管理好时间，并不是完全取决于个人，而要受客观环境的制约。结合你的既往经验，你认为这些客观因素包括哪些方面？考察要点：全局意识、计划执行能力、分析决策基于胜任力的行为性问题样例四、面试技巧1、请你列举在过去的工收集有效信息－追问的技巧

帮助考生把事例形象化地再现出来区分出这是个什么事件（Situation）取得具体的任务细节（Task）

收集用行为性的词汇描述的关于个体的行动的事实(Action)；

分辨结果（Result）目的：情境Circumstances

行动Behaviour

影响Impact情境C行动B影响I四、面试技巧收集有效信息－追问的技巧帮助考生把事例形象化地再现出来目的行为性，非假设性

√

请跟我谈谈你最难的一次销售经历，你是如何完成它的。

X

说说你会怎样完成一项非常难的销售任务？

开放式，非封闭式

√你生活中做了哪些改变？这些改变中最难的是什么？

X你很容易适应家庭或工作中的改变吗?设计良好面试问题的原则行为性，非假设性设计良好面试问题的原则中性，非引导性

√你可以描述一下你在工作中印象最深刻的一次销售经历吗?

X基于你的背景，你不认为自己会在这样的公司里工作会有困难吗？考虑应聘者的特点应届生:√请讲述你在大学期间所做的最能够提升自己组织才能的一件事。

X请描述一下这种情形：你实施了一个工作程序，这一程序涉及组织内多个不同部门行为的协调合作。中性，非引导性考虑应聘者的特点针对应届生的行为面试题举例

可能的测评维度题目成就动机学习能力请你谈谈你在大学里学得最好的一门课程，你是如何做的？协调能力人际能力请讲述你在大学期间所做的最能够提升自己组织才能的一件事？合作性给予是最大的快乐。请讲述你大学期间所做出的给予他人最多的是哪件事？压力承受能力请讲述你在学生期间所经历的最有压力的一件事？决策力独立性学生期间，你独立作出的一个影响你将来生活的决定是什么？信息搜寻学习能力为完成你的论文，你所遇到的最大的技术难题是什么？你是如何解决的？责任心主动性在社会实践中，你主动承担更多工作的一件印象深刻的事是什么？四、面试技巧针对应届生的行为面试题举例

可能的测评维度题目成就动机评分4.动机匹配2.背景性问题简历目前工作教育兴趣7.结束1.开始，介绍3.胜任力问题行为性问题*情境性问题智能性问题……6.应聘者提问面试时间：30-40分钟或以上5.公司需求介绍收集有效信息四、面试技巧评分4.动机匹配2.背景性问题7.结束1.开始，介绍评分收集有效信息2.背景性问题1个简单问题5.结束1.开始，介绍3.胜任力问题行为性问题*2个关键胜任力4.应聘者提问面试时间：15-20分钟四、面试技巧评分收集有效信息2.背景性问题5.结束1.开始，介绍3获取有效信息谈话与交流提问－分析决策信息收集判断－评价活动基准:岗位胜任特征信息整合评估四、面试技巧面试的核心：获取有效信息谈话与交流提问－分析决策信息收集判断－评价活动基面试评估之ＯＲＣＥ模型观察记录证据分类证据的价值：深度、广度和时空评分动机匹配性的判定多考官资料的分析和综合四、面试技巧面试评估之ＯＲＣＥ模型观察四、面试技巧评估技巧概览：ORCE模型面试评估之ＯＲＣＥ模型Evaluate-评估Classify-分类Record-记录Observe-观察四、面试技巧评估技巧概览：ORCE模型面试评估之ＯＲＣＥ模型Evalua面试官的心理禁忌首见效应（首因效应）：面试官仅凭第一印象评判候选人是否胜任；晕轮效应：面试官应当注意，候选人在测试过程中表现出来的某一突出的特点容易引起面试官的注意，而使得其他素质的表征信息被忽视；投射效应：面试官在候选人进行测评时，自觉或不自觉地把自己的个性特点投射于测评活动过程中，自己的偏好影响客观公正判断；诱导效应：面试官应当避免评分过程中他人意见的诱导作用，通常职位较低地面试官可能被职位高的面试官所诱导。面试官的胜任素质模型面试官的心理禁忌面试官的胜任素质模型10.面试准备的内容亲和力（Geniality）良好的人际关系达成与沟通技巧敏感性（Sensitivity）敏锐的洞察力与人际敏感度决策、判断（Decision-Making）果断明智的决策能力创新能力（Innovation）改变现状提升效率与大胆尝试压力承受能力（Stress

