构建集团化管控模式和组织结多元化发展战略报告课件

构建集团化管控模式和组织结构

助推奇威特多元化发展战略奇威特组织结构设计报告（修订版）2011年2月26日构建集团化管控模式和组织结构

助推奇威特多元化发展战略奇威特在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行第一阶段工作回顾第一阶段：组织设计与管理诊断第二阶段：部门及岗位计划中的工作实际完成工作项目启动会对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈对奇威特员工进行问卷调查对奇威特组织管理体系进行综合诊断按时召开项目启动会，项目顺利启动完成了对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈对奇威特员工进行问卷调查，达到了预定目标完成对奇威特的组织管理体系综合诊断未完成工作无第三阶段：关键管理流程与制度第五阶段：全面预算管理第四阶段：薪酬与绩效1在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇威特的现状形成初步判断第一阶段工作回顾1、资料收集2、集中访谈3、问卷调查陆续收集了奇威特公司有关的公司政策、制度、岗位职责说明书、各种计划、人力资源等方面的文件和资料对奇威特的高层管理人员、中层人员以及部分基层人员进行了大规模的一对一访谈，全面了解了公司目前存在的问题在奇威特大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及公司整体管理、组织结构、制度流程、绩效考核、企业文化等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法2经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员工，共进行了43人次的访谈第一阶段工作回顾人数访谈对象12销售系统人员16生产系统人员10总监管理人员总计435职能系统人员3访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员工，共进行了43人次问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达70%第一阶段工作回顾发放范围总监部长主管生产人员114024100销售人员生产辅助、销售支持人员财务、人事、研发人员其他人员50505025问卷回收问卷回收数问卷回收率有效问卷数问卷有效率24570%17973%4问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收24目录奇威特发展现状管控模式转变组织结构设计下一阶段工作内容附件：标杆研究5目录奇威特发展现状5奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多方面都取得了丰硕的成果已经成长为中型规模的制造企业：2010年，实现销售收入xx元，其中国内销售xx元、国外销售xx美元，5年年均复合增长率达到xx%；公司员工接近700人；资产总额约xx元。企业规模拥有水冷机组、风冷机组、末端设备及特殊应用设备等全线产品，具备专业的工程施工安装能力，可为客户提供优质的产品和综合解决方案。产品种类拥有国际、国内两个销售、服务网络，国际网络覆盖南美、中北美、中东、欧澳、南亚、北非等地区的一百一十多个国家；国内设有各级办事处机构，和200多家战略合作伙伴，网络覆盖28个省级行政区。营销网络建立并实施ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系；建立了供应商质量管理（SQM）保障体系；建立并有效实施ERP、OA、CRM和PDM的信息化管理平台。企业管理6奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业2011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投资量产目标的实现将为奇威特业务发展注入新的活力新品投产时间产品/业务组合电空调电空调集热器氨机太阳能中央空调工程工程2011年6月2005年末储热器72011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投资量产目与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发展现状并着眼于奇威特未来发展战略发展战略管控模式战略层面生产经营人力资源财务管理技术质量组织架构信息系统组织模式层面运营保障层面找到发展战略的变化对组织变革提出哪些要求，组织的优化调整必须遵循这些基本要求分析目前组织结构和生产模式中与未来发展战略要求不匹配之处，点明存在的核心问题分析关键管理职能目前存在的核心问题，为后续优化提升建立基础奇威特...①发展愿景？（集团化、兼并购、投融资、上市……）②业务战略？（相关多元化、非相关多元化发展）8与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进行对比分析，结论是——采购、设计、生产环节独立性强（1/3）渠道设计生产采购市场12345电空调纵向独立横向紧密集热器氨机储热器纵向独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向相对独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向相对独立横向紧密纵向独立横向紧密一二三四纵向独立横向紧密纵向独立横向紧密纵向相对独立横向紧密纵向相对独立横向紧密新产品钣金件加工需要电空调钣喷车间代加工9就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空……，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方面也存在较大差异性（2/3）渠道市场45电空调集热器氨机储热器一二三四国内业务组合蒸汽发生器五电空调现有空调市场一现有经销商渠道Aa集热器二新市场（发电站）C氨机制热三新市场（锅炉替代）D太阳能空调现有空调市场现有经销商渠道Aa合同能源管理公司b新空调市场B储热器四新市场（化工纺织）E太阳能热力站二新市场（二次能源）F四五二三四经销商d合同能源管理公司c合同能源管理公司b合同能源管理公司e10……，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；……，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）渠道市场45电空调集热器氨机储热器一二三四国外业务组合电空调现有空调市场一现有渠道Aa氨机三新市场C太阳能空调现有渠道a新渠道b（新能源）b新市场（欧、澳）B二三四新渠道cc11……，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较大的差异性，因此，我们认为奇威特即将步入业务多元化发展轨道，而此时管控模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元化发展的远景构想时间2006年2011年2016年奇威特愿景...