战略管理内部培训

战略管理********有限公司内训资料序言---意义内训的企业意义：提高管理层素质，培养内部队伍，统一思想认识，提高企业竞争力。内训是市场发展的要求：竞争是全方位的竞争，技术、成本、环境、企业素质等，从外在的竞争深入到了企业内部。内训是职业人的必须：提高自身适应社会的能力。内训尤其给年轻人更多的机会。序言---意义战略高度重新评价**的未来团队层次共同规划**的明天文化氛围全员描绘**的辉煌序言---本次内训的内容一、战略、企业战略、战略管理战略：是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同时期、不同阶段所采取的不同的方针和对策。企业战略：是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势所采取的事关全局的重大策划和谋略。战略管理：企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业的内外部环境分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展谋划的动态过程。二、战略过程、层次、特征和作用1、战略过程：战略分析---战略制定---战略实施---战略控制与评估

A、战略分析外部环境分析：包括政府－法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

二、战略过程、层次、特征和作用B、战略制定其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应解决两个基本的战略问题：（1）企业的经营范围或战略经营领域；（2）企业在某一特定领域的竞争优势。战略评价包括BCG矩阵、行业吸引力－竞争能力分析法、寿命周期法等。二、战略过程、层次、特征和作用C、战略实施战略实施包括三个方面：（1）制定职能战略；（2）构建企业的组织机构；（3）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。D、战略控制与评估主要是信息反馈控制，评价对未来的预测所做出的战略的准确性。二、战略过程、层次、特征和作用2、战略层次：公司战略、经营战略、职能战略3、战略管理的基本特征；全局性、长远性、预见性、关键性、权变性二、战略过程、层次、特征和作用4、战略管理的特点：A、战略管理具有全局性；B、战略管理是全体管理者共同的任务。战略管理、规划：高层管理人员；战略组织、执行：副总＋中层管理人员；战略实施、评价：基层管理人员＋全体C、战略管理涉及企业大量资源的配置问题；D、战略管理从时间上来说具有长远性；E、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。二、战略过程、层层次、特征和和作用5、战略管理理的作用A、把握外部环境境所提供的机机会，增强企企业对外部环环境的适应性性；B、战略管理在企企业经营活动动中的纲领性性作用；C、有利于调动各各级管理人员员的积极性，，实现企业各各种资源的协协同效应；D、不断探索，增增强创新意识识。三、公司战略略1、公司整体体方向是成长长、稳定，还还是收缩？———方向战略略2、公司如何在不不同产品或事事业部间配置置资源？———投资组合战战略3、公司如何何整合不同事事业部的力量量，从而形成成整体优势？？——融合战战略三、公司战略略根据三个战略略方向可细分分为：纵向一一体化战略、、横向一体化化战略、多元化战略、、谨慎战略、无变战略、利利润战略、收缩战略、投资组合战略略、融合战略略三、公司战略略—宏观环境境分析三、公司战略略---战略略目标战略目标：指指企业在一定定的时间内，，执行其使命命所预期要达达到的目标。。1、战略目标标的构成A、基本目标标层次；B、社会责任任层次；C、市场战略略层次；D、结构层次次。