国家电网公司的目标管理课件

主讲：王京刚电力企业目标管理主讲：王京刚电力企业目标管理11目标管理的本质

1目标管理的2引言为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？引言为什么传统的计划与结果控制方式不能有效3传统的目标设定过程只管快干，不必担心其它问题出成绩，不管用什么方法最高管理当局的目标分管领导的目标部门管理者的目标职员个人目标希望看到分管业务的显著增长我们需要改进企业的绩效传统的目标设定过程只管快干，不必担心其它问题出成绩，不管用什4传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学

目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式传统管理中的目标作用：控制的方式5引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”——通用电气CEO杰克·韦尔奇引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克6MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；

想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈的Y理论：M7什么是MBO□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是MBO什么是MBO□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商8MBO的特点□参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链□强调“自我控制”□促使下放权利□注重结果第一MBO的特点MBO的特点□参与管理的一种形式MBO的特点9MBO的实质MBO的实质□重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应□建立目标层次体系和目标网络

通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理MBO的实质MBO的实质□重视人的因素行为科10MBO的运用□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。

□OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。OEC管理法MBO的运用□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。OEC管理11南方电网某供电局的目标管理展示从弱到强南方电网某供电局的目标管理展示从弱到强122制定目标应采取的工作程序

2制定目标应采取的工作程序13目标管理的过程：三个共同

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理的过程：三个共同目标管理共同制定计划上下级之间共同反14目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图15目标管理程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理目标管理程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级16目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□制定组织整体目标。制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。□实施目标。主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□制定组17目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□成果评18目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-andresource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本19目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指20目标设定-形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定-形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④21目标设定-形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定-形态2第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥22目标设定-形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥目标设定-形态3第三类形态目标草案目标定案总目标①②233推行目标管理的方法1、目标分解的方法2、高效目标推行的策略实战练习：一页纸目标管理3推行目标管理的方法1、目标分解的方法24第三节企业推行目标管理的方法

1、目标分解的方法2、高效目标推行的策略实战练习：一页纸目标管理-----减少客户停电时间第三节企业推行目标管理的方法

1、目标分解的方法25一、目标分解的方法□根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重□根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标□所有部门均有详细的目标，评估指标□所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标一、目标分解的方法□根据公司下达的目标将目标分解至部门并决26目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标24确定工作27目标体系图总目标部门目标专职目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图总目标部门目标与组织目标直接28企业目标层次体系设计

使命理念宗旨中长期战略企业的总目标分管系统（职能）目标各部门（科室）目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员企业目标层次体系设计使命董高中层基层29xx供电局深入领会电网公司的战略意图和战略部署，结合的内、外部条件，明确创先的愿景、目标和定位。一流的驾驭大电网能力一流的精细化管理能力一流的员工队伍一流的优质服务能力一流的对重大自然灾害和突发事件能力电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良绩效管理体系网区公司战略部署劣势优势机遇挑战内、外部条件+创先愿景创先目标创先定位创先战略xx供电局深入领会电网公司的战略意图和战略部署，结合的内、外30目标管理体系细化以客户为中心、以供电可靠为总抓手，在未来的3-5年内打造“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进水平供电局XX供电局创先目标创先定位关键绩效指标对标框架概述1.培育国内先进的电网运营能力，供电可靠达国内先进水平2.建立和完善安全生产风险管理体系，安全生产达国内城市先进水平4.打造国内先进的领导团队、经营管理队伍、技术队伍、技能人才队伍5.培育一流的精细化管理能力，提升资产运营水平，相关指标达国内省会供电局的先进水平6.加快信息化建设，建立有效的信息化管控能力，建设国内先进的信息系统及相应的基础设施体系3.打造管理规范、服务优良、市场反应敏锐的营销体系，客户服务水平达国内先进水平供电可靠率客户满意度全员劳动生产率单位电量可控成本主营业务收入增长率信息系统对核心流程的覆盖率综合事故率目标管理体系细化以客户为中心、以供电可靠为总抓手，在未来的331目标设定小窍门□使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试设计”□使用积极的动词“增加”“取得”□保证说明明确“每两周更新一次人头报告”□使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”Don'ts□使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解“□使用被动的动词“了解”“熟悉”□使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识”□使用复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”Do's目标设定小窍门□使用精确的，描述性语言Don'ts□使用形容32企业目标□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。企业目标□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、33例子□大幅度提高应收帐款。应于2009年使城区应收款降低至1%□我们准备大幅度提高我们的销售额。2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。例子□大幅度提高应收帐款。34部门目标□部门目标，通常以一年为期，根据企业目标为部门设定在此时期内应实现的成果；□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；□部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。部门目标□部门目标，通常以一年为期，根据企业目标为部门设定在35个人目标□应根据企业目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；□阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。个人目标□应根据企业目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组36为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划二、高效目标推行的策略为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?What?Ho37目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2009取得政府批准7/2009调查、选择猎头/中介公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2009取得政府批准7/2009调查、选择猎头/中介公司分散招聘6/2009备齐文件、取得批准7/2009接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2009培训部门经理面试技巧8/2009初选应聘人员材料8/2009参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序6/2009取38我(人力资源主任)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例我(人力资源主任)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构公司100个39目标分解举例(我)局长在市区增加市场优势和服务支持开设供电营业所10/2009选聘营业所主任11/2009取得上级批准12/2009开设营业所Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX部门主任目标分解举例(我)局长在市区增加开设供电营业所10/200940标题负责人矩阵-文件的根基专案目标主要专案任务使任务和目标一致目标日期使任务与时间线一致将任务分配给负责人主观任务成本概述与预期练习：一页纸目标管理（12个步骤）案例分享、点评标题目标日期练习：一页纸目标管理（12个步骤）案例分享、点评41国家电网公司的目标管理课件424目标管理的实施与执行1、目标管理的“里程表”原理——考核监督2、目标管理的”修路”原理——流程优化4目标管理的实施与执行1、目标管理的“里程表”原理——考核监431、目标管理的“里程表”原理——考核监督

