从战略管理到流程管理课件

从战略制定到高效实施---战略管理与流程再造务实2012年6月9日徐美竹从战略制定到高效实施徐美竹1不谋划战略无以图将来不重视管理无从致现在不谋划战略无以图将来2目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从3新古典经济理论企业在无私的管理者经营下对投入产生水平进行选择旨在使利润最大化，这同时也意味着成本实现最小化。从技术的角度看待企业，忽略了企业内部的激励问题。近年来的三个分支契约理论、企业家理论、管理者理论。其中契约理论的发展是主流经济学理论近几十年来最大突破之一，它为人们认识市场体制、特别是企业组织制度提供了一个全新的角度。企业理论的演进一、企业战略管理理论新古典经济理论企业在无私的管理者经营下对投入产生水平进行选择4企业的契约理论

科斯开辟先河，这一理论认为企业乃“一系列合约的联结”。其中最具有影响的是交易费用理论和代理理论。交易费用理论：重点研究企业与市场的关系。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。代理理论：企业是由一系列契约所组成，包括资本的提供者（股东和债权人等）和资本的经营者（管理当局）、企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工等的契约关系。企业的企业家理论现代企业理论的发展都是以企业家理论为出发点，企业家的激励约束问题与企业的性质和类型、企业的治理结构、企业的资本结构等这些现代企业理论所考察的基本问题密切相关，现代企业家理论已成为现代企业理论的重要组成部分。德鲁克观点企业就是创造顾客，从功能上讲只有两个：营销和创。一、企业战略管理理论企业理论企业的契约理论科斯开辟先河，这一理论认为企业乃“一系列合约5企业可被看成是一个有机体。据相关文献，世界500强平均寿命为40-50岁，跨国公司平均寿命为11-12岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。我国“同仁堂”、“全聚德”都是百年老店。企业生命周期理论：揭示企业生命周期中各个阶段本质特征的理论。形象地比作人的成长和老化过程，包括三个阶段9个时期：一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期四个时期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期两个时间；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）三个阶段。企业生命周期示意图利润时间企业生命周期一、企业战略管理理论企业可被看成是一个有机体。据相关文献，世界500强平均寿命为6一、企业战略管理理论什么是战略战略一词最初来着战争：指战争的方略。泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。——《辞海》战略运用到商业，在企业中的推广：企业长期基本目标的决定以及为贯彻这些目标必须采纳的行动方针和资源配置。——钱德勒德鲁克三个经典提问：

我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？一、企业战略管理理论什么是战略战略一词最初来着战争：指战争的7如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，不可能形成核心竞争力，更不可能健康的发展下去。《经理人的六项战略修炼》，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒人：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”联想集团总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。企业中国“巨人集团”美国“微软公司”“起家”人数4个人4个人“起家”时间1989年1975年初始资本人民币4000元3000美元初始产品“巨人汉卡”软件软件和硬件发展速度4个月获利100万元，前三年每年保持5倍速度增长三年后销售额382万美元，年发展速度636%，即6.36倍战略方向做软件—多元化—保健品—房地产—建“巨人大厦”做软件和硬件，硬件竞争激励，比尔盖茨决定集中力量只开发软件结果资金匮乏，“巨人大厦”停工，严重财务危机，公司破产软件遍布全世界，“微软”一直名列世界“500强”前列。原因一是投资决策失误;二是扩张战略失误，即盲目搞多元化顺应市场需求，战略方向正确案例一、企业战略管理理论企业制定战略的意义如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，不8定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一、企业战略管理理论战略管理的概念