中央空调业务发展进军新能源行业实现多元化发展资本运作实现集团化企业管理的重点规范化管理集团管控管理能力的可复制性战略管理资本运作管理12综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方目录奇威特发展概述管控模式选择组织结构设计下一阶段工作内容附件：标杆研究13目录奇威特发展概述13然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式选择的三大关键要素，基于奇威特未来集团化发展目标的假设，结合上述分析，我们认为奇威特应采取集团化管控模式来支撑未来3年多元化业务的发展企业规模多元化程度发展愿景小……中集团化发展目标大……收入<3000万人员<300人资产<4000万收入：3000万~3亿人员：300<2000人资产：4000万~4亿收入>3亿人员>2000人资产>4亿小:无多元化中:相关多元化大:非相关多元化集团化管控核心思想：“决策权上移，经营权下移“14然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战略和操作三种基本管控模式集分权关系设计关键职能分析关键职能的集分权关系设计可行性分析核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计R&D采购/物流品牌文化人事管理财务管理战略管理操作管理管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计现金管理文化+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理15集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战略和操作通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于电空调业务应选择战略管理型管控模式，公司领导主抓战略控制权，而将经营权下放；而“经营权下移”也是对电空调业务进行权限划分优化设计的主导思想，同时需要全面预算管理体系的支撑多元经营化程度业务的国际化程度战略地位发展成熟度专业化管理要求管理形式影响因素财务管控战略管控操作管控低高全球高低本地低低高高16通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于电空调通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于太阳能空调业务应选择操作型管控模式，公司领导对其进行相对集权的管理多元经营化程度业务的国际化程度战略地位发展成熟度专业化管理要求管理形式影响因素财务管控战略管控操作管控低高全球高低本地低低高高17通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于太阳能目录奇威特发展现状管控模式转变组织结构设计下一阶段工作内容附件：标杆研究18目录奇威特发展现状18适用于集团管控模式的组织结构有多种类型，考虑奇威特尚处于多元化经营初期，我们不赞成基于资本纽带的集团化管控的组织模式，而建议采用经营层面集团化管控的事业部制组织结构；待新业务长成后，可以考虑成立集团公司母子公司、控股公司结构204202169事业部制结构204202169混合制结构204202169公司职能1职能2职能3子公司1子公司2控股公司3公司职能1职能2职能3事业部1事业部2事业部3公司事业部1事业部2职能…子公司1控股公司2适用于相关多元化、企业规模中等的企业适用于相关或非相关多元化、企业规模较大的集团公司适用于相关或非相关多元化、企业规模超大的巨型集团公司建议19适用于集团管控模式的组织结构有多种类型，考虑奇威特尚处于多元奇威特于2011年1月底刚进行了组织结构调整，调整之前的直线职能制明显不适应未来业务的发展，但调整之后的“事业部制”组织结构只对一级部门设置进行了明确，其权责利、二级部门以及岗位设计尚未细化明确奇威特研发中心生产调度中心财务中心质量中心采购部人力资源部销售公司进出口公司行政部大机模块车间总装一车间总装两器车间风盘风柜车间钣喷车间太阳能项目部太阳能制造部。。部。。部总经理企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部调整前调整后常务副总20奇威特于2011年1月底刚进行了组织结构调整，调整之前的直线在对组织结构进行分析和优化设计之前明确一个问题：此组织结构设计方案是基于组织功能的设计，不涉及管理岗位、管理关系和管理权限，因此在我们的方案中不体现总经理、常务副总以及总监的称谓，也不对现有设置做任何建议，所以，相对于奇威特现行组织结构图，我们的结构图中不使用总经理、常务副总，而使用奇威特示意海尔集团人力中心规划发展中心冰柜事业部冰箱事业部洗衣机事业部财务中心文化中心空调事业部金融发展部……任命总经理推荐副总经理战略规划、投资建议战略规划、投资审批绩效控制上报预算思想灌输海尔集团对事业部的管控模式奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部21在对组织结构进行分析和优化设计之前明确一个问题：此组织结构设新设置的一级部门的组织架构考虑了未来业务组合中产品多元化和市场区域多元化的特点，但没有体现真正意义事业部的“产品-市场”组合的特点，因此，属于准事业部制组织结构调整后各事业部拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系；销售公司和进出口公司是其内部客户；两个销售公司分开源于区域多元化考虑；两个销售公司负责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；“产品-销售”完全分离总经理企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司太阳能热力应用事业部非电空调事业部销售线1销售线4销售线2销售线5销售线3销售线6进出口公司电空调事业部内部市场销售线：6条注：销售渠道和市场定义参照page10常务副总22新设置的一级部门的组织架构考虑了未来业务组合中产品多元化和市然而，如前所述，国内市场新老业务在渠道共用和目标客户上确实存在较大差异性，因此我们建议奇威特在国内业务上也可以考虑完全意义事业部制组织结构，但考虑到国内外市场极大的差异性，国外销售系统仍独立存在——建议方案一奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室进出口公司电空调事业部非电空调事业部建议方案一各事业部除拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系外；还建立起自己的销售系统；进出口公司是其内部客户；另外，各事业部之间也存在客户关系考虑区域特性，进出口公司独立存在；负责国外地区责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；“产品-销售”部分分离销售渠道：a销售渠道：c销售渠道：b、d、e、f太阳能热力应用事业部销售信息线1销售线4销售线1销售线2销售线3内部市场销售线：4条销售信息线：1条注：销售渠道和市场定义参照page1023然而，如前所述，国内市场新老业务在渠道共用和目标客户上确实存基于建议方案一的思路（国内销售功能全部划归事业部），返回来，如果对现有新成立的事业部和产品组合进行穷尽，可以得到方案一的多种衍生方案;其中衍生方案2、3、4的优劣比较需要考虑3大因素：市场相关性、容量，渠道相关性，国外销售的相关度；从而达到渠道建设成本最低和市场经济效益最高的目建议方案一的衍生方案新事业部个数产品组合1事业部1：集热器+氨机+储热器2事业部1：集热器3事业部自建国内渠道自有国内市场2（方案一）衍生方案1事业部2：氨机、储热器事业部1：氨机3事业部2：集热器、储热器事业部1：储热器4事业部2：氨机、集热器b,c,d,e,fcb,d,e,fdb,c,e,feb,c,d,fB,C,D,E,FCB,D,E,FDB,C,E,FEB,C,D,F事业部1：集热器5事业部2：氨机事业部2：储热器c..d..e..C..D..E..