1）目标执行的绩效考核2）KPI指标考核与行为规范考核3）考核时机：日、周、月度、季度、半年、年度案例：上海电力典型班组目标管理案例1、目标管理的“里程表”原理——考核监督

44绩效管理与绩效考核的区别注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人事部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润注重未来绩效=附加价值

（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险从以前的绩效评估到今天的绩效管理绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估到今天的绩效管理45绩效考核可以用来做什么？绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合

的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效考核行政管理用途发展性用途薪酬升职优胜劣汰确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效考核的用途绩效考核可以用来做什么？绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管46何为绩效管理?绩效管理能做什么?组织讯息让您的员工明白所在的组织想达到的目标、和值得鼓励的行为让组织成员了解绩效指标及指标对他们的要求让组织成员明白他们的角色，和怎么为组织的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标一套有效的绩效管理能帮助改变员工的思想和行为何为绩效管理?组织讯息让您的员工明白所在的组织想达到的目标、47绩效管理的层次考核内容被考核者考核者组织绩效组织整体绩效组织负责人

/高级管理层人事局/董事会部门绩效各业务部门绩效业务部门负责人组织负责人

/高级管理层岗位绩效

（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理的层次考核内容被考核者考核者组织绩效组织整体绩效组织48个人绩效管理的方法个人绩效管理方法按手段分类按评估基础分类以结果为基础个人绩效管理办法书面描述法关键事件法目标管理法360度评估评分表法以特质为基础以行为为基础个人绩效管理的方法个人绩效管理方法按手段分类按评估基础分类以49目前电力企业绩效管理体系运作存在若干主要问题，与现代供电企业绩效管理体系建设思想不尽匹配。欠缺对公司“两型两化”战略目标实施的紧密支撑和保障缺乏与企业核心价值观和员工行为的紧密联系与促进员工素质提高和能力提升、促进员工与公司的共同发展缺乏有机联系绩效考核体系注重约束，考核体系缺乏鼓励创新的观念，不注重激励为考核而考核，缺乏通过绩效管理建立良好、和谐沟通文化的机制岗位绩效考核内容与公司的总体业务目标和重点工作缺乏逻辑关系考核内容往往混淆了岗位能力和岗位贡献的概念考核内容没有倡导团队协作观念考核内容的权重设计没有突出工作重点考核项目在定性、定量的设计上缺乏科学性实际操作中往往是年终总结的基础上凭领导印象进行打分，考核标准的尺度不一不注重自身绩效目标是否实现，部门、岗位间横向攀比心态严重在绩效管理理念方面在内容设计及操作方面目前电力企业绩效管理体系运作存在若干主要问题，与现代供电企业50XX供电局绩效管理体系还是停留部门层级，个人级的绩效管理措施尚未推广部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域实施和控制岗位关键绩效指标部门公司关键岗位实施和控制公司战略和举措公司关键绩效领域公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？明确部门的重点目标和策略部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？目标层层分解逐级实现目标南供目前的绩效管理示例XX供电局绩效管理体系还是停留部门层级，个人级的绩效管理措施51以紧密围绕公司战略目标、促进员工素质提高以及公司和谐发展为特征的绩效管理体系将给上海电力的发展带来深远的影响对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据不仅明确岗位目标，而且让员工了解需要如何做才能达到的目标各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心把公司、部门、所队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬以绩效为中心的企业文化为激励提供客观依据实时监控绩效状况