三、公司战略略---战略略目标2、企业目标标的制定过程程宣布企业使命长期战略目标职能部门目标个人目标最高层管理者最高层管理者最高层管理者职能部门经理各个职工短期战术目标三、公司战略略---战略略目标3、战略目标标的制定原则则A、关键性原原则B、可行性原原则C、定量化原原则D、一致性原原则E、激励性原原则F、稳定性原原则四、公司战略略---企业业愿景和使命命企业愿景由核核心理念和对对未来的展望望两部分组成成。核心理念念是企业存在在的根本原因因，是企业的的灵魂，是企企业精神，是是企业的凝聚聚力，是激励励员工永远进进取的永恒的的东西。未来来展望代表企企业追求和努努力争取的东东西，它随着着企业经营环环境的改变而而改变。企业使命是对企业的经经营范围、市市场目标等的的概括描述，，它比企业的的愿景更具体体地表明了企企业的性质和和发展方向。。四、公司战略略---企业业愿景和使命命企业进行生产产经营活动和和制定企业战战略，首先应应明确企业在在社会活动中中所扮演的角角色、企业的的性质、应从从事的业务，，即弄清企业业的使命。企业的使命首首先是经济性性的，其次是是社会性的。。必须明确企业业是做什么的的（经营范围围）和怎么做做（如何竞争争）。它回答这样的的问题：我们们到底是什么么样的企业？？我们想成为为什么样的企企业？谁是我我们的客户？？我们应该经经营什么？四、公司战略略---企业业文化企业文化是指指一个企业的的全体成员共共同拥有的信信念、期望值值和价值观体体系。它确定定企业行为的的标准和方式式，规范人们们的行为。企业战略与企企业文化的关关系：优秀的的企业文化能能突出企业特特色，形成企企业成员的共共同价值观念念，而且企业业文化具有鲜鲜明的个性，，有利于企业业制定出与众众不同、克敌敌制胜的战略略。战略制定定以后，可以以利用企业文文化所具有的的导向、约束束、凝聚、激激励等功能，，统一员工的的观念行为，，共同为积极极有效地贯彻彻实施企业战战略而努力奋奋斗。企业文化再造造四、公司战略略---组织织结构与公司战略相相适应的组织织结构调整工工作包括三个个内容：（1）正确分分析企业目前前组织的优势势和劣势，设设计开发出能能适应战略需需求的组织结结构模式。（2）通过企企业内部管理理层次的划分分、相应的责责权利匹配和和适当的管理理方法与手段段，确保战略略的实现。（3）为企业业组织结构中中的关键战略略岗位选择最最合适的人才才，保证战略略的顺利实施施。四、公司战略略---核心心竞争力核心竞争力在在于：核心能能力对公司的的竞争力和盈盈利能力起着着至关重要的的作用。公司司的核心竞争争能力可能指指完成某项活活动所需要的的优秀技能，，可能指公司司技术诀窍的的范围和深度度，也可能指指那些能够产产生具有具有有很大竞争价价值的生产能能力的一系列列具体技能的的组合。通常常来说，核心心竞争能力的的产生是组织织各个不同部部分有效组合合的结果，是是个体资源整整合的结果。。一般来说，，核心竞争能能力存在于公公司的人的身身上，而不是是存在于公司司资产本身。。核心竞争能能力深深植根根于技巧、知知识和个人的的能力之中。。四、公司战略略---核心心竞争力核心能力整合合的要求A．识别已有的核核心能力。B．突破战略业务务单位的限制制。在创建企业核核心能力过程程中，创新与与整合固然是是重要的，但但防止核心能能力的损失也也是必要的四、公司战略略---拓展展、合纵连横横四、公司战略略---整合合五、经营战略略经营战略主要要是为了提高高公司产品或或服务在其服服务的某个产产业或细分市市场的竞争地地位的选择经营战略既可可以是竞争性性的，即为了了获得优势而而与竞争对手手的搏斗；也也可以是合作作性的，即与与一个或多个个竞争对手一一起行动，相相对于其他竞竞争对手取得得竞争优势；；当然更多的的情况是，两两者兼而有之之。经营战略主要要回答的问题题是：公司或或事业部在某某个产业如何何竞争或合作作？五、经营战略略---竞争争战略一、成本领先先战略二、差异化战战略三、集中化战战略五、经营战略略---合作作战略合作战略的主主要类型是战战略联盟。