注：销售渠道和市场定义参照page1024基于建议方案一的思路（国内销售功能全部划归事业部），返回来，之所以建议在现有“事业部”中纳入销售功能，更多是基于奇威特未来实现集团化发展道路的假设，好处在于利于新市场开拓、可以建立起相对稳定的管理模式，实现组织架构、管理经验、新业务培育模式的可复制性和加大高级人才培养力度；基于上述思路，我们也建议考虑一种折中方案，即非电空调事业部纳入销售功能，即建议方案二奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室非电空调事业部建议方案二非电空调事业部拥有独立的采购、研发、生产、销售和相关体系；电空调事业部和太阳能热力应用事业部有独立的采购、研发和生产系统，但不具备对外销售功能，其内部客户为销售公司、进出口公司和非电空调事业部；考虑区域特性，进出口公司独立存在，负责国外地区电空调、太阳能空调系统及部件的销售；销售公司只销售电空调，但可向太阳能事业部提供相关信息，成单后获取信息费“产品-销售”部分分离不含销售不含销售销售渠道：b，c，d，e，f销售线4销售线1销售线2销售线3销售公司销售渠道：a销售信息线1电空调事业部太阳能热力应用事业部进出口公司内部市场销售线：4条销售信息线：1条注：销售渠道和市场定义参照page1025之所以建议在现有“事业部”中纳入销售功能，更多是基于奇威特未为此，我们得到三套组织结构设计方案，并对其利弊进行分析企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部调整后企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部建议方案一奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部建议方案二销售公司奇威特利：①一定程度上共用渠道；②机构重置成本较低；③企业变革适应性较强，风险小；弊：①综合管理人才培养慢，企业集团化运作人才储备欠缺；②全面预算管理体制下，销售系统与生产系统推诿现象难以杜绝；③由于缺少独立渠道，太阳能新业务溢价较低；④集团化管控能力提升慢，管理复制性差，不利于未来新业务孕育；⑤内部销售关系复杂，不便于定价利：①集团管控体系搭建统一性强；②对事业部考核办法清晰；③利于培养综合管理人才；④利于多元化业务的兼并购；⑤内部销售关系简单，便于定价；弊：①机构重置成本高；②对事业部负责人要求高；③对职能部门管控能力要求高；④企业变革适应性较差，风险较大；利：①集团管控体系搭建区分对待，且可以内部比对，积累经验，既立足现在又放远未来；②对太阳能事业部考核办法清晰；③利于培养综合管理人才；④利于多元化业务的兼并购；⑤企业变革适应性较强，变动小；⑥太阳能新业务溢价高；⑦利于太阳能新业务的市场开拓；⑧内部销售关系简单，便于定价；弊：①机构重置成本稍高；②对太阳能事业部负责人要求高。常务副总总经理26为此，我们得到三套组织结构设计方案，并对其利弊进行分析企管中正略钧策推荐“建议方案二”，其关键好处是在现有组织结构设计上变动不大，且又能“建机制、带队伍”，为奇威特未来集团化发展奠定管理基础和人才基础。然而，推荐方案能否适用，还应考虑两大因素：1.资源重置成本多大，公司能否接受？2.太阳能事业部的负责人是否有合适的人选？如果上述两个问题可以解决，正略钧策坚持推荐此方案，否则建议延续现有方案，但认为推荐方案仍值得未来的奇威特考虑奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室销售公司进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部利：①集团管控体系搭建区分对待，且可以内部比对，积累经验，既立足现在又放远未来；②对太阳能事业部考核办法清晰；③利于培养综合管理人才；④利于多元化业务的兼并购；⑤企业变革适应性较强，变动小；⑥太阳能新业务溢价高；⑦利于太阳能新业务的市场开拓；⑧内部销售关系简单，便于定价；弊：①机构重置成本稍高；②对太阳能事业部负责人要求高。☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☪☪☪☪☪建议方案二推荐27正略钧策推荐“建议方案二”，其关键好处是在现有组织结构设计上经过上会讨论，投票表决（7比3），奇威特公司决定采用建议方案一，即各事业部下设自己的销售系统企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部建议方案一销售公司奇威特28经过上会讨论，投票表决（7比3），奇威特公司决定采用建议方案在组织结构确定以后，必须对其职责进行明确，但仍然需要从管控模式出发；奇威特集团化管控模式对组织结构的定位提出新的要求，这种定位与奇威特之前采用的传统职能式管控模式对组织结构的定位存在较大区别传统职能式管理集团化管理公司生产人事财务采购销售行政公司业务人事财务业务业务行政利润中心决策中心示意29在组织结构确定以后，必须对其职责进行明确，但仍然需要从管控模奇威特新组织结构中的职能部门将定位为管控中心，事业部以及销售类公司将定位为利润中心，事业部下辖的车间将定位为成本中心奇威特企管中心财务中心人事行政中心总经理办公室进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部大机模块车间总装一车间总装两器车间风盘风柜车间钣喷车间负责公司总体战略方向把握；负责公司经营计划组织制定；负责公司投资决策；负责各业务板块经营协调；负责各业务板块的资源管理和分配（人、财、物）；公司的制度、规范、流程等归口管理；投资决策中心担负本事业部业务发展目标落实的责任；保证各项经营指标的完成，并上缴利润；享有相应的业务经营管理权；利润中心事业部内部分厂通过指标分解强化责任落实，配合薪酬考核制度，在事业部内形成成本中心，细化管理，提高效益成本中心集热器车间氨机车间储热器车间30奇威特新组织结构中的职能部门将定位为管控中心，事业部以及销售奇威特职能部门立足于经营计划与协调、人力、财务等关键职能，通过全面预算管理体系，对各事业部（销售公司）进行统一监督管理；而各事业部（销售公司）基于全面预算管理体系，各自享有相应的经营权，通过行使职能，对所承担的经营指标负责核心职责一级部门经营计划经营协调人力资源财务管理采购研发、生产及辅助销售总经理办公室企管中心财务中心人事行政中心电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部进出口公司全面预算管理体系31奇威特职能部门立足于经营计划与协调、人力、财务等关键职能，通基于以上集团管控模式对奇威特组织职能设计的要求，正略钧策从价值链的角度对奇威特组织职能进行梳理，设计各部门职责主价值链(业务活动)辅价值链（职能活动)企业管理市场生产物流采购执行供应商管理物资处理产品设计计划调度生产作业工艺技术生产安全生产设备质量控制内部物流仓储管理外部物流市场分析产品销售售前支持售后服务实验室制度管理信息化经营计划人力资源招聘培训绩效考核薪酬人事财务管理管理会计成本管理资金管理产品定价税务管理财务核算财务预算采购新品研发销售市场营销投融资行政办公设施车辆环卫安防食堂公共设施企业文化外联其他法务基建…奇威特进出口公司电空调事业部太阳能热力应用事业部非电空调事业部财务中心企管中心人力行政中心总经理办公室1236789104532基于以上集团管控模式对奇威特组织职能设计的要求，正略钧策从价企管中心（1/2）部门名称企管中心部门级别一级部门部门使命通过加强公司运营体系建设和引进实施现代企业管理制度，提升企业运作效率，降低管理成本，从而提升企业竞争力。