战略管理战略管理的过程

战略管理-战略管理的过程

上一讲的要点战略管理的学科特点竞争的层次性企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素组织的外部环境与内部结构的关系明茨伯格关于战略的5P’s的观点Ansoff的战略构成观Porter对生产率边界和战略是取舍的解释思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？本讲主要内容一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程补充材料：平衡记分卡补充材料：战略管理者

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·吉布森一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。成功战略的特点透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性战略具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。二、战略管理的过程模型战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略略管管理理过过程程-模型型之之二二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施TheFiveTasksofStrategicManagementTask1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment战略略管管理理步步骤骤之之一一：：环环境境分分析析这里里所所说说的的环环境境包包括括企企业业的的外外部部环环境境和和内内部部环环境境两两个个部部分分。。环环境境分分析析的的主主要要任任务务是是认认清清外外部部环环境境的的发发展展趋趋势势，，并并以以此此为为背背景景来来识识别别企企业业的的内内部部结结构构与与外外部部环环境境不不相相适适应应的的部部分分，，即即找出出问问题题。环境境分分析析的的关关键键词词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其其说说是是一一种种分分析析工工具具，，还还不不如如说说是是人们们归归纳纳环环境境分分析析结结果果的的一一种种格格式式；注注意意，，环环境境分分析析还还会会产生生其其他他许许多多有有用用的的结结果果。环境境分分析析的的内内容容及及与与战战略略的的关关系系外部部内部部过去去现现在在未未来来组织织沿沿革革中中蕴蕴涵涵的的惯惯性性力力量量，，未未解解决决的的重重大大问问题题，，组组织织具具有有的的优优势势和和劣劣势势。。环境境变变化化中中隐隐含含的的支支配配性性力力量量，，产产业业的的重重大大议议题题，，竞竞争争对对手手的的行行为为特特征征。。环境境变变化化的的趋趋势势，，企企业业将将面面对对的的机机遇遇与与威威胁胁以以及及成成功功关关键键因因素素。。企业业的的战战略略意意图图、、战战略略目目标标以以及及为为实实现现目目标标所所需需采采取取的的行行动动。。战略略管管理理步步骤骤之之二二：：设设定定目目标标企业业的的目目标标是是一一个个有有层层次次的的体体系系愿景景与与使使命命战略略意意图图长期期发发展展目目标标阶段段性性发发展展目目标标近期期目目标标和和部部门门的的工工作作目目标标企业业的的愿愿景景与与使使命命公司司的的愿愿景景和和使使命命可可以以说说是是对对公公司司未未来来的的一一种种战战略略性性思思考考，，一一般般而而言言，，公公司司应应该该对对自自己己五五到到十十年年的的发发展展愿愿景景给给出出清清楚楚的的描描述述：：说明明公公司司的的““身身份份””或或本本征征（（WHOweare）明确确各各项项活活动动的的意意义义（（WHATwedo）指明明公公司司的的长长期期发发展展方方向向（（WHEREweareheaded）制定定公公司司愿愿景景时时需需要要思思考考的的一一些些问问题题我们们现现在在从从事事哪哪些些领领域域的的经经营营活活动动?我们们希希望望进进入入哪哪些些领领域域?我们们的的顾顾客客将将来来会会有有那那些些需需求求?利益益相相关关者者对对我我们们有有哪哪些些期期盼盼?谁将将成成为为我我们们未未来来的的竞竞争争对对手手、、供供应应商商或或合合作作伙伙伴伴?我们们未未来来的的竞竞争争范范围围主主要要集集中中在在哪哪些些领领域域?哪些些技技术术发发展展会会对对我我们们所所在在的的产产业业形形成成冲冲击击?企业业未未来来环环境境的的““情情景景””大大致致是是什什么么形形态态?对战战略略愿愿景景的的共共识识当企企业业内内大大多多数数员员工工能能够够对对愿愿景景形形成成共共识识时时：：企业业容容易易形形成成共共同同的的行行为为准准则则；；有助助于于减减少少日日常常决决策策中中的的冲冲突突；；有助助于于日日常常工工作作的的持持续续改改进进。。