POINT1POINT2战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战9战略分析战略选择战略实施战略评价和调整一、企业战略管理理论战略管理的四要素了解组织所处的环境和相对竞争地位，企业目前状况”。其一，确定企业的使命和目标；其二，外部环境分析（包括宏观环境、微观环境）；其三，内部条件分析。战略制定、评价和选择，解决“企业走向何处”。第一步，需要制定战略选择方案；第二步，评估战略备选方案；第三步，选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动。通过评价企业的经营业绩和企业环境的变化，及时对所制定的战略进行调整，审视战略的科学性和有效性。战略分析战略选择战略实施战略评价和调整一、企业战略管理理论战10早期战略思想阶段（20世纪60年代——20世纪80年代）60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。在此基础上，形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。他认为，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁；高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施；战略构造模式应是简单而又非正式的，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“计划学派”以安索夫为杰出代表。他主张，战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。一、企业战略管理理论战略管理理论的演变早期战略思想阶段（20世纪60年代——20世纪80年代）一、11竞争战略理论阶段（20世纪80年代——20世纪90年代）20世纪80年代初，以迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。三个基本竞争战略竞争战略理论的基本逻辑：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。一、企业战略管理理论战略管理理论的演变竞争战略理论阶段（20世纪80年代——20世纪90年代）一、12动态竞争战略理论阶段（20世纪90年代）1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论假设：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。1995年，DavidJ.Collins和CynthiaA.Montgomery发表了《资源竞争：90年代的战略》，提出了企业的资源观，形成了“战略资源学派”。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。一、企业战略管理理论战略管理理论的演变动态竞争战略理论阶段（20世纪90年代）一、企业战略管理理论13真正的战略管理是管理明天的不确定性，战略旨在利用明天的新机会德鲁克：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”真正的战略管理是管理明天的不确定性，战略旨在利用明天14目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例（1、战略管理的基本思路2、战略管理的过程3、战略管理的关键点）目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战15战略管理是解决明天的问题，处于初创期的企业，可以不需要战略管理，主要是解决当前的问题。万科：1988年11月21日深圳市批准股份化改造，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名：深圳万科企业股份有限公司。直到2000年，万科才开始编制2000-2004年五年集团规划，启动公司战略管理。王石：低头忙业务到抬头放眼未来，质的进步。关于战略管理的教科书很多，但是究竟怎么管？我还从未看到，这也是我想做的一件事，一直没有做。二、企业战略管理怎么管（基于过程）战略管理的基本思路1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点战略管理是解决明天的问题，处于初创期的企业，可以不需要战略管16战略研究竞争力分析战略务虚会编制战略规划战略规划宣贯绘制战略地图管理研讨会（董事会）编制年度综合计划及预算计划编制平衡积分卡季度行政例会和绩效对话会半年滚动调整年度总结（董事会）战略规划滚动调整战略管理的基本步骤和环节1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）战略竞争力战略编制战略规划宣贯绘制管理研讨会（董事会）编制年17设立战略研究部门，目前一般没有，通常由战略发展部履行该项职责。这两项工作可以内部完成，也可以外委完成。（1）战略研究与竞争力分析1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）设立战略研究部门，目前一般没有，通常由战略发展部履行该项职责18竞争力分析工具——SWOTSWOT分析：注重分析企业优势（Strength）劣势（Weakness)、机会（Opportunity)和威胁（Threats)。通过SWOT分析可以确定企业的未来发展战略。正确的战略制定需要对可能的市场机会进行筛选，并将战略目标确定为抓住那些附有吸引力和符合企业优势的机会。企业很少拥有足够雄厚的资源利用每一个可能的市场机会同时又不至于资源过于分散，同时也必须将部分注意力集中于防范对企业地位和未来业绩有影响的威胁。二、企业战略管理怎么管（基于过程）竞争力分析工具——SWOTSWOT分析：注重分析企业优势（S191 决定供应商影响力的应素产品可细分性替换供应商的代价是否有可替代产品供应商多少等4 决定替代产品威胁的因素价格转换成本3决定客户影响力的因素

决定讨价还价实力的因素:供应商多寡采购量替换成本信息价格

品牌2 市场进入屏障规模品牌转换供应商成本资金需求渠道政府法规竞争报复5 决定竞争者行为的因素

对手多寡行业成长速度成本结构剩余产能产品差异品牌效益退出障碍1供应商3客户2新入竞争者4替代产品5行业竞争竞争力分析——波特五力分析模型1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）1 决定供应商影响力的应素4 决定替代产品威胁的因素3决20波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。波士顿矩阵区分出4种业务组合：（1）明星型业务（指高增长、高市场份额）（2）问题型业务（指高增长、低市场份额）（3）现金牛业务（指低增长、高市场份额）（4）瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）竞争力分析——波士顿矩阵模型1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、21GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）开发的新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。GE矩阵按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。竞争力分析——GE矩阵1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸22务虚会很重要：形势判断、管理提升、创意激发海信：每年请山东大学教授务虚一个成功的决策，等于90%信息+10%直觉（沃尔森）（2）战略务虚会1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）务虚会很重要：形势判断、管理提升、创意激发（2）战略务虚会123

战略规划编制进度安排表序号任务名称工期开始时间完成时间责任单位备注1下发“关于成立‘战略规划管理委员会’和‘战略规划编制小组’的通知”1个工作日6月5日6月5日办公室、战略企划部实际完成时间以领导签发为准2编制小组全体成员会议材料准备4个工作日6月3日6月6日战略企划部、经营财务部已完成3战略规划编制小组成员会议1个工作日6月13日6月13日战略企划部已完成4编写第一篇第一章“历史发展之路”5个工作日6月17日6月21日战略企划部已完成5编写第一篇第二章第一节“公司使命”2个工作日6月24日6月25日战略企划部已完成6编写第一篇第二章第二节“价值理念”2个工作日6月14日6月17日战略企划部已完成7编写第一篇第二章第三节“企业愿景”2个工作日6月14日6月17日战略企划部正在审核8编写第一篇第二章第四节“核心能力”2个工作日6月14日6月17日战略企划部已完成9编写第一篇第三章第一节“公司远景目标”2个工作日6月25日6月26日战略企划部、经营财务部已完成文字，数据等事业规划出台后填写10编写第一篇第三章第二节“公司中期目标”2个工作日6月27日6月28日11编写第一篇第三章第三节“公司近期目标”2个工作日7月1日7月2日12对公司战略规划目标的专题讨论会议1个工作日7月3日7月3日未召开，与中期会议合并开（3）编制战略规划1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）战略规划编制进度安排表序号任务名称工期开始时间完成时2413编写第二篇第一章第一节“国内外宏观环境分析”3个工作日7月1日7月3日战略企划部已完成14编写第二篇第一章第二节“细分市场及竞争者分析”3个工作日6月14日6月18日研发中心15编写第二篇第一章第三节“顾客分析”3个工作日6月13日6月17日经营财务部正在审核16编写第二篇第二章第一节“集团贸易资源分析”3个工作日7月8日7月10日战略企划部已完成17编写第二篇第二章第二节“人力资源分析”6个工作日6月14日6月21日人力资源部已完成18编写第二篇第二章第三节“财务资源分析”5个工作日7月1日6月5日经营财务部正在审核19编写第二篇第三章第一节“公司的目标市场战略”5个工作日6月24日6月28日研发中心已完成20编写第二篇第三章第二节“公司投融资战略”5个工作日6月24日6月28日资产管理部已完成21编写第二篇第三章第三节“公司财务战略”5个工作日6月17日6月21日经营财务部正在审核22编写第二篇第三章第四节“公司的组织结构战略”5个工作日7月11日7月17日战略企划部已完成23编写第二篇第三章第五节“公司的人才及薪酬战略”5个工作日6月17日6月21日人力资源部已完成24编写第二篇第三章第六节“公司的研发战略”5个工作日7月1日7月5日研发中心已完成25编写第二篇第三章第七节“公司的海外战略”之“亚澳市场战略”5个工作日7月2日7月8日子公司1未完成