主要职责分项类别职责描述运行体系管理负责构建并持续改进公司的运行管理体系，包括组织结构、部门职责、流程制度、内控体系、标准化体系的建立与优化;负责组织对公司的制度和流程进行执行监督、评估和持续改进;经营计划根据公司战略规划组织制定公司年度经营计划，包括各部门的经营管理目标测算；负责组织公司生产经营统计工作的归口管理；经营协调负责协调各事业部之间的生产代加工工作；负责协调事业部之间，事业部与销售公司（进出口公司）之间的内部市场关系；价格管理建立健全价格管理体系；制定产品、劳务等的价格，编制价格目录，制定新产品定价方案；负责价格管理与监督，包括价格执行情况审核，价格信息反馈；负责内部交易价格管理；供应商管理及采购稽查负责组织制定各项供应商管理制度与流程，包括《合格供方评定程序》、《供应商业绩考核制度》、《物料采购管理制度》、《外协配件加工程序》、《设备、仪器采购程序》等；负责定期检查和不定期审查各事业部采购工作；物流配送负责编制运输管理制度与操作流程；负责第三方物流服务提供商的选择和评估，通过监督第三方物流服务提供商的运作，确保货物运输的安全、快速及合理费用；负责与配送协作单位的沟通、管理，并定期进行运作质量、服务质量考评；负责处理运输质量事故，办理运输保险的索赔、理赔、冲帐事宜；注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构的初步设想33企管中心（1/2）部门名称企管中心部门级别一级部门部门使命通企管中心（2/2）部门名称企管中心部门级别一级部门部门使命通过加强公司运营体系建设和引进实施现代企业管理制度，提升企业运作效率，降低管理成本，从而提升企业竞争力。主要职责分项类别职责描述仓储负责编制仓储管理制度与操作流程；负责公司原（辅）料、产成品、设备备品备件及机物料的收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保帐物相符；负责储运设备的使用、管理、维护保养；负责库存信息的分析（库容利用率、库存结构等），并定期提交库存报表及库存分析报告；组织好库区现场管理工作，达到货物存放规范合理；负责仓库的安全、消防、卫生等工作，落实各种仓储质量措施；负责定期配合财务等部门进行库存的盘点、核查工作；信息化管理负责组织规划并建设公司的信息管理体系，包括信息系统的建设和信息资源的管理；文书与档案管理负责公司管理类文件资料的编号、打印、装订、发放与存档管理工作；印章管理负责印章的妥善使用、安全保管；体系管理负责制定QHSE（质量、健康、安全、环境）体系管理规划，负责QHSE体系管理预算拟定和执行；负责组织QHSE内审工作，依据结果对QHSE管理体系文件进行梳理、修改、补充，不断提高文件的适用性；；负责QHSE外审的组织工作，包括ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、OHSAS18001职业健康安全管理、5s现场管理等体系认证；合同管理负责企业合同的综合管理，通过审查、监督等手段对合同的签订、履行、变更、解除、转让以及终止进行控制；负责企业合同的归口管理，完成各类企业合同分类和统计管理工作.注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构的初步设想34企管中心（2/2）部门名称企管中心部门级别一级部门部门使命通财务中心部门名称财务中心部门级别一级部门部门使命通过各种财务手段对公司经营活动提供保障与监控，推动公司全面预算管理，进行成本核算和控制工作，确保公司有计划、有步骤地实现战略目标。主要职责分项类别职责描述预算管理负责编制公司年度预算大纲，并牵头组织编制总体预算（包括采购、生产、研发、新项目投资等专项预算）；负责年度预算执行情况的检查、分析和报告；负责年度预算调整的审核、实施工作；参与审核新投资项目的投资预算；负责对部门预算考评提出奖惩建议；财务核算负责组织会计的基础工作，包括科目设置、会计凭证审核、账簿设置等；负责公司的会计核算的具体工作，包括应收应付核算、资产核算等；负责财务分析工作并定期提供财务分析报告，编制预计损益表、资产负债表、财务状况变动表、现金流量表等财务报告；成本管理负责组织生产费用核算与管理，及时核算生产环节中的原材料及主要材料、工资及福利、固定资产折旧、其他费用等生产费用；负责组织成本核算与管理，确定成本核算对象、核算期限、费用分配方式及成本核算方法；负责编制成本报表，进行成本分析；资金管理负责建立和执行公司资金管理制度；负责资金管理的具体工作，包括资金结算、调度、筹资、融资等；负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案；负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效；负责及时清缴各种税费；资产管理负责制定并待处置资产清理工作制度及实施细则，包括产权交易、损失确认、公司清算等；负责对资产处置进展情况进行定期统计分析和报告；注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想35财务中心部门名称财务中心部门级别一级部门部门使命通过各种财务人事行政中心（1/2）部门名称人事行政中心部门级别一级部门部门使命通过执行有效的招聘、培训、薪酬、绩效考核办法，为公司提供和培养一支高素质的人才队伍，以支持公司总体战略的实施。主要职责分项类别职责描述制度与规划负责制定中长期人力资源发展策略负责建立人力资源管理的各项制度、流程、标准工具招聘与配置负责制订聘用制度和方案，包括定岗、定员、定编管理；负责聘用方案的组织实施工作；负责员工招聘、甄选，调配、辞职和解聘归口管理；培训负责制定具体的培训方案，并组织实施；负责搜集培训反馈信息，评估培训结果，改进培训方案计划；职业发展负责公司员工职业发展管理，重点负责后备干部的选拔、培养、评估和晋升管理；薪酬负责制定薪资体系和激励制度；负责薪资年度预算编列及调幅拟定；负责工资发放，落实工资总额控制办法，有效控制人力成本；负责福利和保险管理，包括公保、劳保及健保处理及退休金办理等；负责劳动保护和社会保障管理，依法处理劳动争议；绩效考核负责拟定绩效管理制度；及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作；指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作，核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议；及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告；劳动关系负责员工人事档案、劳动纪律、奖惩、合同管理；企业文化负责制定企业文化建设总体规划、年度实施方案；负责组织企业文化的宣传贯彻工作，指导、督促、检查各部门的企业文化建设，推动企业文化建设的推广及落地实施；负责企业刊物的编制；注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想36人事行政中心（1/2）部门名称人事行政中心部门级别一级部门部人事行政中心（2/2）部门名称人事行政中心部门级别一级部门部门使命通过执行有效的招聘、培训、薪酬、绩效考核办法，为公司提供和培养一支高素质的人才队伍，以支持公司总体战略的实施。