战略管理-南开大学商学院

南开大学战略管理本科课程授课讲义南开大学商学院王迎军第二讲战略管理过程本讲主要内容

一、战略管理的过程模型二、战略管理的主要步骤三、愿景与使命四、战略领导五、一个案例一、战略管理的过程模型世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。战略的逻辑性战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。战略规划的逻辑架构定位与目标：顾客、份额质量、价格竞争行动：水平竞争、垂直竞争阻绝进入、合谋竞争优势：差异化、低成本集中一点、资源与能力：核心竞争力关键资源竞争力量：竞争者上游供货商下游顾客与消费者潜在进入者替代品战略与执行：设定目标环境分析战略策划战略实施战略控制协调机制、激励机制体制、常规与文化成功的决定因素波特对成功的因果关系的描述。企业的成功被分解为产业影响和位置影响，驱动因素是一系列结构性因素。管理选择是指一系列的企业决策。（波特，1991）企业的成功相对位置吸引力产业吸引力持久竞争优势活动价值系统驱动因素初始条件管理选择战略管理的含义战略管理是企业运用工具与系统框架开发并实施战略的过程。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标

生成战略

战略实施战略控制

学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理过程模型之二战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效S1：确定远景和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制战略略管管理理过过程程模模型型之之三三愿景景与与使使命命具体体目目标标战略略战略略领领导导战略实施外部环境分析内部环境分析二、战略管理理的主要步骤骤战略管理的任任务即战略管管理过程中的的五项内容，，每个企业管管理人员都承承担着其中一一部分工作。。战略计划的编编制者（通常常是负责计划划的部门）与与决策者（董董事会）、执执行者（部门门和下一级单单位负责人））、控制者（（公司领导））在战略管理理中的任务各各有侧重。战略管理步骤骤之一：环境境分析这里所说的环环境包括企业业的外部环境境和内部环境境两个部分。。环境分析的的主要任务是是认清外部环环境的发展趋趋势，并以此此为背景来识识别企业的内内部结构与外外部环境不相相适应的部分分，即找出问题。环境分析的关关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其其说是一种分分析工具，还还不如说是人们归纳环境境分析结果的的一种格式；注意，环境境分析还会产生其他许多多有用的结果果。环境分析的内内容及与战略略的关系外部内部过去现现在未未来来组织沿革中形形成的惯性力力量，未解决决的重大问题题，组织具有有的优势劣势势。环境变化中隐隐含的支配性性力量，产业业的重大议题题，竞争对手手的行为特征征。环境变化的趋趋势，企业将将面对的机遇遇与威胁以及及成功关键因因素。企业的战略意意图、战略目目标以及为实实现目标所需需采取的行动动。战略管理步骤骤之二：设定定目标企业的目标是是一个有层次次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标标阶段性发展目目标近期目标和部部门的工作目目标设定发展目标标企业的发展目目标是设定的的，而不是计计算出来的。。目标应该反映映出企业的愿愿景和使命；；目标应该具有有挑战性，制制造出战略张张力或资源差差距；目标具有可测测性，以便对对企业的实际际情况与目标标的差距进行行检核；目标应可行，，但是在积极极意义下的可可行。战略确立了用用以指导对行行动进行选择择的框架。