战略规划编制进度安排表（续）（3）编制战略规划1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）13编写第二篇第一章第一节“国内外宏观环境分析”3个工作日72526编写第二篇第三章第七节“公司的海外战略”之“欧非市场战略”5个工作日7月2日7月8日子公司2已完成27编写第二篇第三章第七节“公司的海外战略”之“美洲市场战略”5个工作日7月2日7月8日子公司3未完成28编写第二篇第三章第八节“公司的信息化战略”6个工作日6月14日6月21日信息化管理部已完成30编写第二篇第三章第十节“公司的企业文化战略”6个工作日6月14日6月21日办公室已完成31编写第三篇第一章“支柱事业”20个工作日7月2日7月29日事业部1正在进行32编写第三篇第二章“成长事业”20个工作日7月2日7月29日事业部2正在进行33编写第三篇第三章“核心事业”20个工作日7月2日7月29日事业部3正在进行34编写第三篇第四章“演进事业”20个工作日7月2日7月29日事业部4正在进行42编写第四篇第一章“始终如一的用户取向”10个工作日6月24日7月5日办公室已完成43编写第四篇第二章“持续改善”10个工作日6月24日7月5日人力资源部下周完成44编写第四篇第三章“员工一体化”10个工作日7月8日7月19日人力资源部下周完成45编写第四篇第四章“以价值创造的理念来管理”10个工作日7月8日7月19日办公室已完成46编写第四篇第一章“第一时间市场响应原则”10个工作日7月18日7月31日战略企划部正在进行47战略规划编制工作中期检查汇报会议1个工作日7月15日7月15日战略企划部延期到8月初48文字材料汇总、修改、统稿10个工作日8月1日8月14日战略企划部未开始49初稿供战略管理委员会全体成员审阅并提出意见10个工作日8月14日8月27日战略企划部50公司召开战略规划评审会议1个工作日8月28日8月28日战略企划部51根据管理委员会成员及评审会议意见修改文稿5个工作日9月2日9月6日战略企划部52终稿、定稿5个工作日9月9日9月13日战略企划部53编写公司战略规划对外宣传版本和供员工学习版本10个工作日9月16日9月27日战略企划部54编写公司战略规划学习手册20个工作日9月30日10月24日战略企划部

战略规划编制进度安排表（续）（3）编制战略规划二、企业战略管理怎么管（基于过程）26编写第二篇第三章第七节“公司的海外战略”之“欧非市场战略26目标确立2路径选择3能力建设4资源配置5投入产出6高效管理7员工发展8激励约束9市场选择1规划工作其实就是一个“找到方向、配置资源、动态调整”的过程。战略规划编制方法——九步法1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）目标确立2路径选择3能力建设4资源配置5投入产出6高效管理727《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，2003年的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡；欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡；新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点（）平衡积分卡——战略性绩效管理方法（4）绘制战略地图——化战略为行动二、企业战略管理怎么管（基于过程）《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，2028战略管理：管理企业的战略性绩效绩效管理的：为了实现企业的战略目标服务战略性绩效管理：包括了战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具，实现战略性绩效管理的整个过程。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动薪酬挂钩，进行绩效的考核。1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点（5）平衡积分卡——战略性绩效管理方法（4）绘制战略地图——化战略为行动二、企业战略管理怎么管（基于过程）战略管理：管理企业的战略性绩效绩效管理的：为了实现企业的战略29第一步：确定股东/利益相关者的价值差距第二步：调整客户价值主张第三步：确定价值提升的时间表第四步：确定战略主题（关键流程）第五步：提升战略资产准备度第六步：确定战略行动方案并安排预算（4）绘制战略地图——化战略为行动1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）第一步：确定股东/利益相关者的价值差距（4）绘制战略地图——30愿景：*********(F1)实现企业价值最大化(F5)降低营运成本创新管理环境和安全生产率战略增长战略(F7)提升劳动效率组织资本人力资本信息资本(L3）推进信息化管理体系建设。运营管理(I1)持续提升风险管理能力(F2)努力保持营业收入的快速增长(F3)快速培育新兴产业(I9)加强大安保体系建设,强化安全管理(C2)加大海外市场开拓力度（C1）持续提高用户满意度(I6)加速创新能力体系建设(L5)推进战略绩效评价体系（BSC）建设，提升战略执行力。(L4)推进公司专业管控能力建设(I7)培育具有自主知识产权的科研成果(F6)提高资本利用效率(I4)深化供应商体系建设，实现资源保障(L1)推进员工与企业共同发展机制的建设（L2）加速引进和培养核心人才(F4)提升非主营业务额(C5)提升服务能力，降低质量事故(I10)加强环境管理体系建设，确保环保达标(C4)提高新兴产业客户比例供应链管理(I2)优化集团对子公司的管理体系(I3)推进集团内各单元的协同运作(I8)探索新型商业模式，促进产业发展(I5)推进以客户为中心的服务体系建设(C3)加强外部战略客户的培养财务角度客户角度内部流程学习与成长战略地图愿景：*********(F1)实现企业价值最大化(F5)降31需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地。目的组织的使命环境