主要职责分项类别职责描述行政后勤负责公司物业、食堂、车辆等后勤服务管理工作；负责公司的日常环境卫生、消防和安全保卫工作；后勤资产负责组织公司办公用品、公共设施的计划、核查、维修、调配和采购管理工作；综合管理负责组织公司报刊、杂志的订阅、信函与邮件收发工作；负责公司内部会议的组织和会务工作；注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想37人事行政中心（2/2）部门名称人事行政中心部门级别一级部门部总经理办公室部门名称总经理办公室部门级别一级部门部门使命主要职责分项类别职责描述法务负责处理公司诉讼事务；负责合同的法务审核工作；档案管理；专利申请负责专利申请工作；品牌建设负责各类媒体的联络；负责公司总体品牌推广和定位；负责公司网站的建设与维护；负责商标管理；外联负责与政府关系协调、沟通、联络工作；负责国内外相关机构、协会、新闻媒体的行政联络工作和关系维护；负责产品鉴定工作；负责公司荣誉的申请和落实；政策跟踪负责优惠政策的查询、跟踪、申请和落实工作；基建基建项目的组织、实施和管理注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想38总经理办公室部门名称总经理办公室部门级别一级部门部门使命主分电空调事业部/太阳能热力应用事业部/非电空调事业部部门名称事业部部门级别一级部门部门使命基于全面预算管理体系，享有相应的经营权，通过高效、高质的生产，实现本事业部利润最大化。主要职责分项类别职责描述经营计划负责编制事业部年度计划和预算大纲（包括采购、生产、研发、新项目投资等专项预算），上报企管中心；负责根据财务部门和企管部门的定期预算执行报告，进行预算偏差分析，并落实工作改进重点；采购根据事业部对生产性及非生产性物料的计划要求，在公司供应商管理体系内，全照全面预算的要求，遵照保质、保量、按时供货和降低采购成本的原则进行自主采购，保证满足公司生产经营活动和非生产经营活动的需要生产计划与调度根据事业部所接订单进行科学排产，下达设计部门、仓储采购部门以及各车间生产计划；对订单的执行情况进行跟踪，根据反馈信息及时调整计划，确保订单按交期及时交付；研发设计负责产品开发设计；负责产品图样、技术文件的归档；负责设计标准化相关工作；质量控制负责来料、半成品和成品的质量检验；负责现场质量管理；设备及动力管理负责组织执行设备管理与维护，主持设备的日常维修工作，定期开展对设备的检查和维护，降低设备故障，提高设备利用率，做到预防为主；负责组织编制设备大、中、小修计划，并组织实施；负责保证电力供应及维修；工艺技术负责组织产品工艺分工，工艺、工装和通用工位器具的设计；负责产品工艺调整改造；负责组织工艺纪律的监督与检查，质量控制点的监督与管理。销售负责市场开拓；负责产品销售；负责售前支持和售后服务。注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想39电空调事业部/太阳能热力应用事业部/非电空调事业部部门名称事进出口公司部门名称进出口公司部门级别一级部门部门使命依据公司外贸业务发展战略及国际贸易相关法律法规，通过海外市场拓展、产品策划和开发及市场销售等工作的开展，不断培育和壮大海外市场，实现公司外贸业务经营目标主要职责分项类别职责描述销售计划负责根据营销公司下达的各项综合经营指标，组织拟订部门年度、月度销售目标与计划；分解及下达区域、行业、客户销售目标、品类、产品销售目标；分析销售目标进度，提交数据分析；市场调研负责建立市场调研工作模式，调研各区域国家、地区的产品购买力、各品牌当地占有率、经销渠道、产品使用习惯；负责搜集竞争对手产品信息，制定实施产品策略；海外市场拓展负责建立市场调研工作体系，做好市场信息收集、分析工作；负责将国际市场专业细分为区域市场，建立不同区域市场的营销管理模式并予执行；负责组织参加相关国内外展会，拓展参展展会渠道；负责更新、维护公司英文网站、外贸专业网站（阿里巴巴、环球资讯、ETW）；负责利用各种媒体，提高公司品牌在海外市场的知名度；储运管理负责签订内部购销合同，通知相关部门备货，了解出口产品在生产制造过程中的进度、质量，确认项目出口计划、国内运输形式等；负责出口货物的组织、运输、商检、报关、保险和保税货物的核销等工作；负责组织进口货物的报关、清关、运输、保险、商检及分交工作； 技术支持负责协助国际市场经销商提供产品技术方案支持；售后服务负责组织搜集、传递国际市场质量反馈信息，并实施处理；及时组织质量索赔货物，安排运出；；费用管理负责拟订进出口公司的费用预算，对销售费用的使用情况加以控制；负责进出口公司内费用预算的编制、报批、执行与控制；国际合作负责为公司的国际交流与合作，提供翻译、签证等外事服务；负责基于研究或技术需求，寻找技术合作伙伴，开展商务洽谈，签订技术转让协议。注：部门职责设计基于奇威特现行组织结构初步设想40进出口公司部门名称进出口公司部门级别一级部门部门使命依据公司目录奇威特发展现状管控模式转变组织结构设计下一阶段工作内容附件：标杆研究41目录奇威特发展现状41下一阶段工作内容管理诊断及问卷统计1部门及岗位职责细化2关键管理流程和权限划分3《管理诊断报告》《部门及岗位职责说明书报告》《关键管理流程及权限划分报告》42下一阶段工作内容管理诊断及问卷统计1部门及岗位职责细化2关键目录奇威特发展现状管控模式转变组织结构设计下一阶段工作初步探讨附件：标杆研究43目录奇威特发展现状43企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—海尔44企业概况标杆研究—海尔44历经20多年的发展，海尔集团已成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌的大规模跨国企业集团数据来源：海尔集团历年年报，正略钧策数据库，正略钧策研究海尔集团基础数据（亿元）全球营业收入利润总额截至2010年末，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。成立业务多元化国际化1984年1991年1998年2005年--至今持续发展45历经20多年的发展，海尔集团已成为世界白色家电第一品牌、中国海尔以家电产业为核心，集研发、制造及服务相结合，为客户提供多元化的产品与服务电器设备涵盖的领域包括：家电：冰箱、洗衣机、空调、热水器、微波炉、彩电等IT通讯：手机、电脑设备智能家电生物医药主要包括：药业生物医疗设备房地产主要包括：房地产投资、房地产开发物业管理知识与服务涵盖领域包括：IT软件、系统集成数字技术物流、供应链管理金融保险、海尔集团46海尔以家电产业为核心，集研发、制造及服务相结合，为客户提供多企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—海尔47企业概况标杆研究—海尔47在海尔的发展过程中，经历了四次发展战略的创新1984-1991年1992-1998年1999-2005年2006年-至今多元化战略从白色家电进入黑色家电领域，再到米色家电领域名牌战略树立海尔注重质量和服务的品牌形象国际化战略建立全球营销网络和售后服务体系全球化品牌战略在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌战略历程管理模式全面质量管理树立质量观念“砸冰箱”事件：“有缺陷的产品就是废品”质量零缺陷：“下道工序就是客户”高标准，严要求：建立完善的质保、认证体系OEC管理模式全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天有所提高市场链流程再造市场链：“外部市场内部化，以订单为中心开展一切活动的业务流程”把企业内部的职能关系变成市场关系实现“零库存、零距离、零营运资本”人单合一、T模式人与市场结合到一体，每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营T模式：实现有竞争力的市场目标的预算体系48在海尔的发展过程中，