企业案例分析课件

第一阶段系统规划

企业案例分析JinBojb21cn@CollegeofComputerScienceandTechnologyZhejiangUniversity第一阶段系统规划

企业案例分析JinBo阶段概述本阶段是SDLC五个阶段中的第一个阶段本阶段，系统分析员首先要审核需求，确定项目案例的合理性需要考虑企业的战略规划研究其任务、目标和需求接着进行初步调查，从技术、经济、社会和文化、进度、资源等方面，来确定项目需求的合理性和可行性本阶段交付的工作成果是初步调查报告阶段概述本阶段是SDLC五个阶段中的第一个阶段企业案例企业案例指需求提出的原因和合理性好的企业案例因其优于其它方案，而包含了需要优先实施的理由，分析员的任务就是要通过对公司总体发展目标、战略、任务和需求的全面了解、分析，发现并总结实施该项目的理由，并完成可行性研究对企业案例的分析，有助于分析员了解、特别是理解企业运作以及企业提出的需求，理解企业为什么要提出这样的需求，它与企业以往的系统有何不同等企业案例企业案例指需求提出的原因和合理性战略规划——IT系统开发框架所谓战略规划，就是制定组织的长期目标、策略和资源的过程。它是一个正式的过程和仪式，通常企业都会做一些3、5年甚至10年以上的战略规划，而一些大企业更会对大约50年内的事情做出规划制定战略规划一般分为三个阶段第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划最后，是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过，则还可能需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正战略规划——IT系统开发框架所谓战略规划，就是制定组织的长期战略规划的方向和目标战略规划的编制通常会从所谓的SWOT分析开始，即优势(S:strength)、劣势(W:weakness)、机遇(O:opportunity)和威胁(T:threat)方向和目标的区分时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标则是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等战略规划的方向和目标战略规划的编制通常会从所谓的SWOT分战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动是否匹配。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要

战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确战略规划的三要素方向和目标约束和政策计划与指标战略规划的内容一般都体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：我们要求做什么？Whatdowewanttodo？我们可以做什么？Whatmightwedo？我们能做什么？Whatcanwedo？我们应当做什么？Whatshouldwedo？战略规划的三要素方向和目标战略规划是分层次的战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构战略规划是分层次的战略规划不仅在最高层有，在中层和基从战略规划到业务结果战略规划的制定通常需要经过如图所示的五个步骤。在第五个步骤，即“制定实施战略的措施”环节，通常会包含是否需要确定IT支持。从战略规划到业务结果战略规划的制定通常需要经从战略规划到业务结果在战略规划制定之初，编制者需要“透彻了解企业状况”同样，在依据战略规划实施IT系统开发的分析、设计工作前，也必须根据战略规划，深入了解企业的工作方式、流程、手段、需求等，最后提交符合涉众需要的业务陈述文档从战略规划到业务结果在战略规划制定之初，编制IT部门在项目评估中的作用由于IT及用户应用IT的能力和要求都已经发生了很大的变化，随着系统开发生命周期模型和开发模式的不断改进，系统开发团队涉足项目开发的时间也越来越早一个明显的变化就是系统开发越来越面向团队，而团队成员的组成则越来越倾向于包含各种专业的专业人士，既有管理专家