并支持决策为员工行为规范和员工发展指明方向绩效考核的核心价值紧密联系岗位目标与公司远景目标和战略绩效考核体系紧密围绕企业战略，带动企业文化，规范员工行为，激励和监控企业绩效。从5个方面体现绩效考核的核心价值：以紧密围绕公司战略目标、促进员工素质提高以及公司和谐发展为特52方案设计阶段，重点回答以下问题绩效管理体系的理念和设计原则？绩效管理体系的组成？在重点关注岗位绩效管理体系的同时，是否需要考虑与机构绩效的衔接？岗位绩效管理办法？区公司和南宁供电局的战略目标如何层层分解体现在岗位绩效考核内容中？考核双方的关系如何确定？副职岗位的考核关系如何理顺？有多头领导关系的岗位考核关系如何理顺？是否需要根据不同的岗位性质采用不同的考核方式？岗位之间的绩效是否具备横向可比性？考核结果与奖惩的挂钩？与评选先进等的挂钩和衔接？绩效管理体系包含哪些环节？每个环节的关键点是哪些？流程如何运转？绩效目标设定：指标选取是面面俱到还是重点突出？如何结合部门绩效要求对被考核人选取的指标赋值？过程监控：如何定期对被考核人绩效表现进行回顾？如何及时纠偏？绩效考评：如何根据被考核人的绩效表现结合被考核人日常工作内容完成情况进行总体评价？日常工作内容和选取的关键绩效指标完成情况比重如何确定？绩效管理体系试点实施如何操作？示例方案设计阶段，重点回答以下问题绩效管理体系的理念和设计原则？53方案设计阶段项目成果样板示例——指标层层分解供电可靠性电网平稳运行电网规划的合理性调度、运行方式的合理性抢修、检修（工程）检修及故障及时恢复情况不停电作业情况设备、技术的可靠性停电检修计划的合理性、可行性……故障控制情况分析、控制和措施的有效性大修计划完成情况……继电保护、自动装置的动作准确程度设备运行完好程度示例方案设计阶段项目成果样板示例——指标层层分解供电可靠性电网平54方案设计阶段项目成果样板示例——岗位绩效合同绩效合同样例指标类别指标及其目标值权重(合计100%)实绩绩效评分等级绩效积分（=权重×绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345总绩效分数5优秀，表现远远超过工作的期望和要求

4良好，表现高于工作的既定期望和要求

3正常，表现达到工作的既定期望和要求

2欠佳，表现达到部分工作期望和要求

1表现未达到最低的工作要求

绩效评分等级说明被考核人

考核人

签名:

日期:

被考核人姓名：部门：职位：考核期限：从至考核人姓名：部门：职位：示例方案设计阶段项目成果样板示例——岗位绩效合同绩效合同样例指标55方案设计阶段项目成果样板示例——月度岗位绩效监控小结表月度岗位绩效监控回顾小结表关键绩效指标本月目标值实际完成情况，若有偏差，请提供偏差原因改善举措和实施计划其它工作事项本月目标值实际完成情况，若有偏差，请提供偏差原因改善举措和实施计划被考核人姓名：部门：本次阶段性回顾的绩效期限：至考核人姓名：部门：被考核人签名：考核人签名：回顾日期：下次阶段性回顾的绩效期限：至下次回顾日期：示例方案设计阶段项目成果样板示例——月度岗位绩效监控小结表月度岗56行为规范评分标准——部室专职岗位被考核人姓名：部门：职位：考核期限：从职位：***考核人姓名：部门:规建部***2004年1月2004年6月评分等级评分项目1分2分3分4分5分工作量以下两项只要具有1项即成立：-正常情况下，当月完成工作量＜3分栏工作量的95%；-违反安全和文明施工要求的2项

以下两项只要具有1项即成立：-正常情况下，3分栏工作量的95%≤当月完成工作量＜3分栏工作量的100%；-违反安全和文明施工要求1项正常情况下按时保质完成以下工作：-根据基建工程的计划，按时完成年度基建工程项目的组织实施流程；-根据更改工程的计划，按时完成更改工程项目的组织实施各项工作；-监督现场安全管理，文明施工在3分基础上，累计额外工作量达到3分栏工作内容的10%-20%在3分的基础上，累计额外工作量达到3分栏工作内容20%以上完成工作的及时性不能在规定的时限内完成工作计划/职责范围内的任务2次以上，或发生1次且延误下道工序或造成不良后果不能在规定的时限内完成工作计划/职责范围内的任务1次，但未造成不良后果，或影响下道工序在正常情况下，在规定的时限内完成工作计划/职责范围内的任务在3分基础上，基建工程比合理工期的要求时限缩短10天完成工作计划/职责范围内的任务在4分基础上，基建工程比合理工期的要求时限缩短20天完成工作计划/职责范围内的任务至方案设计阶段项目成果样板示例——行为规范评分标准规建部电气专职施工主管示例行为规范评分标准——部室专职岗位被考核人姓名：部门：职位：考57示例行为规范考评表－部室专职岗位