经历了四次发展战略的创新1984-199海尔通过专注于冰箱单一产品的生产、营销和服务，实现专业化发展的名牌战略战略背景的提出战略实施的途径由1984年亏损147万的小厂，发展到1991年营业额8.3亿，实现利润3000多万的集团公司当时国内仍是短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”国内企业习惯于只抓产品产量，不在乎产品质量专注于冰箱业务，“要么不干，要么就要争第一，创名牌”引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术推行全面质量管理1984年砸冰箱事件，唤醒质量意识1987年第一次在国际招标中中标1988年全国冰箱评比第一1991年被评为“全国十大驰名商标”主要事件49海尔通过专注于冰箱单一产品的生产、营销和服务，实现专业化发展在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略单一产品白色家电黑色家电医药冰箱制冷家电电冰箱、电冰柜、空调制冷家电洗衣机微波沪、热水器等彩电VCD等产品制药医疗设备多元化节奏在专业化形成的管理、品牌和服务优势的基础上，根据企业能力控制多元化步伐多元化途径根据行业相关程度进入新行业在相关多元化的基础上，进行非相关多元化多元化方式依靠企业自身的资源进入新行业以“吃休克鱼”的方式进行资本运营123知识产业数字技术软件等进行非相关多元化海尔多元化特点海尔多元化之路50在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长在国际化背景下，海尔积极在海外建立研发、生产、营销和服务网络，全面推进国际化战略海尔的全球网络海尔的国际化举措美国法国意大利英国德国俄罗斯印度巴基斯坦澳大利亚孟加拉国印尼泰国韩国新西兰越南伊朗尼日利亚阿尔及利亚摩洛哥苏丹中东突尼斯坦桑尼亚刚果肯尼亚中国加拿大发达国家发展中国家先难后易通过先打开发达国家的市场，提升品牌知名度，再进入发展中国家市场生产的国际化在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心服务的国际化成立了19家海外贸易公司12351在国际化背景下，海尔积极在海外建立研发、生产、营销和服务网络为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔提出全球化品牌战略需要解决的问题提升产品的竞争力提升企业运营的竞争力与分供方、客户、用户都实现双赢利润融合多元文化在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌目标品牌化本土化具体措施人单合一人要与市场统一，成为创造市场的SBU通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源T模式4T：Time(准时)、Target(目标)、Today(日清)、Team(团队)在特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接三位一体、差异化本土化设计、生产和营销相结合在技术、产品、管理方面进行差异化创新12352为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔提出全企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—海尔53企业概况标杆研究—海尔53伴随着发展战略的调整以及组织规模的扩大，海尔集团的组织结构也历经了多次变革专业化职能式多元化职能式多元化事业部制本部制流程化19841992199619972000组织规模大小1.领导危机2.自立危机1.在指导下发展2.在授权下发展3.控制危机3.在协调下发展4.官僚主义危机4.在合作下发展组织的年龄成熟年轻演变阶段变革阶段2007海尔的组织结构调整模式化54伴随着发展战略的调整以及组织规模的扩大，海尔集团的组织结构也从海尔集团的组织结构演变中可以看出，主要经历了四个阶段引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段逐步完善了企业组织管理制度根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态随着企业经营的多元化和企业规模的壮大，职能机构引起的问题逐渐增多：人浮于事、效率底下、规模不经济等授权经营，建立起以产品为基础的事业部组织规模庞大，面临官僚主义危机为了增强组织的适应性和创新性，引入内部市场化机制，建立市场链的流程化结构说明组织结构直线职能制事业部制流程型网络结构事业本部制事业部之间相互竞争、资源，出现了事业部控制危机在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规划和投资决策55从海尔集团的组织结构演变中可以看出，主要经历了四个阶段引导阶（1）直线职能制：与第一阶段的名牌战略相适应，海尔专注于冰箱单一业务，采取相对集权的垂直管理方式海尔的组织结构示意图(直线职能制)海尔人力资源部财务部制造部销售公司按职能划分……设备生产分厂……职责明确按职能划分部门，能够使员工的职责明确统一指挥权力集中，实现在整个企业范围内调配各种资源效率高便于决策者的管理指示迅速地传达，提高了管理效率123直线职能制的优点56（1）直线职能制：与第一阶段的名牌战略相适应，海尔专注于冰箱（2）事业部制：随着集体战略转向多元化，海尔开始推行事业部制事业部制变革的原因直线职能制的不足事业部制的优点最高管理者难以全面理解所有业务风险过于集中战略反应能力弱业务复杂性增大企业规模增大管理幅度过大，一职多能职责不清晰，人浮于事规模不经济，管理边际成本上升多元化以产品或市场不同划分事业部，授权经营高层管理者可以摆脱日常的管理事务、专注于集团战略发展各事业部独立核算，自负盈亏各事业部自主经营，面对不同的市场能够快速做出反应责权利划分比较明确，便于调动管理者的积极性各事业部自成体系，利于培养全面的管理人才战略57（2）事业部制：随着集体战略转向多元化，海尔开始推行事业部制（2）事业部制：随着集团战略转向多元化，海尔开始推行事业部制（续）海尔的组织结构（事业部制）海尔集团人力中心质量认证中心规划发展中心营销中心冰柜事业部冰箱事业部洗衣机事业部主要特点财务中心文化中心空调事业部金融发展部生物工程发展部餐饮分部小家电分部冰箱分部财务部制造部……技术部各分店各分厂各分厂集团投资决策中心利润中心成本中心1按产品划分事业部，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。3对于冰箱事业部，仍采用直线职能制，对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品的管理显得缺乏效率组织结构变革职能变化2集中决策、分散经营形成以集团为投资中心(有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模458（2）事业部制：随着集团战略转向多元化，海尔开始推行事业部制（2）事业部制：随着集团战略转向多元化，海尔开始推行事业部制（续）海尔集团人力中心规划发展中心冰柜事业部冰箱事业部洗衣机事业部财务中心文化中心空调事业部金融发展部……任命总经理推荐副总经理战略规划、投资建议战略规划、投资审批绩效控制上报预算思想灌输执行文化海尔集团对事业部的管控模式总经理任命任命事业部总经理，副总经理由总经理推荐，集团考察并任命战略规划、投资决策审批各事业部的战略以及投资建议绩效控制通过预算进行绩效考核、资金统一调度123主要特点企业文化通过培训和思想灌输，形成凝聚力459（2）事业部制：随着集团战略转向多元化，海尔开始推行事业部制（3）事业本部制：随着经营业务的日趋多元化和企业规模的壮大，事业部之间各自为政，导致效率降低和管理成本增加，海尔开始推行事业本部制海尔集团保卫中心规划发展中心技术中心文化中心营销中心法律中心财务中心人力中心洗衣机事业本部空调事业本部冰箱事业本部冰柜事业本部生物工程事业发展部金融事业发展部工装事业发展部电子事业部空调事业部武汉海尔三菱重工海尔超市事业部质量部制造部技术部财务部…….