，也有业务专家，更有IT专家这样的跨部门组建的团队，通常可以紧密地介入到业务运作中去但跨部门团队的组建与否，往往还与企业的规模和组织结构有关IT部门在项目评估中的作用由于IT及用户应用IT的能力和要求什么是企业案例企业案例是指一个需求建议提出的理由和合理性企业案例由于对即将开发的信息系统从定义、规划，到分析、设计，其对系统分析设计人员对系统需求、业务流程的了解、理解和思维引导等方面具有十分重要的意义，因此企业案例的提供必须满足：应该是全面的、易于理解的应该清晰地描述项目提供合理的项目推进方案能够有助于估计项目的财务影响什么是企业案例企业案例是指一个需求建议提出的理由和合理性什么是企业案例依据全面对企业案例提供的要求，可以进一步明确企业案例需要回答的问题：为什么要实施这个项目？项目内容是什么？解决方案怎样处理关键业务问题？项目将需要多少成本支出及需要多长时间完成？在新旧交接中，是否会产生生产率的损失？什么是投资回报和偿还期？实施该项目存在什么样的风险？反之又有哪些风险？怎么评估成功？有其它可选方案吗？什么是企业案例依据全面对企业案例提供的要求，可以进一步明确企信息系统项目信息系统项目是否能够成立，取决于影响项目的各种内部的和外部的因素大多数项目都是源于所谓的项目需求，这往往也是提出需要IT支持的方式形成系统需求的主要成因是为客户提供改进的服务、更好的性能、更多的支持，或是提供更多的信息、更强有力的控制或是有助于减少成本信息系统项目信息系统项目是否能够成立，取决于影响项目的各种内影响系统项目的内部因素包括战略规划、高层管理者、用户需求、信息技术部门以及现有系统和数据战略规划。企业战略规划描绘了企业发展的总体方向，尤其是需要IT支持的发展目标将产生系统需求，并影响IT属性高层管理者。是大规模系统项目的主要指令来源用户需求。五花八门的需求，既可能产生自对项目系统的业务需求，也可能需要在系统开发时并不存在的业务需求。总体反映出用户对信息系统依赖程度的加深信息技术部门。需要其中对项目业务精通的技术人员对项目系统做出重要的建议现有系统和数据。新系统总是在已有系统的基础上开发的，因此对已有系统及其数据的分析，一方面是为了新系统能够更适应业务的需求，另一方面也是为了将已有系统的有用业务流程及数据迁移到新系统影响系统项目的内部因素包括战略规划、高层管理者、用户需求、信影响系统项目的外部因素包括技术、供应商、客户、竞争对手、经济和政府技术。技术更新作为影响企业和社会的主要力量，会对业务运作模式的重新构造产生积极的作用供应商。大量使用数字电子交换技术的供应商的涌现，已经影响到项目系统业务流程及系统结构的构建客户。有关企业产品客户的事件和事务及客户信息，是信息系统服务和管理的最重要对象，通常具有高的优先权竞争对手。竞争激励项目系统对企业新产品研发、市场、销售和服务的支持经济。经济活动的周期性变化，对项目系统的扩展性、灵活性提出了较高的要求，但对其进行精确预测却是难事政府。政府的政策、引导和规定，都会影响到信息系统的设计影响系统项目的外部因素包括技术、供应商、客户、竞争对手、经济风险管理风险管理的主要目标是确定、评估、跟踪和控制风险来最小化风险风险管理通常需要以下信息概率影响成本种类描述缓解计划意外处理触发管理层通常根据开发团队提出的风险管理建议做出最终决策风险管理风险管理的主要目标是确定、评估、跟踪和控制风险来最小系统需求的评价由于系统需求的复杂性，通常都会在企业建立评价系统需求的专门机构负责系统需求评价，如系统审核委员会由专门机构来审核需求的目的是，通过各有关专业人士提供的各方面经验共同把关，确保系统需求的符合性和质量而项目系统的各种可能需求在评价中不仅要得到确认，通常还需要安排优先顺序这样的顺序，最终会影响到项目系统的应用特征这不仅涉及到企业的发展战略，还关系到企业当前关注的目标、使用的标准，以及对项目系统的侧重方面要解决这些问题，不仅需要需求评价机构坚定遵循企业发展战略，同时必须对项目系统的可行性进行评估系统需求的评价由于系统需求的复杂性，通常都会在企业建立评价系可行性概述对项目系统的需求进行低成本的测试，以确定项目是否值得或者是否有必要进行下去的过程称为“可行性分析”，也称“可行性研究”一般来说，可行性分析主要从四个方面来进行度量并提出建议：操作可行性：提议合乎企业发展目标吗？是解决问题行之有效的方法吗？技术可行性：具备项目必需的人力和技术吗？