总绩效分数工作中的协调配合工作态度工作结果的有效性完成工作的及时性工作量绩效积分的结果说明绩效积分（=权重×绩效评分等级）绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分）权重(合计100%)指标名称日期签名考核期：2004年上半年考核期初考核期末考核人被考核人总体绩效回顾哪些目标已经达到哪些目标还未达到哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响下一考核期内的目标设定被考核人姓名：部门：职位：考评期限：考核人姓名：部门：职位：至方案设计阶段项目成果样板示例——行为规范期末考评表示例示例行为规范考评表－部室专职岗位58试点实施阶段项目成果样板示例——签订的绩效合同关键绩效指标权重评分要素实绩与绩效评分的对应关系总收入8％1.售电收入2.反窃电违约收入3.售电量4、固定资产残值收入1分:售电收入下降1%,反窃电违约收入完成指标的95%，固定资产残值收入完成指标的95%。2分:售电收入下降0.5%,反窃电违约收入完成指标的98%，固定资产残值收入完成指标的98%。3分:完成售电量指标,完成售电收入指标,完成反窃电违约收入指标，完成固定资产残值收入指标。4分:在完成3分的基础上，售电收入上升1%；反窃电违约收入完成指标的102%；固定资产残值收入完成指标的102%。5分:在完成4分的基础上，售电收入上升1.5%；反窃电违约收入完成指标的105%；固定资产残值收入完成指标的105%。电费回收7%1.电费回收率2.年度累计电费回收率3.财务应收电费余额4.托收用户资金占比例与去年同期相比1分:电费回收率比指标低2%,年度累计电费回收率>=99.6%,财务应收电费余额完成指标的105%2分:电费回收率比指标低1%,年度累计电费回收率>=99.7%,财务应收电费余额完成指标的102%3分:电费回收率完成指标,年度累计电费回收率99.8%,财务应收电费余额完成指标4分:在完成3分的基础上，电费回收率高于指标1%；年度累计电费回收率>=99.9%；托收用户资金所占比例高于去年同期0.05%。5分:在完成4分的基础上，电费回收率高于指标2%；年度累计电费回收率100%；托收用户资金所占比例高于去年同期0.1%。示例试点实施阶段项目成果样板示例——签订的绩效合同关键绩效指标59试点实施阶段项目成果样板示例——行为规范月度计划和小结表行为规范考核方式模板行为规范岗位月度工作计划及小结表－部室专职类岗位回顾期限：被考核人签名：考核人签名：日期：2004年1月28日*********被考核人姓名：部门：职位：考核人姓名：部门：职位：******工程建设部施工主管工程建设部电气专职示例试点实施阶段项目成果样板示例——行为规范月度计划和小结表行为60绩效管理体系运作进入常规化运作后，建议侧重绩效管理流程/工具的持续改进及配套措施的完善总体目标建议：在09年上半年本部试点实施绩效管理体系基础上，提高绩效管理实施效果，并持续改进绩效管理体系主要工作重点建议：完善对部门的整体业绩监控办法加快制定岗位绩效与薪酬挂钩办法监督岗位绩效日常管理流程和记录被很好的执行绩效管理基础资料如关键绩效数据的积累、维护示例绩效管理体系运作进入常规化运作后，建议侧重绩效管理流程/工具61我们要到哪里去？为达到目标需要重点做什么我们要做什么，如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度针对已选择的业务，5年怎么做？10年怎么做？使命我们是谁？为什么而存在？我们要到哪里去？为达到目标需要重点做什么我们要做什么，如何达62类别主要对应

职责关键绩效指标200×目标定性/定量权重效率财务最大化企业价值经济价值增值/股东价值增值*+X元定量优化成本每公里线路运营维护成本

+X元

定量客户经济地满足客户的需求负荷系数(%)－配电X%定量最大化客户满意度客户满意度指数(%)

投诉数量X%X定量客户盈利性客户盈利性%定量一个业务单位的绩效(如.苏州供电公司),应与公司目标结合，但是考核是针对他们的业务，可能更具体化.类别主要对应

职责关键绩效指标200×目标定性/定量权重效率63类别主要对应

职责关键绩效指标200×目标定性/定量权重效率内部流程改善资产管理总线损率(%)

元/兆瓦小时售电量

(运营和维护成本)%

X定量优化可靠性供电可靠性(SAIDI/SAIFI)

电能质量(电压合格率)X分钟,X频率%定量提高员工生产效率每客户全职职工数

每公里线路全职职工数

兆瓦小时配电量全职职工数X:客户数

公里数

兆瓦小时数定量保持一个安全的生产环境安全事故数(=工业事故+工作中其它事故+重大违规事件)X:事故数定量学习与发展员工满意度内部员工满意度指数(%)X%定量培养基于技术的劳动力员工年均培训时间员工培训率X天X%定量建立期望的文化特征执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％)X%定量一个业务单位的绩效应与公司目标结合，但是考核是针对他们的业务，可能更具体化.类别主要对应