Tolerance）像“弹簧”一般的承受力面试官的胜任素质模型10.面试准备的内容亲和力（Geniality）敏感性（Se项目解决方案五、案例分享项目解决方案五、案例分享中国投资有限公司2007-2011年海外人员招聘招聘职位共针对18类岗位，主要集中在前台关键岗位及中后台管理岗位测评选择统一在线测试评估PPA测试（针对高级管理类岗位测试）能力在线测试：一般能力测试（针对前台岗位测试）+专业笔试素质在线测试：管理者通用潜质测试（针对中后台岗位测试）+专业笔试评价中心评估公文筐测试（针对投资类岗位）结构化面试（针对中后台管理岗位）FBEI行为事件面谈（针对高层管理岗及前台关键岗位）结果评价连续5年持续合作，与客户达成用人标准审核的默契，能有效的依据评价要素进行有针对性的评价，对不同的岗位设计不同的评价方式和维度，根据预先审定的评价要素进行测评方法设计及笔面试题目更新，与用人部门负责人共同进入评价中心的考核环节，共同对应聘者各项素质予以考评，面试结束后向提供详尽的录用建议。五、案例分享中国投资有限公司2007-2011年海外人员招聘五、案例分享上海汽车集团2011校招社招测评项目测评岗位包含工程技术类、研发类、营销类、行政类等10个岗位职系。测评人数校招人数：1400社招人数：1000测试工具校招：速才简历对接系统（一般能力、16pf及职业倾向及英文测试）社招：速职简历对接系统（岗位适配性测试及英文测试）测评结果2011年上海汽车集团校招和社招规模较大，包括工程岗、研发技术岗位在内的所有招聘岗位。上汽选择基于岗位胜任力模型的速职、速才系统，通过简历与人才测评的双重筛选，选拔适合上汽标准的候选人，并能在招聘选拔中进行快速筛查。经过网上简历筛选的候选人均需完成网上测试，最终系统提交符合上汽的简历与测评筛选的集体数据及候选人测评报告。项目采用简历系统与测评系统无缝对接的全新技术，系统定制时间历为期4周，系统稳定。74五、案例分享上海汽车集团2011校招社招测评项目测评岗位74五、案例分享上海大众南京分公司2009年-2011公开社会招聘及2009-2010校园招聘测评招聘职位校园招聘：技术管理类社会招聘：工业工程师、质检科等技术类，外文秘书，管理类测评选择校园招聘：在线测试（速才：16PP性格测试+一般能力倾向测试+职业倾向测试+TOEIC英语测试）+无领导小组讨论+群体面试社会招聘：在线测试（速职：工业工程师方向+外文秘书方向+通用管理方向）+电话面试+结构化面试测评结果

校园招聘充分考虑大学生的潜能，因而考察的重点集中在大学生的基本素质方面，通过3个环节的考察，综合考虑大学生的职业兴趣、性格特征以及能力倾向，从而提供了最佳职位匹配的建议。社会招聘考虑到候选人已有一定的岗位工作经验，因而将考察的重点放在岗位胜任素质匹配上，因而推荐使用基于岗位胜任素质理论的在线测试，并根据相关人员访谈结果提炼出面试测评要素，从而提供了岗位胜任度的重要支持数据。75五、案例分享上海大众南京分公司2009年-2011公开社会招聘及200某省移动2010年内部人员用工转制岗位竞聘招聘职位针对公司市场营销类、网络类、管理类三类职系的10余岗位测评选择统一纸笔测试评估（综合能力+专业知识+计算机操作）评价中心评估（结构化面试）结果评价从2009-2010年，作为某省移动唯一的内部竞聘招聘服务商，智联招聘一直秉承着“一站式”服务的理念，为移动A岗招聘工作提供测评方面的支持，长期的合作经验使得智联招聘对移动A岗招聘各个环节有了很好的了解，此次招聘面向移动省内各县市的在职B岗员工1300余人进行，针对移动A岗招聘的专业设计不同的笔试专业知识和面试维度，并根据维度订制适合移动需要的测评题库，最终面试265人。

通过专业的服务赢得客户的高度认可，后续又陆续为移动提供高端岗位内部竞聘提供综合解决方案及服务。五、案例分享某省移动2010年内部人员用工转制岗位竞聘五、案例分享中石化集团蓝星化工公司2010出国培训人员选拔测评测评需求对49位已通过在职培训的操作工进行选拔，推选出30位出国培训人员测评选择在线测试（速职）+群体面试（操作类无领导小组讨论）+BEI访谈测评结果