联盟的类型：：（1）共同服务协议议（2）合资（3）许可证协议（4）价值链伙伴关关系五、经营战略略---外部部环境分析五、经营战略略---内部部环境分析五、经营战略略---形势（SWOT）分析战略因素分析析总结（SFAS）表市场环境现状寻找KSF发现市场新机会特殊能力企业优势与劣势市场环境认识形成竞争优势五、经营战略略---形势（SWOT）分析用TOWS矩阵生成战略略方案TOWS矩阵能使公司司把面临的外外部机会和威威胁与内部优优势和劣势相相匹配，得到到四类可能的的战略选择。。SO战略通过思考考利用公司的的优势抓住机机会的途径产产生；ST战略考虑利用用公司优势躲躲避威胁的途途径；WO战略力图通过过克服弱点利利用机会；WT战略基本上是是防守性的，，主要是为了了是劣势最小小化以躲避威威胁五、经营战略略---形势（SWOT）分析WT经营1、积极组建建08集团（（W1、T2)ST战略1、采取灵活活的价格策略略威胁（T）1、主要竞争对手手降价2、邮电部和和电子部扶持持对手WO战略1、宣传民族族企业形象（（W1、02））2、强占市场制高高点（W2、01））3、负债经营SO战略1、大力开拓拓市场（S1、S2、、01、02)2、开发新产品、、提升技术水水平（S3、03））3、快速交货（S4、03））机会（O）1、通信市场容量量增长2、政策支持持国货3、主要竞争争对手设备不不稳弱点（W）1、上层关系2、市场地位位3、财务资源源优势（S）1、体制和机制优优势2、营销能力力3、产品开发发能力4、制造能力力企业内部因素企业外部环境五、经营战略略---形势（SWOT）分析用TOWS矩阵生成战略略方案TOWS矩阵能使公司司把面临的外外部机会和威威胁与内部优优势和劣势相相匹配，得到到四类可能的的战略选择。。SO战略通过思考考利用公司的的优势抓住机机会的途径产产生；ST战略考虑利用用公司优势躲躲避威胁的途途径；WO战略力图通过过克服弱点利利用机会；WT战略基本上是是防守性的，，主要是为了了是劣势最小小化以躲避威威胁五、经营战略略---价值值链分析企业价值链辅企企业基础结构构助人人力资源源管理利利活技技术开开发品品质润润动采采购购基内内部后勤勤服服务本外外部后勤勤市市场营营销利利活生生产产经营润润动生生产活动动营营销活动动五、经营战战略---价值链分分析产业价值链链：原材料初初级加工零零部件制制造产产成品生产产商分分销商零零售商五、经营战战略---评价使命和和目标在产生和评评价可供选选择的战略略方案之前前，公司要要重新检查查当前的使使命和目标标。合适的使命命不宜太宽宽或太窄。。公司目标标不能与竞竞争战略相相互冲突。。公司目标不不宜过多强强调短期运运营目标，，也不宜太太一般化，，缺乏指导导意义。另另外，计划划目标和实实际目标之之间可能会会有一定的的差距。六、职能战战略职能战略运运用于某个个职能领域域内，能使使资源的产产出率最大大化，以实实现公司和和部门的目目标与战略略职能战略的的方向在部部门的战略略中规定，，并受到公公司战略和和经营战略略的制约职能战略主主要包括：：营销战略略、财务战战略、技术术与开发战战略、品质质战略、生生产战略、、采购战略略、人力资资源战略、、信息系统统战略六、职能战战略战略选择1．以SWOT框架重新对对备选战略略进行评价价2．战略选选择中要考考虑的另一一个因素是是每个备选选方案用最最少资源、、最低负作作用达到既既定目标的的能力。因因此，制定定一个试验验性的实施施计划非常常重要，这这样就可以以发现管理理者可能会会遇到的困困难。六、职能战战略3．建构公公司前景·公司前景景就是预估估资产负债债表与收益益表，预测测每个战略略方案与行行动计划对对各事业部部和公司投投资回报的的可能影响响。4．考虑管管理层对风风险的态度度5．环境压压力对决策策的影响6.公司文化对对战略选择择的影响7．