业绩考核综合计划制定关键业绩指标编制预算

发展战略决定在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在组织上下达到一致的管理质量战略实施－年度计划－预算－绩效考核四者联动（5）制定年度综合计划和预算1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略32BalancedScorecard

沟通与整合沟通和教育确立目标将报酬与业绩评估联系

业务规划确立指标确立战略项目配置资源确立里程碑

反馈与学习清晰表达的愿景提供战略反馈战略评价与学习

愿景解读弄清愿景认同愿景一（6）编制平衡积分卡1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）Balanced沟通与整合33愿景战略“在股东看来，我们应该如何做，才是取得了财务上的成功？”财务维度目标指标目标值行动“要使我们的股东满意，我们必须把哪些工作做好？”内部流程维度目标指标目标值行动“为了完成我们的愿景规划，我们应如何不断地提高我们的能力？”学习与成长维度目标指标目标值行动“在顾客看来，我们应该如何做，才是完成了我们的愿景规划？”客户维度目标指标目标值行动一平衡积分卡基本模型1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）愿景战略“在股东看来，我们应该如何做，才是取得了财务上的成34某公司平衡计分卡模板1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点某公司平衡计分卡模板1.战略管理的基本思路2.战略管理35二、企业战略管理怎么管（关键点）战略要敢想生于1957年的孙正义在19岁、大三学生时做出人生50年规划：---20多岁，开创事业；---30多岁，至少赚到1000亿日元；---50多岁，成就大业，---60多岁交棒。软银集团于81年由孙正义在日本创立并于94年在日本上市，主要致力IT产业的投资包括网络和电信。软银在全球投资过的公司已超过600家，在全球主要的300多家IT公司拥有多数股份。软银集团于2004年5月收购了日本第三大固网运营商日本电信，从而正式进军传统的电信业务领域。软银集团主席兼首席执行官孙正义；2010年软银的销售额达30,046亿日元（约合2416亿元人民币，373亿美元）。尽管日本大地震造成114亿日元的特别损失，但软银的净利润仍强劲增长96.2%达1897亿日元（23.5亿美元）。二、企业战略管理怎么管（关键点）战略要敢想生于1957年的孙36战略要有创意战略越精炼就越容易被彻底地执行麦当劳的愿景：控制全球食品服务业IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

IBM公司价值观：成就客户、创新为要、诚信负责波音公司愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）

波音公司价值观：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；沃尔玛公司使命：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西二、企业战略管理怎么管（关键点）战略要有创意战略越精炼就越容易被彻底地执行IBM公司使命：无37联想集团的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中；成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。同仁堂的核心价值观：炮制虽繁，必不能省人工；品位虽贵，必不敢省物力。同心同德，仁术仁风。万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生；客户是我们永远的伙伴；人才是万科的资本；阳光照亮的体制；持续的增长和领跑。战略要有创意战略越精炼就越容易被彻底地执行二、企业战略管理怎么管（关键点）联想集团的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中；成38战略要有路径二、企业战略管理怎么管（关键点）战略要有路径二、企业战略管理怎么管（关键点）39（1）专业化发展与多元化发展改革开放初期，市场资源供不应求，企业自主权扩大，增强了企业的利润动机。这一时期的多元化经营是企业为求得生存和发展而采取的主动行动。20世纪90年代末，随着社会分工进一步专业化、精细化，越来越多的企业开始专业聚焦，做精做强成为企业培养核心能力的动力之一。宝钢在当时提出了“一业特强，适度相关多元化”的战略目标。迈入21世纪，经历了金融危机的洗礼，我国企业又进入了多元化时代，GE、海尔等企业的成功使得企业多元化发展达到了新高度。1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（关键点）（1）专业化发展与多元化发展改革开放初期，市场资源供不应求，40（1）专业化发展与多元化发展企业多元化发展达到新高度的原因：1、社会快速发展，加快了信息传播速度。2、市场化程度提高，产权交易更为便捷，企业间收购兼并增加。3、人力资源呈现市场化，职业经理人的素质不断提高。4、企业自身管理能力不断提升。企业多元化发展成功的关键：1、企业自身综合能力。2、市场化能力，及时捕捉信息。3、原创技术壁垒，“一招鲜”。4、制度体系多轮驱动。1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（关键点）（1）专业化发展与多元化发展企业多元化发展达到新高度的原因：411.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点（2）保持战略柔性的重要性战略不是固化不变的，战略需要滚动优化，日常积累。战略柔性则就是指企业适应市场环境变化的能力。作为企业对众多影响市场变化因素的调控和适应，战略柔性也越来越受到企业的重视。二、企业战略管理怎么管（关键点）1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略42（2）保持战略柔性的重要性1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点百年通用破产重组体现了战略柔性对于企业的重要性2009年6月1日，美国通用汽车公司正式申请破产保护，这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。通用汽车曾长期占据世界500强企业的首位，也曾是世界上最大的企业，如今却走到了破产重组这一步。有一个原因重要是：在20世纪末，偏好大排量车型的通用汽车受到了小排量、低油耗日本汽车企业日益强大的竞争压力，但通用汽车未能及时调整战略，最终导致破产。宝洁：从研发走向联发拥有170余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。但宝洁在市场上获得成功的创新产品比率，也仅仅只维持在35%的行业平均水平上。