通过前期与HR的沟通，我们了解到此次出国培训人员将作为未来的班组长的储备，为此，我们根据岗位分析确立了9个评估维度和3种评估方法。借助量表评估，从胜任力的角度客观地分析候选人的综合能力素质，并为随后的面试提供参考；通过群体面试的方法，8人一组，考察候选人在面临团队任务时所表现出的组织协调能力、合作意识及实施操控方面的能力；通过BEI访谈，分析候选人过去的工作行为表现，更深入评价候选人的分析思维、沟通表达、安全意识、个性特征等方面的能力、素质。最终，综合3个评估方法的结果，成功为企业推荐了30位候选人。77五、案例分享77五、案例分享作伯乐，当以情商致胜！学会善用工具，用数据说话！推迟30分钟决定一个人的命运！以达成业绩目标为导向建立胜任特征模型！人才测评技术应用水平决定企业用人成败！总结总结感谢在座各位莅临！感谢在座各位莅临！招聘攻略之人才选拔Assessment招聘攻略之人才选拔Assessment目录案例分享面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具目录案例分享面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质一、卓越管理者的选人之道企业战略类型生命周期招聘策略防御型发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特长的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本（防流失），充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，内外置换的原则。一、卓越管理者的选人之道企业战略类型生命周期招聘策略更注重拥卓越管理者在招聘中的责任和主要工作招聘计划要具有前瞻性：

招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。清楚地了解各工作岗位所需的能力：

优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！不断优化和调整现有招聘流程：

不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！对自身的人力资源体系进行梳理：

运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道卓越管理者在招聘中的责任和主要工作一、卓越管理者的选人之道1（新员工）人岗匹配，专业辅导基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导·了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排·对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速运用到具体工作中·采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养·基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用·引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议·为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台优化部门人员配置，构建团队发展平台·系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势·根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点·根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培训档案等4（高层）人才规划，优化机制着眼人才规划，优化选才育人机制·系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作·不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持续发展提供人才保证·根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力资源竞争力的内部用人机制一、卓越管理者的选人之道1人岗匹配，专业辅导基于岗位要求选配合适人选胜任特征的概念

McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。二、认识胜任特征模型胜任特征的概念二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型冰山模型：

美国劳工部价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的自信灵活性成就导向客户导向企业关心的指标（门槛性能力素质）

只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!该岗位关键指标（鉴别性胜任素质）对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养二、认识胜任特征模型冰山模型：美国劳工部价值观、态度自我张三：XX大学本科毕业3年医生经验3年医药代表经验

李四：XX大学本科毕业3年医生经验3年医药代表经验

助人能手善于调动他人积极性理解、尊重被大家喜欢，对他人有影响医学专家善于专业研究认真、细心不断钻研，不断提高二、认识胜任特征模型张三：李四：助人能手医学专家二、认识胜任特征模型了解工作价值观非常重视比较重视有时重视很少重视从不重视生活工作平衡团队合作环境稳定制订决策价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。职业价值观：人们在找工作中最最看重的方面。了解工作价值观非常重视比较重视有时重视很少重视从不重视生活工员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C

三部分的交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

B：岗位工作要求C：组织环境A：个人素质

D二、认识胜任特征模型员工素质与胜任力的区别A：个人素质D二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个人特质：1.诚信，2.自信心/乐观/压力承受 3.灵活应变，4.持续学习管理技能：5.组织协调，6.计划能力决策技能：7.逻辑思维，8.分析能力，9.持续创新人际技能：10.沟通表达，11.团队合作动机性行为：12.责任心二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个人特质：1.诚信，2.自信心/乐深入“白纸”背后：应届毕业生的CARO模型C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果O-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性C-基本能力A-成就动机R-人际协调O-组织需求二、认识胜任特征模型深入“白纸”背后：应届毕业生的CARO模型C-基本能力，是指测评与胜任力模型的关系总结

胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案.二、认识胜任特征模型测评与胜任力模型的关系总结二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评二、认识胜任特征模型人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、作业法。360度评估技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。三、胜任力测评技术在招聘中的应用人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包投射测验小活动请在白纸上画一只猪投射测验小活动请在白纸上画一只猪