它它是一种宽泛泛的表述，指指出组织应该该生产什么种种类的产品，，以什么为基基础同竞争者者的产品进行行竞争，以及及企业为了成成功执行战略略必须具有或或逐渐培养的的资源和能力力的类型。从从这个意义上上说，战略是是提出详细行行动计划的起起点，但它又又胜过任何特特定计划的种种种细节。战略策划是一一个创造性思思维的过程，，战略不可能能从环境分析析中推导出来来，而应该对对环境分析中中提出的问题题给出一组可可能的答案。。战略生成的方方式可以是自自下而上的。。战略管理步骤骤之三--战战略策划战略案例:McDONALD’s战略和财务目目标持续的成长对客户提供特特别的关怀保持有效率和和高质量的生生产提供高的价值值有效的市场营营销，在全球球范围创办McDonald品牌McDonald战略的的要素每年增加700-900个餐厅用新的菜品、、低价格、超超值套餐提高高顾客的来访访数量精心选择特许许经营的合作作方从方便顾客的的角度来选择择餐厅地点集中在有限的的生产线，保保持一贯的质质量努力提高储存存管理效率广泛的广告和和使用Mc字字样雇佣礼貌的员员工，报酬公公平，提供好好的培训。战略实施不是是按图施工的的过程，它对对管理者有着着特定的要求求，主要有：：----要进进行充分的准准备----要具具有实施战略略的领导能力力战略管理理论论中讲的战略略实施，主要要是指战略付付诸行动以前前的各种准备备战略管理步骤骤之四：战略略实施管理重心每个组织在一一定时期内都都有自己的管管理重心，企企业应该对管管理重心进行行不断的调整整。高层管理者的的管理内容和和时间分配是是管理重心的的具体体现。。战略控制包括括对内外环境境的监测和对对组织姿态的的调整两项内内容。对外部环境的的监测，如果果发现未曾预预料的变化，，而这种变化化又会对企业业产生重大影影响，企业有有可能要重新新审定自己的的战略。对内部环境的的监测需要一一组指标，例例如BSC方方法。战略管理步骤骤之五：战略略控制三、愿景与使使命公司的愿景和和使命可以说说是对公司未未来的一种战战略性思考，，一般而言，，公司应该对对自己五到十十年的发展愿愿景给出清楚楚的描述：说明公司的““身份”或本本征（WHOweare）明确各项活动动的意义（WHATwedo））指明公司的长长期发展方向向（WHEREweareheaded））愿景与使命的的作用愿景与使命会会对企业战略略的制定和实实施产生影响响。有时候，，这种影响会会在领导者清清楚地确定或或修订企业愿愿景时体现出出来。但更为普遍的的是，企业的的愿景与使命命已经确立并并能够很好地地发挥作用。。在这种情况况下，领导者者要根据企业业核心价值观观中表达出的的根本价值与与目标来制定定企业的战略略。对于企业业发展方向与与价值观的共共识，有助于于指导高层管管理者与一般般员工的日常常决策与行动动。内容清楚且被被频繁引用的的愿景和与使使命陈述为正正在进行的战战略变革提供供了推动力与与基本理论，，帮助管理者者在竞争形式式的静态层面面和动态层面面之间寻求平平衡。制定公司愿景景时需要思考考的一些问题题我们现在从事事哪些领域的的经营活动?我们希望进入入哪些领域?我们的顾客将将来会有那些些需求?利益相关者对对我们有哪些些期盼?谁将成为我们们未来的竞争争对手、供应应商或合作伙伙伴?我们未来的竞竞争范围主要要集中在哪些些领域?哪些技术发展展会对我们所所在的产业形形成冲击?企业未来环境境的“情景””大致是什么么形态?愿景与使命的的陈述愿景通常表达达了一种长期期的行动水平平，且被设计计为极具抱负负，因为抱负负促使企业通通过挑战外在在竞争者以及及质疑内部情情况而得以发发展。企业会利用他他们的使命陈陈述去识别特特定的核心概概念，例如经经营的目的、、存在的理由由、价值观和和信念、行为为标准或公司司层面目标。。愿景与使命时时常表述地较较为模糊，所所以不会阻碍碍企业达到既既定目标（或或者至少立志志要达到目标标）。当愿景景看起来无法法实现时，模模糊性赋予了了改变战略与与实施战术的的灵活性。