核心战略决决策者的需需求和偏好好的影响六、职能战战略---营销战略略营销战略就就是企业欲欲在特定市市场上用以以达成经营营战略目标标所制定的的规划。营销战略管管理分为营营销战略计计划，营销销战略执行行和营销战战略控制。。营销战略控控制一般有有年度计划划控制、利利润控制和和战略控制制三种类型型。营销战略的的内容，包包括目标市市场战略，，市场地位位战略，市市场竞争战战略，营销销组合战略略。六、职能战战略---营销战略略目标市场战战略--目标市场定定位战略、、目标市场场选择战略、、市场细分分战略市场地位战战略---领导者战略略、挑战者者战略、补补缺者战略、、追随者战战略市场竞争战战略---低成本战略略、差异化化战略营销组合战战略---产品战略、、促销战略略、价格战战略、销售渠渠道战略六、职能战战略---财务战略略财务战略是是指公司在在一定时期期内，根据据宏观经济济发展状况况和公司发发展战略，，对财务活活动的发展展目标、方方向和道路路，从总体体上作出的的一种客观观而科学的的概括和描描述。财务务战略的选选择，决定定着企业财财务资源配配置的取向向和模式，，影响着企企业理财活活动的行为为与效率。。扩张型财务务战略，““高负债债、高收益益、少分配配”稳健型财务务战略，““适度负负债、中收收益、适度度分配”。。防御收缩型型财务战略略，“低低负债、低低收益、高高分配”六、职能战战略---财务战略略财务战略的的目标和任任务1、支持企企业发展战战略的实现现（1）以现现金流量为为核心，研研究融资通通道、投资资规划、并并购重组、、资本市场场、股票价价值、企业业现金流量量管理。（2）预测测最大现金金流量，支支持企业发发展战略。。2、建立企企业稳定运运行的机制制（1）以利利益相关者者为核心，，研究税收收筹划、财财务费用、、股利分配配、员工激激励、高管管激励、竞竞争对手、、财务模式式、战略预预算、战略略成本、市市场定价。。六、职能战战略---财务战略略（2）平衡衡利益相关关者矛盾，，促使企业业运行机制制稳定，企企业健康发发展。3、增加股股东价值，，防范运营营风险（1）以企企业价值链链为核心，，研究客户户管理、生生产管理、、供应商管管理、研发发管理。（2）通过过价值链整整合，提高高经济效益益，增加股股东价值，，同时防范范运营六、职能战战略---技术与开开发战略技术管理战战略和研究究开发战略略研究与开发发包括科学学技术和应应用研究，，以及新产产品、新工工艺的设计计和开发研究与开发发涉及市场场、技术、、产品、生生产、组织织等各方面面，其中主主要是技术术、产品和和生产方面面的研究与与开发六、职能战战略---技术与开开发战略在进攻与防防守之间进进行选择的的基本型研研究与开发发战略；以新技术作作为进入新新市场主要要手段的渗渗透型研究究与开发战战略；竞争对手和和技术自身身产生技术术威胁时的的反应型研研究与开发发战略。六、职能战战略---品质战略略高品质战略略性价比战略略创新战略六、职能战战略---生产战略略生产战略就就是企业在在生产的成成本、质量量、流程等等方面建立立和发展相相对竞争优优势的基本本途径，规规定企业生生产制造和和采购部门门的工作方方向，为实实现企业总总体战略服服务。企业生产能能力战略的的选择主要要有四种模模式：（1）扩大战战略模式；；（2）反反向战略模模式；（3）追随战战略模式；；（4）威威慑战略模模式。六、职能战战略---采购战略略采购战略需需要解决的的主要问题题有：（1）供应商商的选择；；（2）采采购数量的的确定与质质量的保证证；（3））采购成本本的控制。。按照企业总总体战略的的要求保证证七个正确确：正确的的品质、正正确的数量量、正确的的时间、正正确的价格格、正确的的来源、正正确的服务务、正确的的交货地点点与供应商的的关系：零零散采购、、杠杆采购购、关键采采购、策略略采购确立适合企企业战略的的采购流程程六、职能战战略---人力资源源战略人力资源战战略是指根据企企业战略的的要求，为为适应企业业生存和发发展的需要要，对企业业人力资源源进行开发发，提高员员工队伍的的整体素质质，从中发发现和培养养优秀人才才，所进行行的长远性性的谋划和和方略。