靠纸的上端，积极乐观

在纸中间，现实主义者

靠纸的下端，悲观、有逃避倾向

脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等

脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日

脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论

画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义

细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义

少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期

四条腿，有安全感、固执、坚定的

耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者

尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好

靠纸的上端，积极乐观

在纸中间，现实主义者

靠纸的下端，悲测评方法与测评内容对应表科学客观权威公正测评方法考核要素

笔试面试心理测评评价中心360度评估民主测评业绩考评文化知识

A+

专业能力

A+

A+

A+

基本潜力

A+

A+

实际能力

A+

A+

A+

A+

个性风格

A+

A+

A+

A+

态度价值观

A+

A+

A+

A+

A+

工作业绩

A+

A+三、人才测评技术在招聘中的应用测评方法与测评内容对应表科学测评方法笔试面试心理测评评心理测验（PsychologicalTests)无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）文件筐测验(In-Basket)结构化面试（StructuredInterview）团队游戏(TeamGame)角色扮演(RolePlay)演讲（Presentation)投射测验（ProjectiveTest)三、人才测评技术在招聘中的应用心理测验（PsychologicalTests)三、人才标准化测验技术“标准化测验”是指测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。三、人才测评技术在招聘中的应用标准化测验技术“标准化测验”是指测试内容、测试过程、分数评能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例IQ测验比奈测验、瑞文测验、韦氏测验性格特征气质测验、行为风格、MBTI等教育测验结业考试、毕业考试潜能测验GATB、DAT、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。个性品质16PF、EPQ、YG、CPI、HRP、EPPS、NOPI资格考试证书考试（会计师、律师资格证）技能测验办公技能测验、核心能力测验态度测验兴趣、价值观、专业能力考试专业技术等级考试实践能力内隐智能测验心理需求个人需求测验，满意度测验其它心理能力创造力、注意力、记忆力心理健康MMPI、SCL-90，CMI，心理测评分类三、人才测评技术在招聘中的应用能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例心理测验：（16PF性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。心理测验：（16PF性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见

恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的3个岛屿。

心理测验（职业兴趣测试）恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。

R:自然原始的岛屿。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动.岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。S：友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。

A：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。

E：显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。

C：现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。

I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜实用型人(doer)的特点喜欢具体的任务缺乏社会交往能力机械能力强喜欢动手喜欢做体力劳动适合职业：机械师、工程师、司机、制图员、维修师、电器师、电工自动化技师实用型人(doer)的特点喜欢具体的任务研究型人（thinker）的特点任务取向独立的分析的有智慧的抽象的适合职业：科研人员、药剂师、地质学家、检验员、计算机程序员、科技作者。研究型人（thinker）的特点任务取向艺术型人(creator)的特点自我表达有想象力内省追求美感价值创造性的适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。艺术型人(creator)的特点自我表达社会型人(helper)的特点社会相互作用对人感兴趣良好的人际沟通技能服务他人适合职业：社会工作者、公务员、导游、福利机构工作者、咨询人员、教师、护士等。社会型人(helper)的特点社会相互作用企业型人(persuader)的特点追寻领导他人与社会影响有抱负言语说服能力适合职业：推销员、采购员、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商、管理人员。企业型人(persuader)的特点追寻领导他人与社会影响事务型人（organizer）的特点讲求实际可以被控制保守喜欢结构性、程序化的工作适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速记员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、秘书。事务型人（organizer）的特点讲求实际心理测验（职业兴趣测试）1921年首先在美国出现最早的职业兴趣测验，从人与职业相匹配的角度将人的职业兴趣分为三类：对数字符号感兴趣、对人及社会性工作感兴趣、对机械工具操作等感兴趣；理论依据：霍兰德职业兴趣，操作、研究、艺术、社交、经营、事务取向。适用人群：大中学生、社会上的一般人员、管理人员。该候选人特点集中在艺术型、企业型和社会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，说明其有时过于理想化，想法常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。现实型

3探索型13传统型14艺术型

23企业型

22社会型

19喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。喜欢使用工具机器，需要基本操作技能的工作。喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或疗等事务，并具备相应能力。喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治／社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。心理测验（职业兴趣测试）1921年首先在美国出现最早的职业兴基本潜能测验本测验是在吸收美国劳工部(USES)编制的“一般能力倾向成套测验”思想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。共包括五个分项测验，测试时间约60分钟语言理解（10题，10分钟）：对汉语理解和运用的潜能。数字运用（10题，10分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。逻辑推理（20题，20分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。资料分析（10题，10分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。问题解决（10题，10分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。心理测验（一般能力测试）基本潜能测验心理测验（一般能力测试）智联测评产品—速才报告样本智联测评产品—速才报告样本设计思路：人-职匹配类测评工具—智联速职智联“速职”在线测评系统作为招聘选拔环节的必备测评工具，其综合了国内外主流的33种测评量表，并根据不同行业、职类与职级的胜任力模型开发出的针对性极强的测评工具，适用于校园招聘、社会招聘中的人-职匹配度测试，囊括了各行各业的19大职类，66类细分职位，含高、中、低各职级总计209个岗位。该系统运行稳定，人性化操作，测评数据与报告都能在线即时生成，量化的测评结果，方便候选人间的排位与筛选，能有效提高招聘成功率、降低用人风险。本系统研发原理：“职业辅导之父”帕森斯的“人职匹配理论”。设计思路：人-职匹配类测评工具—智联速职智联“速职”2.快速地把握被测人员的总体素质

智联测评产品—速职2.快速地把握被测人员的总体素质智联测评产品—速职3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品—速职3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品—速职结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员三、人才测评技术在招聘中的应用结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上三、人才测评无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（6-10）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-80分钟。适用于中高层管理人员及校园招聘三、人才测评技术在招聘中的应用无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来文件筐测验给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者三、人才测评技术在招聘中的应