描述企业使命命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企业使命命的例子（续续）ILS（一家家供应链服务务商）Tobecomethepremierproviderofglobal,cross-industry,supplychainmanagementservicesbuiltonacorelogisticscapability.ILSwillspecializeintheprocessofplanning,implementingandmanagingthephysicalflowofproductioncomponentstolargeOEMsfromthepointoforigintothepointofuse.松下电器的目目标成为21世纪纪的“超级制制造公司”今天：传统的制造公司明天：21世纪的超级制造公司角色提供产品提供解决方案投资主要是资本投资增加研发、营销和IT投资信息来源于公司与顾客互动的、直接的联络组织金字塔扁平化和网络组织一个误区如果管理者们们将愿景陈述述视为包治百百病的灵丹妙妙药，或是他他们仅仅描绘绘了一幅不可可能达到的未未来远景的画画卷，这种陈陈述的作用就就会大打折扣扣。有时候愿愿景与组织现现实毫不相关关，以至于员员工和顾客都都拒绝接受。。尤其是一些些小企业需要要清楚的愿景景与使命来指指明重点，他他们也需要具具体的战略把把设想和资源源约束变成盈盈利性行动。。在IBM这个个例子中，郭郭士纳希望向向所有的员工工传递一种强强烈的信息，，那就是IBM如果想要要生存下来就就需要巨大的的变革，这种种变革远比修修补愿景陈述述来的更深刻刻。四、战略领导导CEO最基本本的职责是战战略领导，战战略领导就是是管理整个企企业并影响组组织关键产出出的任务，例例如公司业绩绩、竞争优势势、创新、战战略变革和生生存等。随着对高层管管理者所推崇崇的愿景与使使命的宣传，，以及通过他他们的行动将将其模式化，，战略领导为为战略的制定定与实施创造造了条件。案例：组织盐盐湖城冬季奥奥运会国际奥委会（（IOC）将将2002年年冬季奥运会会的举办权授授予了美国犹犹他州的盐湖湖城。然而在在1998年年末，有媒体体披露，负责责申办工作的的有关人士曾曾经贿赂过国国际奥委会成成员。这一丑闻直接接导致了一些些国际奥委会会委员被驱逐逐或是自行辞辞职，同时也也引发了包括括新国际道德德规范的改革革。当然，这这一丑闻还导导致了盐湖城城奥委会管理理层的整体改改组。1999年，，贝恩投资公公司的米特··罗姆尼临危危受命挽救盐盐湖城冬奥会会。问题与解决方方案问题：15亿亿美元的预算算中有3.79亿美元的的赤字。原因因在于，很多多主要赞助商商拒绝提供赞赞助。方案：削减运作成本本建立新的管理理团队争取到第一份份新的广告委委托一旦这三个目目标得以实现现，新的盐湖湖城奥委会将将会在大广告告客户那里赢赢得很好的信信誉，并最终终使得整个扭扭转战略成功功实施。事实上，在盐盐湖城冬奥会会结束后，盐盐湖城奥委会会最后还有1亿美元的盈盈余。案例：施乐走走出困境跌出“漂亮50””1959年施施乐914型型复印机投入入市场进入“nifty50””的行列，即即机构投资者者追捧的50支股票之一一1970年，，施乐公司面面临来自日本本的激烈竞争争马尔卡希担任领导2001年AnneM.Mulcahy任CEO她在处理客户户问题上具有有多年经验，，但从未参与与过产品开发发董事会的信任任，“她具有有战略思维和和担当CEO所必需的韧韧性”开启施乐新的篇章削减了17亿亿美元的年度度开支，出售售价值23亿亿美元的非核核心资产长期负债从2000年的的156亿美美元减少到92亿美元2002年，，施乐开始盈盈利大力推动企业转型使用凝练的使使命与价值观观来调整公司司的经营运用正式的宣宣传备忘录传传递思想，实实现激情与实实用间的转换换剥离了施乐公公司在中国和和香港地区的的业务，出售售合资企业股股份领导能力的5个层级第1级第2级第3级第4级第5级有能力的个体体：凭借才能能与工作操守守做出贡献有贡献的团队队成员：与他他人有效地合合作，并为实现团队队目标贡献力力量。