经济可行性：从客户满意度、企业形象等方面，问题值得解决吗？项目成本如何？项目完成后的效益如何？进度可行性：提议可以在可接受的时间内完成吗？可行性分析所需成本的高低，主要取决于需求。如果需求包含了一个新系统或者是需要对已有系统进行大的变化，则需要更多的事实发现和调查可行性分析阶段对项目系统需求的获取还处于较高层次，一旦这些需求得以通过后，更多的事实发现工作将在系统分析阶段继续可行性概述对项目系统的需求进行低成本的测试，以确定项目是否值操作可行性指目标系统在开发完成后将得到有效的使用，否则将达不到预期效果操作可行性通常依赖于企业面临的一些关键问题，比如可以考虑从以下几个方面来对操作可行性进行评价：现行政策法规支持新系统及其业务体系吗？新系统是否能够让所有受众人群或阶层适应？管理层和用户支持该项目吗？现系统仍然受欢迎并能高效使用吗？新系统会导致人员缩减吗？新系统需对人员进行培训吗？用户何时参与新系统的开发工作的？用户经验在新系统中受到尊重和保护了吗？新系统让企业形象和信誉等有什么风险吗？开发进度及资源使用等与企业其它重要事务有可能冲突吗？操作可行性指目标系统在开发完成后将得到有效的使用，否则将达不技术可行性指开发、购买、安装或运行系统所需要的技术资源在评价技术可行性时，分析员必须从以下几个方面进行：企业目前具备开发项目系统必要的软硬件环境和网络资源吗？开发人员有必要的专业技术知识和足够的开发经验吗？能方便获取吗？目标平台能够充分满足未来一段时间的需要吗？是否有可扩展的可能？已有的软硬件环境是否可靠，是否需要和其它系统集成，或能够与客户或供应商提供的外部系统正常交互吗？硬件与软件的结合能够提供系统适当的性能吗？有明确的期望或设计任务说明吗？需要原型吗？原型如何获取？原型如何进行评价？系统能够应付未来的交易量和企业的发展吗？技术可行性指开发、购买、安装或运行系统所需要的技术资源经济可行性指目标系统的利润要高于预算成本，也即通常所说的整体拥有成本(TCO)TCO主要包括进行支持和维护的成本以及购置成本分析员通常会从以下几个方面进行成本估算：人员成本，包括IT员工和用户硬件和相关设备软件，包括自主开发和外购的许可证费用各类相关培训咨询费办公、通讯、交通等费用项目失败或延期的预算成本除了成本，还需要评估企业的有形和无形效益还必须考虑开发时间表，因为有些效益在系统一旦投入使用时就立即产生，而其它效益则产生的较晚经济可行性指目标系统的利润要高于预算成本，也即通常所说的整体可能需要进行其它方面的可行性分析不同的项目，由于其发起者的不同，用户需求的不同，或者适用的政策、法律法规的不同，也可能是市场环境或是对项目系统开发完成后的期望的不同，在进行可行性分析时，其侧重面也可能不同，有时需要对项目需求的某方面进行专门的可行性分析。这需要系统分析员依据自己丰富的专业素养和项目经验积累很好地加以把握常见的其它方面的可行性分析有：法律可行性：指项目系统必须获得政策、法律、法规的有效支持社会可行性：指项目系统必须获得社会认同市场可行性：专门对项目系统潜在的市场前景进行分析收益可行性：专门对项目系统的收益进行详细的分析和评估，一般会结合市场预测进行可能需要进行其它方面的可行性分析不同的项目，由于其发起者的不可行性分析可行性分析就是摒弃不可行、不必要的需求但是，被摒弃的需求，在一定条件下，还可能重新获得通过。如，随着新的软硬件条件的具备，或者由于技术的改进，使得原先不认可的需求重新被提出并认可反之，由于项目的进展，原先需求获得支持的条件发生变化，使得最初获得支持的需求变得不可行因此，可行性分析成为必须在系统开发生命周期中，始终进行着的活动可行性分析可行性分析就是摒弃不可行、不必要的需求设定优先级在排除了不可行或不必要的需求后，接下来就是对留下来的项目进行优先级设定拥有最高优先级的项目当然是能够在最短时间以最低成本获得最高效益的项目但会有很多因素影响项目的评估：系统能够降低成本吗？什么时候、哪个环节、怎样降低？能降低多少？系统能增加企业收入吗？什么时候、哪个环节、怎样增加？增加多少？系统能产生更多信息或更好结果吗？如何产生？结果可以度量吗？系统能够为客户提供更好服务吗？系统能够为企业提供更好服务吗？项目能够在合理的时间期限内实现吗？结果将持续多久？具备必要的实施项目的人力、财力和技术资源吗？