海尔的组织结构（事业本部制）投资决策中心利润中心经营决策中心成本中心主要特点1各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源2各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成3变革前变革后各事业本部在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调460（3）事业本部制：随着经营业务的日趋多元化和企业规模的壮大，（4）流程型网络结构：伴随着国际化战略，海尔推行以“市场链”业务流程再造模式的组织结构组织结构变革的原因需要解决的问题解决的途径提高创新能力增强工作责任心变被动执行为主动创造提高员工素质克服大企业病官僚主义专业化分工过细，导致信息沟通不畅“小利益集团”市场反应慢国际化引入“市场链”进行内部市场化把市场压力传递给每一个员工最大限度发挥员工创新能力，满足市场个性化的需求进行业务流程再造提经营效率增强市场反应能力目标世界500强战略61（4）流程型网络结构：伴随着国际化战略，海尔推行以“市场链”（4）流程型网络结构：伴随着国际化战略，海尔推行以“市场链”业务流程再造模式的组织结构（续）海尔的市场链同步业务流程（模型）商流获取/创造订单制造执行订单物流JIT订单加速流全球用户资源全球采购配送网络订单信息流物流资金流全球供应链资源信息平台海尔企业文化TCMTPMTQMR&DHRCR(3T)保证已有订单的基础支撑流程(3R)保证创新订单的开发支撑流程123主要措施4以海尔文化和信息平台为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行实施“零库存、零距离、零营运资本”目标的业务流程再造速度、创新、SBU以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单62（4）流程型网络结构：伴随着国际化战略，海尔推行以“市场链”（4）流程型网络结构：伴随着国际化战略，海尔推行以“市场链”业务流程再造模式的组织结构（续）海尔的组织结构（流程型网络结构）主要特点海尔集团洗衣机事业本部制冷产品本部法律中心人力资源开发中心物流推进本部海外推进本部规划发展中心保卫中心文化中心技术中心商流推进本部资金流推进本部技术装备本部信息产品本部空调产品本部洗衣机产品本部武汉海尔空调事业部三棱重工海尔商用空调事业部职能中心推进本部产品本部支撑流程核心流程物流推进本部将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门商流推进本部将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门海外推进本部将各产品事业部的国外营销部门整合为海外流(海外推进本部)123资金流推进本部将各产品事业部的财务部门整合为资金流4实现集团的统一采购、统一营销、统一资金管理563（4）流程型网络结构：伴随着国际化战略，海尔推行以“市场链”（5）“倒三角”结构：在全球化品牌战略阶段，产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，以产品专业化成立的事业部结构无法满足全球化品牌战略的需求，海尔开始进行模式化创新推行新的组织结构战略对组织结构的影响组织变革的主要原因产品竞争向服务竞争的转变规模扩张，防止大企业病降低成本提高效率快速满足客户需求组织变革整合资源、降低成本、提高竞争力，实现从产品经营向服务经营的跨越式发展战略运营模式组织结构在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌人单合一：人要与市场合一，成为创造市场的SBU自组织：自主经营体决定决定支持支持64（5）“倒三角”结构：在全球化品牌战略阶段，产品的竞争已经让（5）“倒三角”结构：通过将每一个员工当做直接面向市场的自主经营体，海尔集团开始实行“倒三角”组织结构海尔的新组织架构图（2007年）白电集团数字及个人产品集团客户解决方案集团商业渠道集团金融服务集团人力资源部市场创新部流程与系统创新部全球运营部海尔集团财务管理部战略技术部法律事务部主要特点将原有的各产品事业部解构，以运营模式不同成立子集团原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织，各子集团重新拥有了供产销资源123整个组织架构呈现出“倒三角形”4高层管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者5最上的边是各子集团的员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队65（5）“倒三角”结构：通过将每一个员工当做直接面向市场的自主（5）“倒三角”结构：通过将每一个员工当做直接面向市场的自主经营体，海尔集团开始实行“倒三角”组织结构（续）海尔的新组织架构图白电集团市场营销冰箱团队冰柜团队空调团队洗衣机团队人力资源部市场创新部流程与系统创新部全球运营部白电集团财务管理部战略技术部法律事务部自主经营体的核心要素热水器团队厨具团队供应链管理市场端对端自主经营体面对客户时，不再由上级设定目标（管理者主要是帮助整合资源），而是创造客户需求同一目标确定目标后所有人员必须认同，整合资源，共同完成市场目标倒逼体系比如某类产品买不出去或亏损，损失由研发人员和企划人员承担，通过“倒逼体系”使所有人参与到市场中12366（5）“倒三角”结构：通过将每一个员工当做直接面向市场的自主企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—海尔67企业概况标杆研究—海尔67伴随着战略目标的转移和环境的变化，海尔成功的走过了一条组织创新之路，对奇威特的组织结构优化具有一定的启示作用海尔的战略与组织变革对企业的影响348万8.3亿168亿1984年1991年1998年战略名牌战略（单一产品）多元化战略(多种产品)组织结构直线职能制事业部制企业规模的变化对奇威特的启示123组织结构要随着战略的变化进行相应的调整，以满足战略发展的需要多元化的发展战略，适合于采用事业部制的组织结构企业的发展规模和年限，也对组织结构产生影响。规模变大则统一的直线管理变得困难，需要进行相应的分权管理68伴随着战略目标的转移和环境的变化，海尔成功的走过了一条组织创伴随着战略目标的转移和环境的变化，海尔成功的走过了一条组织创新之路，对奇威特的组织结构优化具有一定的启示作用(续)海尔集团总部与各事业部的管控模式对奇威特的启示123把握好集权与分权的度，既要调动各事业部的灵活性，又要保证集团的战略统一性集中决策，授权经营。加强对一把手的管理授权与监督相结合，通过绩效控制体系对事业部进行管理1．推行“联合舰队模式”各事业部独立进入市场经营，发展“市场经济”在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面集团的统一协调2．加强对事业部一把手的管理集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。3．