能够胜任的管管理者：组织织人力与资源源实现既定目目标。有效的领导者者：提出清晰晰而令人信服服的愿景，领导组织达到到更高的绩效效标准。高层管理者：：兼有意志志力与谦逊，，以成大事领导的角色正式职权与地位人际关系角色色：名誉领导联络人领导者信息角色：监控者传播者发言人决策角色：企业家危机处理者资源分配者谈判者战略领导的任任务资源配置调整管理重心心是资源配置置吗？与利益相关者者沟通谁是关键的利利益相关者如何沟通？利益相关者分分析战略对利益相相关者的影响响利益相关者对对战略的影响响不知道很很小小中中等显显著不知道很小中等显著五、一个案例例旭硝子公司（（AGC）是是一家跨国公公司，该公司司的经营领域域包括平板玻玻璃、汽车玻玻璃、显示器器玻璃、化学学品以及电子子与能源产品品等五大产业业。在公司的的网站商大家家可以看到公公司对愿景的的详细阐释。。AGC集团团坚决实施““ShrinktoGrow””方针，成功功完成主要结结构改革。公公司认识到必必须选择重点点业务，以继继续提升公司司价值。集中精力进一一步拓展高速速增长的平面面显示器(FPD)玻玻璃业务充分利用全球球整合的玻璃璃制造程序努力拓展快速速增长的市场场（如，中国国、东南亚、、中欧和俄罗罗斯）例：旭硝子集集团的愿景AGC愿景的的构成AGC的使命命着眼未来，创创造一个更加加光明的世界界我们AGC集团的主主要产品平板板玻璃主要用用于建筑物和和汽车等的窗窗户，为生活活带来明亮的的光线和太阳阳的热量的同同时，也为我我们带来了鲜鲜艳“明亮””的视野。显示屏部件主主要用于电视视机、计算机机等产品，传传达鲜艳“清清晰”的影像像帮助人们更更便捷地进行行交流。集合合了大家的智智慧和创新的的先进氟化学学和光学技术术，一定能为为21世世纪的高度信信息化社会和和新能源领域域的进步做出出巨大贡献。。我们AGC集团为世世界提供的价价值是“光明明”，再次确确认提供“光光明”就是我我们的使命。。希望大家不不断努力完成成这个使命，，使AGC集团成为为一个具有光光辉前景的““光明”企业业。AGC的价值值观创新与卓越持续追求创新新的技术、产产品、服务、、商务模式及及人才的活用用。在所有活活动中，以最最高效率和品品质为目标，，不断进行改改善；不断实实现最高的工工作品质。多元化尊重具备不同同文化、能力力、个性的人人才，不拘泥泥于国籍、性性别和经历，，开展全球化化经营。环境以与自然形成成良好的协调调关系为目标标，尽到良好好地球公民的的责任，为社社会的可持续续发展贡献力力量。诚信基于高度伦理理观，和所有有相关人员建建立透明公正正的关系。AGC的经营营目标为实现企业价价值最大化而而集中经营领领域为了增大企业业价值，将经经营资源集中中在开口部件件、显示部件件、电子&能能源部件这3个主要事业业领域。以氟化学和光光学技术为基基础，集中开开拓高潜力的的领域。强化能激活AGC集团优优势的竞争力力我们把平板玻玻璃、汽车玻玻璃、显示器器玻璃作为AGC集集团竞争优势势的基础，在在开发、制造造、销售、服服务等所有企企业活动中，，追求世界规规模的领先地地位、卓越和和持续创新，，坚持不懈地地实行顾客至至上原则。实践全球团队队经营为了提高竞争争优势，无论论国籍和经历历，以最优秀秀的人才组成成“全球经营营团队”。这这个团队将作作为AGC集团组织织力量的根基基，在确保各各自事业运营营的自律性的的同时，实现现集团整体的的最优化。AGC的行动动原则价值观行动原则创新与卓越•总是将顾客的需求作为构思的起点，并迅速付诸行动。•不满足于现状，经常挑战更高的目标。•坚持追求技术、产品、服务、商务模式的创新；活用人才，主动开发新领域。•在所有的企业活动中，以最高的效率和品质为目标，不断改善，使个人和组织都能从事卓越的工作。多元化•不拘泥于人种、民族、宗教、语言、国籍、性别、经历，尊重多元的文化。•尊重具备不同能力的人才。•尊重不同的观点及意见。环境•尊重环境保护。