系统分析员需要尽可能根据代表实际(或大概)金额的有形成本和效益来评价项目系统，但通常也需要包括无形的成本和效益设定优先级在排除了不可行或不必要的需求后，接下来就是对留下来可自由支配项目和不可自由支配项目可自由支配项目：管理人员可以选择实施的项目例：为用户生成一个新的报表不可自由支配项目：管理人员不可以选择实施的项目例：法律强制规定的税务单格式不可自由支配项目依然需要系统审核委员会对其需求进行评价，只是评价重点由需求的可行与否、必要与否，变为合理与否，并对其优先级进行设定另外，将不可自由支配项目提交系统审核委员会，也使得委员会可以全面了解竞争IT部门资源的所有项目可自由支配项目和不可自由支配项目可自由支配项目：管理人员可以初步调查概述系统分析员通常通过进行所谓的“初步调查”，来分析研究系统需求和建议具体行为在获得授权继续进行后，分析员通常会根据下图所示的初步调查模型，与管理人员和用户进行交流，根据收集到的项目事实，提交调查、建议报告项目规模和约束条件问题或机遇开发时间和成本项目利润事实发现向管理员提交报告初步调查概述系统分析员通常通过进行所谓的“初步调查”，来分析规划初步调查在初步调查阶段，分析员常根据项目的规模、需求性质及紧迫程度等，遵循一系列的步骤，开展初步调查。通常分为六步：第一步：理解问题或机遇第二步：定义项目规模和约束条件第三步：进行事实发现分析组织结构图面谈复查文档观察操作进行用户调查第四步：评价可行性第五步：评估项目开发时间和成本第六步：向管理人员提交结果或建议规划初步调查在初步调查阶段，分析员常根据项目的规模、需求性质演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第一阶段系统规划

企业案例分析JinBojb21cn@CollegeofComputerScienceandTechnologyZhejiangUniversity第一阶段系统规划

企业案例分析JinBo阶段概述本阶段是SDLC五个阶段中的第一个阶段本阶段，系统分析员首先要审核需求，确定项目案例的合理性需要考虑企业的战略规划研究其任务、目标和需求接着进行初步调查，从技术、经济、社会和文化、进度、资源等方面，来确定项目需求的合理性和可行性本阶段交付的工作成果是初步调查报告阶段概述本阶段是SDLC五个阶段中的第一个阶段企业案例企业案例指需求提出的原因和合理性好的企业案例因其优于其它方案，而包含了需要优先实施的理由，分析员的任务就是要通过对公司总体发展目标、战略、任务和需求的全面了解、分析，发现并总结实施该项目的理由，并完成可行性研究对企业案例的分析，有助于分析员了解、特别是理解企业运作以及企业提出的需求，理解企业为什么要提出这样的需求，它与企业以往的系统有何不同等企业案例企业案例指需求提出的原因和合理性战略规划——IT系统开发框架所谓战略规划，就是制定组织的长期目标、策略和资源的过程。它是一个正式的过程和仪式，通常企业都会做一些3、5年甚至10年以上的战略规划，而一些大企业更会对大约50年内的事情做出规划制定战略规划一般分为三个阶段第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划最后，是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过，则还可能需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正战略规划——IT系统开发框架所谓战略规划，就是制定组织的长期战略规划的方向和目标战略规划的编制通常会从所谓的SWOT分析开始，即优势(S:strength)、劣势(W:weakness)、机遇(O:opportunity)和威胁(T:threat)方向和目标的区分时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标则是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等战略规划的方向和目标战略规划的编制通常会从所谓的SWOT分战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动是否匹配。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要