职责关键绩效指标200×目标定性/定量权重效率64目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面“我们在客户目标65用户满意停电时间运行质量工程合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务技改频率用电安全如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度用户满意停电时间运行质量工程合格率客户关系（客户投诉率）用户66员工KPI的确定过程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系NY运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。根据这些关键因素找出该职位的KPI。确定各个指标的权重和评分标准。与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。员工KPI的确定过程归纳分析初定KPI可行67建立KPI体系的两条主线按组织结构分解“目标---手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客”

实现二者的有效结合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标建立KPI体系的两条主线按组织结68分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习：分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习：692、目标管理的”修路”原理——流程优化流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现流程梳理阶段，具体的工作开展要注意哪些问题如何有效地识别流程，清除地区分不同层及的流程如何正确地使用各种流程表达工具在流程优化的过程中，如何有效地搜集有价值的信息

2、目标管理的”修路”原理——流程优化70营销服务的流程模块关键流程的评价标准示例营销服务的流程模块关键流程的评价标准示例713.2.1渠道管理规划和管理客户与供电公司联系的所有渠道。包括制定渠道策略，规划并开拓新的客服渠道，通过客服渠道开展市场活动及与客户的交互等。通过渠道集成为客户提供无缝的一致的服务体验。流程说明一般居中领先呼叫中心作为一个客户互动中心，有效地利用主动外拨手段，如催费通知、服务变动通知、市场调研等，而不仅只是一个接听处理电话的部门。扩展呼叫中心的业务功能，从而为客户提供更为便捷的服务，同时降低直接渠道的客户服务成本。作为以客户为中心组织的一个重要特点，方便快捷地解决客户的问题，拥有高比例的一次电话解决率（一站式服务）。系统可以自动预测呼叫中心人力资源需求，以安排人员工作时间。根据呼叫中心受理容量，在紧急情况下(如事故停电时)跨区域进行电话转接，提高电话接通率。为客户提供多样化(电话、传真、互联网、面对面等)的服务渠道，并且跨渠道为客户提供一致的服务体验。标准化的电话接听流程，包括日常电话和特殊电话。充分运用排队管理系统(ACD)、交互式语音应答(IVR)、电话追踪等技术手段，确保对客户来电的及时响应和处理。记录所有与客户发生联系的信息，并利用自动工作流程功能来跟进采取举措。24小时由呼叫中心工作人员或互动语音应答系统提供客户服务。使用内部跨部门信息系统，如工作单管理系统，使呼叫中心工作人员在处理客户来电时能得到其他人员的帮助。使用例如标准应答脚本、在线共享知识库等技术来实现提高电话接听的效率和质量。对所有直接面对客户的工作人员提供唯一精确的客户联络历史记录和个性化信息库。跨地域利用内部培训人员为客户服务代表提供多种培训课程（如电话礼仪、聆听技巧、电话处理技巧、困难客户的应对等）。 关键流程的评价标准示例3.2.1渠道管理规划和管理客户与供电公司联系的所有渠道。包72能力开发现状描述：呼叫中心执行查询、故障报修、业务受理等工作。通过短信提供电费、停电通知。人员短缺以及系统不稳定导致接通率不高。系统每个月都要重启2~3次，重启期间一切业务暂停。系统统计数据并未对工作进行指导。大厅在缴费时间排队压力大。不足之处及可能带来的问题与风险：没有员工职涯规划，员工不能参加技能认定，无转正机会，使员工缺乏归属感，缺乏工作动力，错误率增高。呼叫系统落后，功能和系统性能f方面均不能满足优质服务需要。呼损率高，影响客户服务水平。呼叫系统与营销MIS、生产GIS、调度信息系统没有集成，客户信息不能保持一致。尚未建立真正的考核机制，无法衡量工作情况，不利于员工激励和提高工作质量。营业厅收费压力大，对客户满意和电费回收造成一定影响。现状原因分析：系统不稳定以及坐席代表数量缺乏，加之部分坐席被调离到信息组，查找客户联系方式，主动呼出电话进行停电通知等，是呼损率居高不下的主要原因。公司尚未建立绩效考核体系。缺乏绩效管理手段。缺乏统一的客户资料管理策略和信息平台。各系统间的集成性需要加强。部分客户对于银行代扣的方式接受程度有限。银行现金收费配合程度不高，经常拒收现金。岗位人员定位低，坐席数量少，信息系统落后以及绩效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服务的能力。