为改变这种情况，宝洁及时调整战略，从研发走向了联发，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。最终宝洁创新产品的成功率达到了50%以上。开放式创新模式让百岁宝洁再一次焕发了青春活力，而这种开放式创新模式更是具有极强的战略柔性。二、企业战略管理怎么管（关键点）（2）保持战略柔性的重要性1.战略管理的基本思路2.战43一商业模式是为了实现客户价值，将能使企业运行的内外各要素整合，形成系统，通过提供产品和服务使系统持续达到盈利目标的整体解决方案。彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”1234改变提供产品/服务的路径：戴尔消除了分销商的环节，创造直销商业模式。改变收入模式：麦当劳90%的收入来源于房地产，将租来的房产转租给加盟店，赚取租金差获得利润。改变对顾客的支持体系：海尔建立闭环式服务体系——海尔全程管家365热线。1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点（3）创新商业模式二、企业战略管理怎么管（关键点）一商业模式是为了实现客户价值，将能使企业运行的内外各要素整合44大型企业不可能因为过去的成功而放慢脚步，特别是公司每天都要面对明天“必然存在的不确定性”，使得通过复制原有经营管理模式，也就是有人称之为“遗传式”成长，已经难以支持企业的持续成长与扩张。产品生命周期缩短需求差异化与激变技术生命周期缩短互联网导致竞争透明化产业生命周期缩短呼唤新的增长方式1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点（4）企业内创业二、企业战略管理怎么管（关键点）大型企业不可能因为过去的成功而放慢脚步，特别是公司每天都要面45一手抓着老事业，另一手抓着新事业的双元能力体现出时代的要求，因为它具备更大的柔性，更富生存力。未来公司的规划，一方面是针对传统成熟业务；另一方面要特别关注创新业务的全面设计。一种成熟企业内部所开展的创业活动，这就是所谓的企业“内创业”。（4）企业内创业1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（关键点）一手抓着老事业，另一手抓着新事业的双元能力体现出时代的要求，46定义：——（1）为了获得创新性成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。（2）是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。内部创业可以把企业中的消极因素转为积极因素。企业内创业的本质是将创业精神注入已经建成的企业之中。鼓励员工在企业内部像企业家创建新企业一样做事。培养和造就内企业家，以推动企业的持续创新，并由此赢得持续性的竞争优势。（4）企业内创业1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（关键点）定义：——（4）企业内创业1.战略管理的基本思路2.战47内创业专家罗伯特和迈克尔从母公司管理的角度，把内创业分为三种类型：（4）企业内创业1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（关键点）内创业专家罗伯特和迈克尔从母公司管理的角度，把内创业分为三种48也有专家结合机会来源和组织变革分内创业为以下三种类型：（4）企业内创业1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（关键点）也有专家结合机会来源和组织变革分内创业为以下三种类型：（4）49目录

一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、50规划调整组织配套流程体系授权体系资源配置业务创新激励约束信息化三、从战略管理到流程管理公司再造规划调整组织配套流程体系授权体系资源配置业务创新激励约束信息51企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。三、从战略管理到流程管理公司再造企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪52董事会企业战略更新财务信息系统职能战略更新人力资源公司战略图董事会战略图21公司战略图公司职能部门战略图3企业职能单元客户业务单元战略更新财务信息系统支持单元战略更新人力资源6业务单元战略图支持单元的服务5支持单元供应商/战略伙伴7企业战略计划流程业务单位计划流程×=组织协同查验点公司战略图业务单元战略图公司职能部门战略图业务单元职能部门战略图48战略延伸战略分别向职能管理延伸、业务板块延伸和下级企业延伸。三、从战略管理到流程管理董事会企业战略更新财务信息系统人力资源公司战略图董事会战略图53目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战54第一，必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；第二，必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三，必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。四、流程再造理论企业管理三问题企业管理四境界第一，头马；第二，风；第三，磁场；第四，木匠。最坏：医生第一，必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；四、流程再造理55流程的定义：流程就是跨部门、跨岗位的流转。要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的互相作用、输出结果、顾客，最终流程创造的价值。（流程的六要素）输入资源输出结果客户若干活动四、流程再造理论1.流程的概念关注过程，不去干涉下属怎么做，而是要把握过程中的几个关键点流程的定义：流程就是跨部门、跨岗位的流转。输入资源输出结果客56一个反面的例子很多经理人抱怨：每天要花80%的时间进行部门间协调！a:重部门轻流程