战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确战略规划的三要素方向和目标约束和政策计划与指标战略规划的内容一般都体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：我们要求做什么？Whatdowewanttodo？我们可以做什么？Whatmightwedo？我们能做什么？Whatcanwedo？我们应当做什么？Whatshouldwedo？战略规划的三要素方向和目标战略规划是分层次的战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构战略规划是分层次的战略规划不仅在最高层有，在中层和基从战略规划到业务结果战略规划的制定通常需要经过如图所示的五个步骤。在第五个步骤，即“制定实施战略的措施”环节，通常会包含是否需要确定IT支持。从战略规划到业务结果战略规划的制定通常需要经从战略规划到业务结果在战略规划制定之初，编制者需要“透彻了解企业状况”同样，在依据战略规划实施IT系统开发的分析、设计工作前，也必须根据战略规划，深入了解企业的工作方式、流程、手段、需求等，最后提交符合涉众需要的业务陈述文档从战略规划到业务结果在战略规划制定之初，编制IT部门在项目评估中的作用由于IT及用户应用IT的能力和要求都已经发生了很大的变化，随着系统开发生命周期模型和开发模式的不断改进，系统开发团队涉足项目开发的时间也越来越早一个明显的变化就是系统开发越来越面向团队，而团队成员的组成则越来越倾向于包含各种专业的专业人士，既有管理专家，也有业务专家，更有IT专家这样的跨部门组建的团队，通常可以紧密地介入到业务运作中去但跨部门团队的组建与否，往往还与企业的规模和组织结构有关IT部门在项目评估中的作用由于IT及用户应用IT的能力和要求什么是企业案例企业案例是指一个需求建议提出的理由和合理性企业案例由于对即将开发的信息系统从定义、规划，到分析、设计，其对系统分析设计人员对系统需求、业务流程的了解、理解和思维引导等方面具有十分重要的意义，因此企业案例的提供必须满足：应该是全面的、易于理解的应该清晰地描述项目提供合理的项目推进方案能够有助于估计项目的财务影响什么是企业案例企业案例是指一个需求建议提出的理由和合理性什么是企业案例依据全面对企业案例提供的要求，可以进一步明确企业案例需要回答的问题：为什么要实施这个项目？项目内容是什么？解决方案怎样处理关键业务问题？项目将需要多少成本支出及需要多长时间完成？在新旧交接中，是否会产生生产率的损失？什么是投资回报和偿还期？实施该项目存在什么样的风险？反之又有哪些风险？怎么评估成功？有其它可选方案吗？什么是企业案例依据全面对企业案例提供的要求，可以进一步明确企信息系统项目信息系统项目是否能够成立，取决于影响项目的各种内部的和外部的因素大多数项目都是源于所谓的项目需求，这往往也是提出需要IT支持的方式形成系统需求的主要成因是为客户提供改进的服务、更好的性能、更多的支持，或是提供更多的信息、更强有力的控制或是有助于减少成本信息系统项目信息系统项目是否能够成立，取决于影响项目的各种内影响系统项目的内部因素包括战略规划、高层管理者、用户需求、信息技术部门以及现有系统和数据战略规划。企业战略规划描绘了企业发展的总体方向，尤其是需要IT支持的发展目标将产生系统需求，并影响IT属性高层管理者。是大规模系统项目的主要指令来源用户需求。五花八门的需求，既可能产生自对项目系统的业务需求，也可能需要在系统开发时并不存在的业务需求。总体反映出用户对信息系统依赖程度的加深信息技术部门。需要其中对项目业务精通的技术人员对项目系统做出重要的建议现有系统和数据。新系统总是在已有系统的基础上开发的，因此对已有系统及其数据的分析，一方面是为了新系统能够更适应业务的需求，另一方面也是为了将已有系统的有用业务流程及数据迁移到新系统影响系统项目的内部因素包括战略规划、高层管理者、用户需求、信影响系统项目的外部因素包括技术、供应商、客户、竞争对手、经济和政府技术。技术更新作为影响企业和社会的主要力量，会对业务运作模式的重新构造产生积极的作用供应商。大量使用数字电子交换技术的供应商的涌现，已经影响到项目系统业务流程及系统结构的构建客户。有关企业产品客户的事件和事务及客户信息，是信息系统服务和管理的最重要对象，通常具有高的优先权竞争对手。