能力开发现状描述：不足之处及可能带来的问题与风险：现状原因分73能力开发本模块需改善的主要任务：建立绩效考核体系，激励员工提高工作质量。审视客服中心定位，提供坐席人员的职业发展机会，保证员工工作动力。建立集成的信息平台，保证客户信息的一致性和准确性。营业厅在面对业务高峰时灵活的窗口和业务处理，降低平均等待时间。紧迫度低高高重要性短期目标暂缓实施选择实施长期目标低123岗位人员定位低，坐席数量少，信息系统落后以及绩效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服务的能力。（续）4能力开发本模块需改善的主要任务：紧迫度低高高重要性短期目标743.2.2故障抢修管理管理通过多种渠道接收的现场服务请求，安排人员及时处理表计维护、抢修等工作。流程说明一般居中领先对客户请求进行跟踪管理。配电中心和客户服务代表之间建立及时且双向的沟通渠道。在线请求或自动电话服务。有专业技能客户代表和紧急负责人员支持抢修过程。可以确定导致现有问题的原因。根据紧急程度和客户的重要性来安排抢修工作计划。服务成本需根据基于活动的成本核算(ABC)方法进行计算，人力资源和物资采购模块为服务成本计算提供准确的数据来源。通过呼叫中心和网上自助渠道提交现场服务需求。没有形成反馈闭环来确认客户请求已完成。对于居民、商业等新接用户无差别对待有明确的报修抢修流程和责任部门。在客户报修时能判断可能的事故原因。对客户有抢修时限方面的承诺。定期审查是否完成客户请求。根据客户需求等级区分执行流程。客户服务代表可以通过多种渠道更新客户现场服务请求。客户信息系统能够跟踪并帮助客户代表进行标准评估。统一管理调度各种抢修资源，如表计、低压、高压、社会联动队等。使用有效的预约系统来改善资源计划。所有的服务需求被持续跟踪和管理，包含跨业务部门的工作。公司和客户可以持续查询最新工作状态。 关键流程的评价标准3.2.2故障抢修管理管理通过多种渠道接收的现场服务请求，安75故障抢修管理现状描述：客户通过95598报修，确认后将抢修工单分派给相关部门处理。要求抢修人员到位后给95598电话确认，但实际工作中并未很好执行。坐席人员在抢修工单完成后电话回访客户并进行客户满意度调查。如果抢修人员未能及时到位，客服代表与相关部门领导沟通寻求解决方法。不足之处及可能带来的问题与风险：故障抢修流程还需要进一步梳理和规范。呼叫中心坐席授权有限，对于故障抢修过程监督管理不到位，无法发挥指挥调度的职能。抢修人员不能及时向呼叫中心沟通到位情况和故障情况，客服人员不能掌握现场情况。故障抢修满意度评价标准和评价方式有待改善，不能发挥满意度调查作用。抢修人员素质和服务意识有待提高，不能提供与其他渠道一致服务。现状原因分析：业务执行的标准化和规范程度有待提高。尚未建立绩效监督机制保证工作的规范实施。故障抢修流程的规范性尚需加强，并要通过监控手段保证工作高质完成。故障抢修管理现状描述：不足之处及可能带来的问题与风险：现状原76故障抢修管理本模块需改善的主要任务：明确和规范流程，加强对抢修服务过程的监督管理。紧迫度低高高重要性短期目标暂缓实施选择实施长期目标低123故障抢修流程的规范性尚需加强，并要通过监控手段保证工作高质完成。故障抢修管理本模块需改善的主要任务：紧迫度低高高重要性短期77流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作：流程参78抄表工作管理流程抄表工作管理流程79流程适用范围适用于苏州供电公司计划抄表路径、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任务；适用于苏州供电公司进行抄表、将抄表读数上传以备预估（读数缺失情况下）和核对等工作。流程设计整体目标提高抄表工作计划的有效性；在安排抄表工作的同时注重进行各类具体任务的整合；通过有计划地引导客户自读降低抄表成本；提高读数预估的准确性。流程前提假设最大化抄表工作安排的灵活性，客户抄表日期不应由某些因素决定，比如居民用户要在1号至15号当中完成抄表；建议基于成本和效益的考虑，建立和催收工作相适应的机制；抄表工作管理流程----流程设计指导原则流程适用范围抄表工作管理流程----流程设计指导原则80弱化抄表人员所承担的催收工作任务。如需抄表人员继续承担催收任务，则应将抄表工作安排与催收和工作分派功能相整合；手抄机技术应能将各种抄表人员所承担的工作加以整合，并包含类似表计安装位置这样的信息。流程主要控制点基于区域安排抄表工作时间及路径，而非基于客户类型；抄表人员具体工作有各种来源，应在计划工作时加以整合，并将全部工作需求下载进手抄机；抄表人员与所负责区域应进行定期轮换，以避免可能与客户发生的特殊接触。从而要求手抄机中应包含各种必需信息，如表计安装位置等；识别客户中低电费高成本的群体，有计划地引导客户自读，并穿插适当的抄表人员抄表安排；基于长期用电量历史系统地进行抄表读数的预估；针对所有客户自动进行抄表读数核对工作；当抄表读数在核对中发现异常时，可进行读数预估并以此计算电费；当抄表读数在核对中发现重大错误时，应生成相应的用电检查工作单；在抄表当天进行读数核对工作，并将所有数据转给结算与帐务组以计算费用；如派人员上门进行催收工作，则相应信息应被记录并更新进客户接触记录中。抄表工作管理流程—流程设计指导原则（续）弱化抄表人员所承担的催收工作任务。如需抄表人员继续承担催收任81案例演练