部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门流程B流程Ab:重流程轻部门VS两种部门与流程的关系。你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象？客户需求四、流程再造理论一个反面的例子很多经理人抱怨：每天要花80%的时间进行部门间57一个形象的例子流程就是业务的接力跑业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好夸部门、跨岗位的协同工作，就是使流程顺畅，业务运作加快，市场冲刺更有劲头。四、流程再造理论一个形象的例子流程就是业务的接力跑业务流程按一个一个环节流转58市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战！客户（Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。顾客对各种产品和服务要求也有了更高的要求。技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。竞争（Competition)市场需求日趋多变，产品寿命周期缩短，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化。变化（Change)面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。四、流程再造理论流程再造背景市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战！客户（Customer59POINT:流程再造实现各业务领域运作形成整体系统，在时间点上形成协同，实现整个组织效率的提升。单个流程优化解决单项业务或者职能效率的提升。四、流程再造理论流程再造关键点POINT:四、流程再造理论流程再造关键点6061

许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做到最好是赢得持久竞争优势的关键。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。——麻省理工学院斯隆管理学院，莱思特•瑟罗教授流程再造的动因四、流程再造理论61许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流61流程再造含义根本的彻底的显著的再造过程中，企业人员必须自问一些基本问题：我们为什么要进行流程再造？我们如何进行业务流程再造？就是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找新的业务流程。是指流程再造不是要取得小的、局部的改善，而是要使企业取得业绩上的突飞猛进，如大幅降低成本、减少生产周期、提高产品质量等。四、流程再造理论流程再造含义根本的彻底的显著的再造过程中，企业人员必须自问一62

对象——流程相关对象——支持系统、组织等目标——显著提高企业绩效途径——彻底变革流程再造的四要素四、流程再造理论对象——流程流程再造的四要素四、流程再造理论63目录

一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从64流程再造的组织

1.公司行为，一把手牵头2.专业部门：系统创新部、运营改善部、企划部，...3.流程管理员4.外部咨询机构：流程审计五、流程管理怎么管流程再造的组织1.公司行为，一把手牵头2.专业部门：系65流程再造的主要方法

1.合并相关工作或工作组2.工作流程的各个步骤按其自然顺序进行3.根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式4.模糊组织界线相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作一个步骤未完成，下一步骤开始不了，直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，以应用于不同的工作条件下，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。五、流程管理怎么管流程再造的主要方法1.合并相关工作或工作组2.工作流程66威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价4项任务得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力选择流程5项任务通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标2项任务描述现有流程分析现有流程4项任务定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计

2项任务评估新流程的绩效；转向连续改善活动五、流程管理怎么管流程再造的实施步骤威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造67紧邻部门的流程与端到端流程的差别：局部与系统的差别紧邻部门的流程——整个流程中的一段，是实现端到端流程的手段端到端的流程就是整个流程的大动脉局部流程优化不能解决根本性问题，不是实现全局的优化。案例：国内流程管理水平比较高的企业都已经开展“端到端”的流程，如华为的集成产品开发（IPD)流程，集成供应链（ISC)流程，上海贝尔——阿尔卡特的“fromordertocash”流程。五、流程管理怎么管端到端流程紧邻部门的流程与端到端流程的差别：局部与系统的差别案例：国内68新品上市-123新产品导入项目组会议向品类需求管理会议和核心团队会议汇报向IPM把关会议汇报上市计划书上市后评估概念发起与测试概念与产品测试工艺流程配方开发生产线原材料生产分销&助销回顾财务评估需求预测批发市场发货卖进消费者调研广告创意简报创意测试营销组合&计划广告前测TVC拍摄上市会议媒体投放支持使用测试市场测试支持计划销售计划快速结果检视，EBES，消费者样本检测26～-9－8－3－7－6－5－4－2－1＋1＋21710项目立项项目许可5在全球范围内，宝洁新产品上市的成功机率达到64%以上，在中国，针对十五个品牌的一百多次新产品上市过程，成功机率高达85%—90%。保洁：实例1新产品上市流程五、流程管理怎么管新品上市-123新产品导入项目组会议向品类需求管理会议和核69流程总图BusinessProcessReferencemodel－业务循环businesscylcle－业务流程BusinessProcess－工作流workflowStrategicEnterpriseManagementProductLifeCycleManagementSupplyChainManagementCustomerRelationManagementServicesManagementBusinesscyclesStakeholdersInputsCapitalEmployeesInformationMaterialsOutputsStakeholdersProductsServicesInformationReturnoncapitalBusinessSupportCorporateGovernanceFinancialManagementLegal&Tax