内容包括：：人力资源源使用战略略、人力资资源开发战战略、人力力资源结构构优化战略略：六、职能战战略---信息系统统战略七、战略实实施战略实施是是为执行战战略规划必必须进行的的行动和抉抉择的总和和。通过制制定行动计计划、预算算和程序，，战略实施施将战略附附诸行动。。战略制定与与战略实施施是同一个个问题的两两个方面。。在开始实施施过程前，，战略制定定者必须考考虑三个问问题：1、由谁来来实施战略略规划？2、必须做做的事情是是什么？3、战略实实施人员如如何做应该该做的事情情？七、战略实实施战略实施中中经常遇到到的问题：：（1）实施过程比比预定计划划慢（2）出现没有预预料到的大大问题（3）行动协调无无效（4）竞争对手的的行为或危危机的出现现使战略实实施的注意意力被转移移（5）参与实施的的员工能力力不够七、战略实实施（6）对底层员工工培训和指指导不足（7）不可控的外外部环境因因素（8）部门经理领领导和指导导不足（9）关键实施任任务和行动动描述不清清晰（10）信信息系统对对行动监测测不力七、战略实实施---组织结构构调整结构追随战战略：建立新战略略新新管理问问题出现经经济绩效下下降创创造合合适的新组组织结构业业绩结构类型：：创业者主主导的简单单结构、职职能结构、、分布式结结构、矩阵阵结构、网网络结构组织行为：：集权与分分散七、战略实实施---流程再造造流程再造的的目的是实实现企业的的战略目标标，其待实实现的业绩绩应具有战战略影响，，在此基础础上考虑建建立一个什什么性质与与功能的流流程；找出企业现现有的主要要流程决决定流流程的边界界评评价每一一个流程的的战略意义义找出出待重组的的关键性流流程利利用用高标定位位等方法寻寻找流程的的理想状态态寻寻找新流流程所需要要的文化、、组织与技技术要求（（上述六个个方面）组组织织实施七、战略实实施---经营计划划经营战略---经营计划目的：将战略规划划的每一年年目标转化化为一个详详细的经营营计划以及及相应的财财务预算计计划，这这个计划将将是确定业业务单元领领导之责任任以及权力力的依据。。公司高管管通过对各各业务单元元经营/预预算计划的的严格质询询和考核，，指导各业业务单元的的经营运作作。原则：公司司总部制定定业绩的期期望指标，，并由总裁裁和高层领领导通过对对各业务单单元经营计计划的严格格挑战及质质询保证业业绩期望指指标尽量得得以实现经营/预算算计划提供供明确的经经营及财务务业绩目标标，以作为为业务单元元负责人业业绩考核的的依据季度业绩考考核包括对对业务单元元负责人的的质询，并并以解决问问题为根本本出发点，，而不是解解释问题七、战略实实施---经营计划划主要内容1. 本业业务单元战战略规划及及第一年目目标概述2. 主要要经营业绩绩指标及计计划3.为达达到战略目目标以及主主要经营业业绩指标的的主要经营营举措、时时间表、负负责人及资资源需求4. 现计计划和公司司目标要求求之间的差差异及填补补缺口之具具体举措5. 影响响经营计划划目标完成成的主要风风险，发生生可能性，，影响程度度和现有举举措6. 详细细的财务预预算计划七、战略实实施---经营计划划营销战略---市场调研计计划、产品品推广计划划、销售计划、、品牌计划划、客户关关系管理计划、客客户服务计计划、技术与开发发战略---基础和应用用研究计划划、新产品开发发计划、新新技术研究计划、专专利申请计计划、引进技术和合合作计划、、技术宣传传计划、标准创新计计划、技术术管理计划划七、战略实实施---经营计划划营销战略、、财务战略略、技术与与开发战略略、品质战战略、生产产战略、采采购战略、、人力资源源战略、信信息系统战战略八、战略控控制和评估估评估与控制制就是监测测公司活动动与业绩结结果的过程程，以把实实际业绩与与预期业绩绩做比较。。这一过程程为管理层层提供必要要的反馈，，以评价结结果并根据据需要采取取纠正措施施。决定测建建立业业测测评业业绩符合合否