竞争激励项目系统对企业新产品研发、市场、销售和服务的支持经济。经济活动的周期性变化，对项目系统的扩展性、灵活性提出了较高的要求，但对其进行精确预测却是难事政府。政府的政策、引导和规定，都会影响到信息系统的设计影响系统项目的外部因素包括技术、供应商、客户、竞争对手、经济风险管理风险管理的主要目标是确定、评估、跟踪和控制风险来最小化风险风险管理通常需要以下信息概率影响成本种类描述缓解计划意外处理触发管理层通常根据开发团队提出的风险管理建议做出最终决策风险管理风险管理的主要目标是确定、评估、跟踪和控制风险来最小系统需求的评价由于系统需求的复杂性，通常都会在企业建立评价系统需求的专门机构负责系统需求评价，如系统审核委员会由专门机构来审核需求的目的是，通过各有关专业人士提供的各方面经验共同把关，确保系统需求的符合性和质量而项目系统的各种可能需求在评价中不仅要得到确认，通常还需要安排优先顺序这样的顺序，最终会影响到项目系统的应用特征这不仅涉及到企业的发展战略，还关系到企业当前关注的目标、使用的标准，以及对项目系统的侧重方面要解决这些问题，不仅需要需求评价机构坚定遵循企业发展战略，同时必须对项目系统的可行性进行评估系统需求的评价由于系统需求的复杂性，通常都会在企业建立评价系可行性概述对项目系统的需求进行低成本的测试，以确定项目是否值得或者是否有必要进行下去的过程称为“可行性分析”，也称“可行性研究”一般来说，可行性分析主要从四个方面来进行度量并提出建议：操作可行性：提议合乎企业发展目标吗？是解决问题行之有效的方法吗？技术可行性：具备项目必需的人力和技术吗？经济可行性：从客户满意度、企业形象等方面，问题值得解决吗？项目成本如何？项目完成后的效益如何？进度可行性：提议可以在可接受的时间内完成吗？可行性分析所需成本的高低，主要取决于需求。如果需求包含了一个新系统或者是需要对已有系统进行大的变化，则需要更多的事实发现和调查可行性分析阶段对项目系统需求的获取还处于较高层次，一旦这些需求得以通过后，更多的事实发现工作将在系统分析阶段继续可行性概述对项目系统的需求进行低成本的测试，以确定项目是否值操作可行性指目标系统在开发完成后将得到有效的使用，否则将达不到预期效果操作可行性通常依赖于企业面临的一些关键问题，比如可以考虑从以下几个方面来对操作可行性进行评价：现行政策法规支持新系统及其业务体系吗？新系统是否能够让所有受众人群或阶层适应？管理层和用户支持该项目吗？现系统仍然受欢迎并能高效使用吗？新系统会导致人员缩减吗？新系统需对人员进行培训吗？用户何时参与新系统的开发工作的？用户经验在新系统中受到尊重和保护了吗？新系统让企业形象和信誉等有什么风险吗？开发进度及资源使用等与企业其它重要事务有可能冲突吗？操作可行性指目标系统在开发完成后将得到有效的使用，否则将达不技术可行性指开发、购买、安装或运行系统所需要的技术资源在评价技术可行性时，分析员必须从以下几个方面进行：企业目前具备开发项目系统必要的软硬件环境和网络资源吗？开发人员有必要的专业技术知识和足够的开发经验吗？能方便获取吗？目标平台能够充分满足未来一段时间的需要吗？是否有可扩展的可能？已有的软硬件环境是否可靠，是否需要和其它系统集成，或能够与客户或供应商提供的外部系统正常交互吗？硬件与软件的结合能够提供系统适当的性能吗？有明确的期望或设计任务说明吗？需要原型吗？原型如何获取？原型如何进行评价？系统能够应付未来的交易量和企业的发展吗？技术可行性指开发、购买、安装或运行系统所需要的技术资源经济可行性指目标系统的利润要高于预算成本，也即通常所说的整体拥有成本(TCO)TCO主要包括进行支持和维护的成本以及购置成本分析员通常会从以下几个方面进行成本估算：人员成本，包括IT员工和用户硬件和相关设备软件，包括自主开发和外购的许可证费用各类相关培训咨询费办公、通讯、交通等费用项目失败或延期的预算成本除了成本，还需要评估企业的有形和无形效益还必须考虑开发时间表，因为有些效益在系统一旦投入使用时就立即产生，而其它效益则产生的较晚经济可行性指目标系统的利润要高于预算成本，也即通常所说的整体可能需要进行其它方面的可行性分析不同的项目，由于其发起者的不同，用户需求的不同，或者适用的政策、法律法规的不同，也可能是市场环境或是对项目系统开发完成后的期望的不同，在进行可行性分析时，其侧重面也可能不同，有时需要对项目需求的某方面进行专门的可行性