描述述企企业业使使命命的的例例子子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述述企企业业使使命命的的例例子子McDonald’’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.设定定发发展展目目标标企业业的的发发展展目目标标是是设设定定的的，，而而不不是是计计算算出出来来的的。。目标标应应该该反反映映出出企企业业的的愿愿景景和和使使命命；；目标标应应该该具具有有挑挑战战性性，，制制造造出出战战略略张张力力或或资资源源差差距距；；目标标具具有有可可测测性性，，以以便便对对企企业业的的实实际际情情况况与与目目标标的的差差距距进进行行检检核核；；目标标应应可可行行，，但但是是在在积积极极意意义义下下的的可可行行。。BSC的的目目标标体体系系综合合记记分分卡卡（（BALANCEDSCORECARD）方方法法最最近近十十分分流流行行：：这这种种方方法法建建议议设设定定四四个个方方面面的的目目标标：：———财务务方方面面———顾客客方方面面———内部部过过程程方方面面———学习习与与创创新新方方面面在战战略略策策划划中中，，要要回回答答的的问问题题包包括括：：如何何满满足足顾顾客客的的需需求求如何何实实现现成成长长如何何回回应应环环境境变变化化的的挑挑战战如何何进进行行资资源源配配置置以以把把握握机机遇遇如何何设设定定公公司司内内的的活活动动如何何完完成成财财务务目目标标和和战战略略目目标标战略略决决策策就就是是对对一一组组决决策策变变量量（（结结构构性性因因素素））作作出出选选择择！！战略略管管理理步步骤骤之之三三--战战略略策策划划顾客客产品品市场场技术术单一一事事业业重点点事事业业同心心多多样样化化无关关多多样样化化内部部化化成成长长战略略联联盟盟外部部化化成成长长企业业集集团团模式式类型型方向向企业业成成长长的的三三个个维维度度战略略案案例例:McDONALD’’s战略略和和财财务务目目标标持续续的的成成长长对客客户户提提供供特特别别的的关关怀怀保持有有效率率和高高质量量的生生产提供高高的价价值有效的的市场场营销销，在在全球球范围围创办办McDonald品牌McDonald战战略的的要素素每年增增加700-900个餐厅厅用新的的菜品品、低低价格格、超超值套套餐提提高顾顾客的的来访访数量量精心选选择特特许经经营的的合作作方从方便便顾客客的角角度来来选择择餐厅厅地点点集中在在有限限的生生产线线，保保持一一贯的的质量量努力提提高储储存管管理效效率广泛的的广告告和使使用Mc字样雇佣礼礼貌的的员工工，报报酬公公平，，提供供好的的培训训。战略实实施不不是按按图施施工的的过程程，它它对管管理者者有着着特定定的要要求，，主要要有：：----要进行行充分分的准准备----要具有有实施施战略略的领领导能能力战略管管理理理论中中讲的的战略略实施施，主主要是是指战战略付付诸行行动以以前的的各种种准备备战略管管理步步骤之之四：：战略略实施施组织动动员组织动动员的的目的的是把把公司司的战战略意意图渗渗透给给每个个员工工，常常用的的手段段包括括：--宣宣传口口号--象象征性性行动动--典典型任任务的的示范范结构调调整在战略略付诸诸行动动以前前，应应该对对组织织进行行必要要的调调整：：确保新新的活活动、、新的的职能能消除组组织惯惯性的的不良良影响响制定内内部政政策内部政政策主主要表表现为为公司司内部部的管管理制制度和和工作作方针针，内部政政策是是战略略方案案的展展开，，也可可以说说是战战略方方案的的制度度化表表现。。管理重重心每个组组织在在一定定时期期内都都有自自己的的管理理重心心，企企业应应该对对管理理重心心进行行不断断的调调整。。高层管管理者者的管管理内内容和和时间间分配配是管管理重重心的的具体体体现现。战略控控制包包括对对内外外环境境的监监测和和对组组织姿姿态的的调整整两项项内容容。对外部部环境境的监监测，，如果果发现现未曾曾预料料的变变化，，而这这种变变化又又会对对企业业产生生重大大影响响，企企业有有可能能要重重新审审定自自己的的战略略。对内部部环境境的监监测需需要一一组指指标，，例如如BSC方法。。战略管管理步步骤之之五：：战略略控制制补充材材料：：综合合计分分卡出色的的战略略实在在一组组和谐谐、连连贯的的行动动中完完成的的，而而企业业高层层领导导面对对的一一个困困难，，恰恰恰是不不能准准确地地把战战略抉抉择转转化为为具体体的行行动。。有人人称，，失败败企业业中70%的企企业不不是由由于没没有能能力制制定战战略，，而是是由于于不能能有效效地实实施战战略战略思思维与与行动动之间间的断断层往往往是是一种种认识识上的的断层层，高高层领领导认认为他他已经经选定定了明明确的的目标标，而而下属属却不不知所所措。。许多人认为为，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’’tmanageit.”也就是说说，战略管管理系统需需要一组可可测度的指指标作为支支持性工具具。美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是是这样一种种工具。