分组练习

案例演练

分组练习

825目标管理的检查与修正如何抓好KPI指标检查通过监督查看目标执行情况定期对员工工作成效进行总结衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行纵向与横向比较发现严重的偏差，分析原因及解决方法偏差沟通采取必要的纠正措施，或者变更计划5目标管理的检查与修正如何抓好KPI指标检查83PCDA循环系统PDCA循环系统

APDCADCPPDCAAPCD①②大环套小环爬楼梯提高新水平P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指计划、行动、检查、处置（改进）。PCDA循环系统PDCA循环系统APDCADCPPDCAA84目标管理的进行是不止的进步与发展回馈Act--Feedback适时回应奖励表扬与人事组织制度结合

执行Do

将目标付诸行动支援/授权沟通协调

绩效考核Check--Review绩效报告辅导改进变更新标准

计划Plan公司目标部门/个人目标达成方法5W1H

目标管理的进行是不止的进步与发展回馈执行Do绩效85PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题866目标执行评估

1、目标评估的内容2、目标管理的绩效反馈3、改善目标管理以确定新的目标案例：南方电网公司某供电局案例6目标执行评估

1、目标评估的内容87它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。一、评估一、评估88（一）哪些因素会影响考核公正性1、单一标准6、慈悲倾向2、晕轮错误7、推理错误3、相似错误8、标准误差4、低区分度9、趋中倾向5、事先定性10、接近误差（一）哪些因素会影响考核公正性1、单一标准89（二）如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投诉（二）如何避免考核中不公正性1、运用多种标准90（三）如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。（三）如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核的根91二、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈二、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖92绩效考核结果的十种应用技巧

应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标绩效考核结果的十种应用技巧应用之一：导引员93管理大师杜拉克------有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；------期望于我的是什么？------我能贡献的是什么？管理大师杜拉克------有效的管理者，94

应用之一：

导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任——为致力于实现组织目标而奋斗应用之一：1、组织成员，无论职位高低，都有一种共95

应用之一：

导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。应用之一：2、组织成员必须了解：组织目标是什么？3、衡量96

应用之二：

帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。应用之二：1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找97

应用之三：

提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）知识技能经验态度问题（不愿型）价值观认知情感应用之三：1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题知识98

应用之四：

招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？工资（万元/平）销售额（万元/平）大学生21200高中生14150差别750应用之四：谁是最合适的销售员？工资销售额大学生2120099

应用之五：

培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅应用之五：1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好100

应用之六：

晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法A、（优秀）-----优先或提前晋升B、（良好）-----正常晋升C、（称职）-----延缓一期D、（不足）-----重新学习和考察E、（不胜任）----降级、辞退应用之六：1、考核结果的一种运用方法A、（优秀）101

应用之七：淘汰环节培训考试效益变化招聘甄选试用考察结构调整违纪行为合同终止绩效考核应用之七：淘汰环节培训考试效益变化招聘甄选试用考察结构调102

应用之八：

奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用100%70%100%目标完成率奖金比率应用之八：基本奖励模型与灵活运用100%70%100%目103

应用之九：

试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容——确认工作的一般能力——了解拥有的特殊能力——是否适合在公司工作——适合于承担那项工作——试用期之后是否转正应用之九：对新员工的主要考核内容——确认工作的一般能104

应用之十：

员工潜能评价和职业发展指导应用之十：105四种职业发展曲线与对策四种职业发展曲线与对策106三、改善目标管理以确定新的目标目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、《新增目标》1、2、3、如何制定绩效改善计划三、改善目标管理以确定新的目标目标计划衡量标准完成情况未完成1077目标执行软技巧1、如何跟上司报告目标管理的进度、效果2、如何抓好下属的目标管理7目标执行1、如何跟上司报告目标管理的进度、效果108一、如何跟上司报告目标管理的进度、效果1、发现偏差2、衡量执行结果3、为上级实行例外管理提供机会和内容4、目标管理的机制建设一、如何跟上司报告目标管理的进度、效果109目标发表与述职报告制度1、发表目的——经验共享——绩效改进——寻求支持目标发表与述职报告制度1、发表目的——经验共享110目标发表与述职报告制度2、操作流程