ManagementInformationManagementProcurementHumanResourceManagement保洁：实例2新产品上市流程五、流程管理怎么管StrategicEnterpriseManagemen70实例1和2的“端到端流程”区别于“纵向部门管理”、“个人能力的管理”区别于部门内的流程规范、紧邻部门间的流程界面强调“产研供销品”的大协同、“横向一体化”、“横向打通”启示：从“部门绩效管理”到“端到端流程管理”保洁案例，启示五、流程管理怎么管实例1和2的“端到端流程”保洁案例，启示五、流程管理怎么管71原则一：不把新产品当作当年销售的增长点它的价值通常体现在上市12个月以后。如果为了实现目标而急功近利，就会：缩短上市准备时间；减省必要的工作流程；忽略产品的质量和完整性新产品上市作为为下一年度市场增长作的准备工作原则二：建立一套以客户价值为导向的管理流程宝洁在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。原则三：在开始市场营销前科学地预测销售额在宝洁的上市管理流程中，前后约有四次对产品上市后12个月内销售的预测狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办原则四：建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权解放战争时期，蒋介石每次战役必亲临指挥，而毛泽东则在延安授权各地将领新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作五、流程管理怎么管示例1：新产品上市流程的原则原则一：不把新产品当作当年销售的增长点五、流程管理怎么管示例72原则五：导入项目管理制全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近八十到一百项工作任务每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标原则六：在全国推广前，进行小规模市场测试通常选择一至两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3-6个月。近30%的新产品，在测试市场中发现问题。著名的帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在的灾难性失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失原则七：使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）近二十个关键决策点，科学地分析支持工具被大量应用，例如：

概念→概念测试与COT

广告→OAT播放前测试

产品复合体→BlindTest，包装测试，香味测试

目标市场确定→需求研究

测试市场评估→EBES早期品牌评估研究原则八：在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

五、流程管理怎么管示例1：新产品上市流程的原则原则五：导入项目管理制五、流程管理怎么管示例1：新产品上市流73流程常被临时会议、临时决策打乱万科的例子：300个人10个楼盘；60个人40个楼盘日本人怎么做的？单一会议和会议体系（战略会议/运营会议/基层例会）事件触发的会议；时间触发的会议；条件触发的会议每个会议的设计：会议的目的、议题；议题来自于哪里？决策项来自于哪里？决策程序是什么？群体决策时一个意见是否被采纳：（研究表明）每个人的利益；决策程序；潜在团体；个人影响力“意见的正确性”呢？“每个人的利益”怎么和整体、公司利益挂钩决策程序成了设计要点五、流程管理怎么管实例2：流程和会议结合流程常被临时会议、临时决策打乱五、流程管理怎么管实例2：流程74识别组织的核心业务流程根据标杆和绩效评估确定核心业务流程的现状现有流程进行改进规范现有流程进行流程重新设计、创新流程任命流程负责人，负责流程规范、改进或创新在员工中宣传流程管理的知识，使员工认识到自己在流程中的低位和职责变革管理模式和组合形式以适合流程管理的需要非常好有缺陷有重大问题提倡不断学习和变革、适应新的竞争，反思现有流程以流程为导向的管理模式流程管理的本质：一种系统的管理方法，一种以流程为主线的管理模式，包括了除战略之外的企业管理的全部。流程管理示意图以职能为导向以流程为导向√五、流程管理怎么管识别组织的核心业务流程根据标杆和绩效评估确定核心业务流程的现75