这这种方法一一经问世，，就引起了了强烈的反反响。BSC的基基本结构BSC从财务、顾顾客、企业业内部活动动和学习与与创新四个个方面来综综合评价企企业的战略略绩效。BSC是一种成功功的格式，，但不是一一种定式。。BSC是探索事物物内部联系系的一组视视角，而不不是单纯反反映事物外外形的一组组镜面。平衡计分卡卡把组织的的使命和战战略化为一一套全方位位的绩效量量度，作为为战略衡量量与管理体体系的架构构。RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡计分卡卡提供转换换战略的架架构财务为了财务成成功我们对对股东应如如何表现?学习与成长长为了达到愿愿景我们维维持改变和和改进能力力?顾客为了达到愿愿景我们对顾客客应如何表现现?内部过程为了满足顾顾客和股东那些些流程必须表现卓卓越?愿景战略澄清与诠释释愿景及战略略规划与设定指标沟通与衔接战略回馈与学习平衡計分卡策略是所有有管理流程程的准绳共同愿景是是策略学习习的基础设定与超前前指标辨辨明明策略行动动方案以策略来决决定投资方方向年年度预算与与长期计划划连结上下一致校校准目标策略相关教教育与公开开讨论是授权权员工的基基础薪资制度与与策略联结结以回馈系统统策测试策策略所依据据的假设以团队来解解决问题策略发展是是延续不断断的流程战略实施管管理体系BSC作为为战略管理理系统BSC起初是作为为一个包含含一组领先先和滞后指指标的分析析系统，用用以评价企企业的经营营活动是否否朝向既定定的战略目目标演进。。人们发现，，以BSC为基础构建建战略管理理的系统时，可可以帮助决决策者更好好地形成战战略共识，，把战略展展开为经营营计划和个个人工作计计划，强化化战略的学习能力。对战略的““学习”需需要以一个个系统为基基础，这个个系统应该该能够在一一定程度上上防止高层层领导随意意改变决策策，也能帮帮助他们更更好地总结结经验。对缺乏战略略管理基础础的企业来来说，从简简单的系统统开始战略略学习的进进程，不失失为一种合合理的选择择，或许这这也正是BSC方法迅速扩扩散的原因因。BSC管理理系统的建建立1.转化愿景：：将战略转化化为经营术术语，建立立战略地图图；2.沟通与整合合：将整个组织织与战略相相连结：使使战略与每每个人每天天的工作相相结合；3.事业规划：：使战略成为为持续性过过程，规划划与预算；；4.回馈与学习习：修订战略，，改进工作作。转化愿景的的重点工作作组织愿景或或使命形成战略假假设运用战略图图形成战略略议题识别价值与与绩效驱动动因素形成目标与与指标示例：服务务型组织的的计分卡客户视角学习与成长长视角财务视角内部经营视视角响应速度服务准确率率服务网络建建设程度客户联系部部门的知识识水平与服服务态度人力利用程程度服务成本员工发展情情况:参加实践/培训的机会会；内部知识与与技术积累累员工士气(访谈/流动率/缺席率)工作流程的的准确性与与及时性行政管理人人员占到的的比率评估体系的的五个认识识要点是一种战略略性的沟通通渠道在组织上下下传达了这这样的信息息：“什么么对于我们们才是真正正重要的””映射出公司司的战略使使命、定位位、目标等等等。这才是我们们认为重要要的东西！！组织内部的的相互支持持、达成共共时、积极极参与是十十分重要的的。评价指标必必须得到评评估对象的的广泛理解解与认同。。这就需要要在建立评评估体系时时就吸收评评估对象来来参与。评估体系的的五个认识识要点通过评估体体系，可以以加强必要要的监控与与约束。管理者不可可能把监控控范围内的的一举一动动都尽收眼眼底。评估体系的的存在使得得基于事实实的管理成成为可能，，而不是是依赖主观观臆断或道道听途说来来管理。评估体系的的五个认识识要点评估体系把目目标、个人、、活动联系起起来。员工得以理解解他们的活动动如何影响到到组织目标。。如果员工表现现达到了评估估标准，他会会得到肯定或或奖励，激励励他保持下去去并做得更好好。评估体系的五五个认识要点点从少数几个评评估标准开始始，逐步发展展完善。并非每一种评评估标准的建建立与运行都都是经济有效效的。通过运行后数数据采集，可可以了解到评评估标准的灵灵活度和有效效性。评估体系的五五个认识要点点有效的绩效评评估体系是一一种有力的管管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值高低时间需要进一步的的研究的问题题BSC的出现推动了了对战略管理理系统的进一一步探索。BSC与信息系统结结合成为引人人注目的动向向。1998年，ORACLE公司收购了一一家专门从事事BSC咨询的公司。。BSC与战略管理其其他学说的结结合(如动态能力、、战略柔性、、超强竞争等等）也是非常常值得探讨的的问题。BSC在战略规划、、人员绩效评评估等方面的的应用也是学学位论文很好好的选题。如何把BSC与业绩提升计计划联系起来来？补充材料：战战略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution谁承担着着战略管管理的任任务ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits战略计划