反馈撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标目标发表与述职报告制度2、操作流程反馈撰写报告述职111二、如何抓好下属的目标管理【本讲重点】正确理解公司的整体目标并向下属传达制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司的目标一致二、如何抓好下属的目标管理【本讲重点】112【本讲总结】

很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。好目标的特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。【心得体会】

【本讲总结】【心得体会】113（一）、设定目标的步骤

设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。正确理解公司的整体目标第一步制定符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步列出实现目标所需要的技能和知识第五步列出为达成目标所需的合作对象和外部资源第六步确定目标完成的日期，并对目标予以书面化第七步（一）、设定目标的步骤设定一个好的目标，应该有114正确理解公司的整体目标并向下属传达【案例】中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在500个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。正确理解公司的整体目标并向下属传达【案例】中层经理只有115制定符合SMART原则的目标符合SMART原则的目标才是好目标。

【案例】根据公司2008年度发展目标，任经理制订出人力资源部2009年度工作目标：目标一：在2008年12月底以前制订出2009年度公司人力资源规划。目标二：在2009年3月底以前完成呼叫中心招聘工作。目标三：在2009年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2009年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。制定符合SMART原则的目标符合SMART原则的目标才是好116列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。【案例】任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：

列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法这一步117检查目标是否与上司的目标一致一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。

董事会战略目标总经理年度总目标部门经理部门目标员工个人目标检查目标是否与上司的目标一致一般而言，现代企业里的目标118列出实现目标所需要的技能和知识【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能；

招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术……在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；

参加专题培训，尽快学会应用；……列出实现目标所需要的技能和知识【案例】人力规划技能；在同行119列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源【案例】在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：…………任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源【案例】120确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。【自检】对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？管理的内涵可以分为几大模块？确定目标完成的日期并对目标予以书面化目标制定的关键121【本讲总结】

中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。【心得体会】【本讲总结】【心得体会】122（三）、来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突（三）、来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还123（四）、如何化解来自下属的阻力方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持（四）、如何化解来自下属的阻力方法一：解释目标带来的好124解释目标所能带来的好处【案例】小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”小赵因此觉得这项工作太有价值了。鼓励下属设定自己的工作目标

解释目标所能带来的好处【案例】鼓励下属设定自己的工作目标125目标与绩效标准的统一有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。

【案例】对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。（1）销售员甲目标：全年销售额达到50万元。绩效标准：不少于50万元/年。激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。（2）销售员乙目标：全年销售额达到30万元。绩效标准：不少于30万元/年。激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额５%奖励。

由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。目标与绩效标准的统一【案例】由于不同的目标有不同的绩效标126循序渐进在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。循序渐进127向下属说明你所能够提供的支持让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。【自检】你打算如何应对在为下属制定工作目标的过程中遇到的困扰？向下属说明你所能够提供的支持【自检】128【本讲总结】

本讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时，最经常遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。来自下属的阻力主要体现为四个方面：一是下属可能担心目标不能如期实现，认为降低目标能够带来好处，在目标制定时会提出很多困难，期望给他们制定一个较低标准的目标；二是某些员工对工作目标本身不太关注；三是某些员工已经习惯于“领导让我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下属个人的目标与组织的目标、部门的目标发生冲突，也就是员工无法兼顾个人发展与组织发展。在化解这些阻力时，你首先要向下属解释所制定的目标能够给下属自身带来的好处；其次，你要鼓励下属自己设定目标；第三，推行目标管理需要一个过程，你对下属的要求应该是先易后难、循序渐进；第四，一定的目标要有相应的绩效标准；第五，让下属明白他能够得到的支持和帮助。【心得体会】

【本讲总结】【心得体会】129（五）、培养高效的执行与监督文化1、思想意识培养2、行动力培养（五）、培养高效的执行与监督文化130四、专注目标，提高效率实战练习：快速达成目标的武器：《目标创建基准方案》各部门编写“部门标杆创建实施方案”，模版参考：表一方案填写要求与步骤：要列出解决该类问题的若干个关键一级指标。每个一级指标要分解若干个二级指标及相应标准。每个二级指标要完成若干个实施措施。必须估算该方案给组织带来的降本增效效益值。可以有空项，但不能交白卷！该成果作为对标创优工作改善考核内容。四、专注目标，提高效率131国家电网公司的目标管理课件132主讲：王京刚电力企业目标管理主讲：王京刚电力企业目标管理1331目标管理的本质

1目标管理的134引言为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？引言为什么传统的计划与结果控制方式不能有效135传统的目标设定过程只管快干，不必担心其它问题出成绩，不管用什么方法最高管理当局的目标分管领导的目标部门管理者的目标职员个人目标希望看到分管业务的显著增长我们需要改进企业的绩效传统的目标设定过程只管快干，不必担心其它问题出成绩，不管用什136传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学

目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式传统管理中的目标作用：控制的方式137引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（The