流程的目的就是为客户创造价值，实现公司的战略。以战略目标为输出，设计出一个高效流程体系，并通过优质的管理确保这个流程体系高效运行的运营，实现卓越的运营绩效。把管理聚焦到流程上，让大家首先从做事情的方法上看是否正确、高效，有了正确的方法之后再去关心有没有正确的做事情？以流程为导向的管理模式特征流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象以流程为主线以战略、客户为导向以流程为导向的管理模式五、流程管理怎么管流程的目的就是为客户创造价值，实现公司的战略。以战略目76流程管理PDCA环流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化P:构建卓越的管理体系D:使流程体系被正确的执行C:及时发现问题与解决问题A：持续优化流程体系设计五、流程管理怎么管流程管理PDCA环流程规划流程执行流程稽查流程优化P:构建77流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化流程规划——确保企业管理体系拥有好的框架解决的是整个流程体系框架设计的能力，他要保证整个框架没有结构性的缺失而且得到了充分的展开能够适宜公司战略与环境的要求能够有效地支持公司战略与经营目标的实现框架简洁、高效设计有效率（清晰的流程地图与清单）流程管理PDCA环五、流程管理怎么管流程规划流程执行流程稽查流程优化流程规划——确保企业管理体系78流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化流程梳理——确保流程拥有卓越的设计能力针对的是一个流程，而不是一群流程梳理的结果是可执行的流程管理标准保证规划后的每一个流程得到合理的安排、有效地设计，与管理体系目标想对接，不增值环节少，流程设计易于执行。流程管理PDCA环五、流程管理怎么管流程规划流程执行流程稽查流程优化流程梳理——确保流程拥有卓越79流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化注意点1：首先描绘出业务蓝图战略目标决策决定企业发展方向和资源配置的流程业务环环相扣的企业核心价值链上的流程，关注增值性/收入增长/成本控制的支撑为企业提供人、财、物方面资源保障的流程，关注效率性/费用控制的流程投资管理战略管理知识管理、持续改进及变革管理项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场成本管理工程计划管理人力资源管理经营财务管理行政管理研发管理公共关系管理信息技术管理客户挑战和压力客户价值实现流程管理PDCA环五、流程管理怎么管流程规划流程执行流程稽查流程优化注意点1：首先描绘出业务蓝图80业务蓝图的特点描述你的产品/服务是如何发生和传递给客户的体现企业业务特点并借鉴最佳实践的建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构可以细分的动态的注意点1：首先描绘出业务蓝图流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化流程管理PDCA环五、流程管理怎么管业务蓝图的特点注意点1：首先描绘出业务蓝图流程规划流程执行流81流程管理PDCA环流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化注意点2：梳理流程体系的结构和流程间的相互关系五、流程管理怎么管流程管理PDCA环流程规划流程执行流程稽查流程优化注意点2：82流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化流程执行——使流程体系被正确的执行落实有效执行流程的负责人，尤其是跨部门的流程重视流程的宣贯和培训通过IT与制度来提升流程的执行力通过检查与问责机制来保证流程执行流程管理PDCA环五、流程管理怎么管流程规划流程执行流程稽查流程优化流程执行——使流程体系被正确83WBS：对于每个协同管控点，梳理和明晰了参与决策的责任主体流程管理PDCA环五、流程管理怎么管WBS：对于每个协同管控点，梳理和明晰了参与决策的责任主体流84流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化对于流程执行问题，应及时采取解决措施，确保流程体系顺畅运行；对于流程设计问题，应在A环节采取流程优化的方式从根本上解决。流程管理PDCA环五、流程管理怎么管流程规划流程执行流程稽查流程优化对于流程执行问题，应及时采取85流程规划流程梳理流程执行流程稽查流程绩效评估流程审计客户满意度评估流程优化1、立项2、现状流程分析诊断3、目标流程及配套方案设计4、IT方案设计与开发5、新旧流程切换6、项目关闭“流程优化六部法”流程管理PDCA环五、流程管理怎么管如果强调什么，就检查什么；不检查，就等于不重视：郭士纳流程规划流程执行流程稽查流程优化1、立项2、现状流程分析诊断86目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、87IBM：在帮助IBM走出颓势的根本性变革中，流程管理的重要性。IBM变革背景80年代，IBM是一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但却已经是过时的技术了。在1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额就高达80亿美元，电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元。如果这种态势得不到控制，一切都完了。更为严重的是IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位，这一计划得到了当时大多数人的赞同。《华尔街日报》的记者这样说，在IBM重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM将再也不能引领电脑行业了。种种迹象表明，IBM获救的可能性不超过20%。一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳被当时IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他加入IBM，并进行了大刀阔斧的改革，最终帮助IBM走出颓势。六、流程管理案例（一）——IBM变革IBM：在帮助IBM走出颓势的根本性变革中，流程管理的重要性88郭士纳的主要改革举措：IBM：在帮助IBM走出颓势的根本性变革中，流程管理的重要性。Ⅰ否定前任CEO将IBM进行肢解的计划，保持IBM的整体性。Ⅱ热烈拥抱客户计划强调IBM将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向。Ⅲ加强执行力撤销管理委员会，建立执行委员会增强紧迫感，加强与员工的沟通与媒体早期的接触Ⅳ快速的止血计划.抛售不动产消减不具竞争力的开支再造商业模式Ⅴ快速的止血计划重建IBM品牌改变IBM高层主管绩效重塑IBM的文化六、流程管理案例（一）——IBM变革郭士纳的主要改革举措：IBM：在帮助IBM走出颓势的根本性变89IBM：在帮助IBM走出颓势的根本性变革中，流程管理的重要性。我们从流程管理的角度，重新审视在这一获得成功的改革方案中，流程管理的重要性。Ⅰ保持IBM的整体性，在此基础上进行流程再造，保证整体协调作战的能力。如果IBM被肢解，那无疑是在以部门管理为核心的道路上再走出了致命性错误的一步。Ⅱ以客户为中心，为流程管理确立清晰的目标。流程的目的就是为客户创造价值，实现公司的战略。Ⅲ重组机构，实现全局优化。.通过机构重组，实现“产研供销品”的大协同，对IBM整体大动脉的优化。如果在各自为政的情况下，即使局部流程得以优化，也无法解决根本性问题Ⅳ删减不必要的部门和开支，使流程运转顺畅。臃肿繁杂的机构设置，会大量增加不必要流程，增加流程运转环节，降低流程运转效率六、流程管理案例（一）——IBM变革IBM：在帮助IBM走出颓势的根本性变革中，流程管理的重要性90海尔集团经过17年的发展，从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。在这过程中，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变。背景简介六、流程管理案例（二）--海尔业务流程再造海尔集团经过17年的发展，从一个亏损上百万元的集体小企业发展911、规避“大企业病”的发生，提高流程效率按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，海尔进行业务深层的流程再造，通对管理上进行变革和创新，提高企业的管理效率以顺应市场变化的速度。2、提高员工素质，建立“市场链”创新机制建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力。把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力。“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。3、建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式引入负责经营观念，将企业以前无偿给员工使用的资源+如设备、工具、材料等，转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，