授权与监督相结合授权应遵循以下原则：(1)下属主管人员的素质和管理水平，如果高则授权(2)组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权(3)企业外部环境紧张、竞争加剧等因素，也会使管理向集权制靠拢69伴随着战略目标的转移和环境的变化，海尔成功的走过了一条组织创企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—美的70企业概况标杆研究—美的70创业于1968年的美的集团，经过40多年的持续快速发展，已成为一家大型综合性现代化企业集团数据来源：海尔集团历年年报，正略钧策数据库，正略钧策研究截至2010年末，美的旗下拥有三大上市公司，四大产业集团，在海外建立了3个制造基地和超过30个营销分支机构，全球员工总数超过13万人。美的集团2010年实现全球营业额1100亿元，实现了十年增长十倍的奇迹成立相关多元化股份制改造1968年1985年1992年2003年多元化美的集团营业额增长情况（亿元）国际化2007年71创业于1968年的美的集团，经过40多年的持续快速发展，已成美的以家电为核心业务，形成完善的产品系列，构建了完整的产业链体系美的集团制冷家电生活小家电厨卫家电个人护理其他产品冰箱冰柜家用空调中央空调洗衣机微波炉电磁炉电饭煲饮水机净水桶净水设备电热壶加湿器豆浆机吸尘器……吸油烟机燃气灶消毒柜洗碗机热水器太阳能热水器浴霸……挂烫机剃须刀电吹风电烫斗……照明美的地产家用电器电机变压器工业电机空气压缩机、磁控管养护设备智能楼宇……美的产品系列立足于家电领域，进行产业链的延伸，实施产品的相关多元化72美的以家电为核心业务，形成完善的产品系列，构建了完整的产业链企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—美的73企业概况标杆研究—美的73在美的集团的发展过程中，主要经历了三次战略调整专业化多元化国际化1968开始创业，从生产塑料瓶盖延伸到塑料五金制品1980年开始生产风扇，进入家电行业1985年开始制造空调，进入空调行业1985年~2002年围绕家电进行相关多元化2003年进军汽车行业，开始进入多元化发展，2009年退出2007年在第一个海外基地越南投产2007年引进战略投资者，进行国际化资本运作说明组织结构直线职能制直线职能+事业部制事业部制+矩阵结构时间1968-1984年1985-2007年2007年-美的战略历程与组织结构变革74在美的集团的发展过程中，主要经历了三次战略调整专业化多元化国美的以家电产业为核心，进行业务相关多元化，同时进行产业链延伸风扇风扇洗衣机空调风扇微波炉电磁炉饮水机…..家用空调商用空调冰箱压缩机磁控管变压器家电相关多元化产业链延伸通过并购进入新行业2004年收购洗衣机制造商合肥的荣事达，进入洗衣机行2004年收购广东华凌电器进入冰箱、中央空调领域2003年收购云南客车企业,正式进人汽车业通过并购/合资进行产业链延伸1999年收购东芝万家乐制冷设备公司，成功进入空调压缩机行业2001年收购日本三洋的磁控管工厂，掌握生产微波炉的核心部件2008年与日本东芝开利合资，进入冰箱压缩机行业美的多元化之路压缩机75美的以家电产业为核心，进行业务相关多元化，同时进行产业链延伸为了寻找新的经济增长点，实现“再造一个美的”的目标，美的开始有计划有步骤地推动国际化战略先易后难的国际化策略欧美发达地区先在当地品牌贴牌生产，待时机成熟，收购当地品牌，然后再导入美的其他自有品牌产品针对大客户的贴牌生产和渠道提升，建立长期的合作关系，赢得可持续发展的机会新兴市场地区具有庞大的区域辐射能力低成本地区新兴市场选择标准适合美的品牌发展重点市场的考虑因素企业愿景：做世界的美的76为了寻找新的经济增长点，实现“再造一个美的”的目标，美的开始企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—美的77企业概况标杆研究—美的77（1）直线职能制：在1997年之前，美的集团一直采用直线职能制的组织结构美的集团人力资源部经营管理部制造部销售公司广告公司服务公司空调风扇电饭煲微波炉饮水机到1997年，美的集团生产包括空调、风扇、电饭煲等在内的五大类近200种产品所以产品由总部统一生产，统一销售销售公司只负责产品销售业务；广告公司负责市场推广，服务；公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。1997年美的空调的销售额从全国第二、三位滑落第七位美的直线职能制组织结构示意图78（1）直线职能制：在1997年之前，美的集团一直采用直线职能（2）事业部制：随着企业规模扩大和产品种类增多，原有的组织结构已经成为企业发展的瓶颈，1997年美的集团开始实施事业部制的第一次变革美的集团空调事业部风扇事业部电饭煲微波炉饮水机美的集团空调事业部风扇事业部电饭煲事业部微波炉事业部饮水机事业部美的集团空调事业部风扇电饭煲微波炉饮水机家庭电器事业部1997年1999年2002年制造部从1997年开始，美的按照产品逐步建立了事业部体系，各事业部拥有独立的产品和市场，实行独立经营和独立核算。在美的事业部制改造过程中，几经反复。旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品达到一定规模后又可以分离出来独立发展。美的经过事业部改革后，销售业绩从1997年的32亿元增长到2002年的160亿元。79（2）事业部制：随着企业规模扩大和产品种类增多，原有的组织结（2）事业部制：随着事业部的不断分化，导致集团整体运营效率下降和边际管理成本上升，美的发起了深化事业部的第二次改革美的集团制冷家电集团日用家电集团机电装备集团地产发展集团中央空调事业部家用空调国际事业部家用空调国内事业部冰箱事业部洗衣机事业部美芝合资公司中国营销总部采购中心微电机机事业部洗涤电机事业部安得物流公司…..美的第二次组织变革随着事业部的增多，各事业部考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益（如2010年的“紫砂门”事件）各个事业部都需要设置一套职能结构，失去了职能部门内部的规模经济事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化产品线间的整合与标准化变得更加困难主要变革特点说明把各将产品类型相近的事业部集中到一起，设立二级管理平台（子集团）来处理事业部层面的经营管理问题把各自事业部的营销职能划分出来，成立中国营销总部统一管理，原有的各事业部只负责生产、制造职能80（2）事业部制：随着事业部的不断分化，导致集团整体运营效率下（2）事业部制：美的集团对下属各产业集团以及事业部采取财务型管控模式美的事业部制的管控模式多元经营化程度业务的国际化程度经营业务重点业务领域管理的专业化程度集团领导的管理要求管理形式影响因素财务管控战略管控操作管控民主集权高全球高资产

经营低本地低商品

经营81（2）事业部制：美的集团对下属各产业集团以及事业部采取财务型（2）事业部制：通过明确集团总部的定位，建立完善的分权体系，从而保证集团的统一性，又实现了各事业部经营的灵活性美的分权体系美的集团制冷家电集团日用家电集团……中央空调事业部家用空调国际事业部….中国营销总部投资决策中心财务、预算投资战略管理职业经理人任免经营管理中心高度自治，自行管理研发、生产、销售整个价值链的所有环节和部分决策总经理自行组阁利润中心家用空调国际事业部美的集团《分权手册》分权手册集权有道、分权有序授权有章、用权有度82（2）事业部制：通过明确集团总部的定位，建立完善的分权体系，（3）矩阵制：随着国际化战略的推进，2010年美的集团开始进行新的组织组织结构调整美的集团制冷家电集团日用家电集团机电装备集团地产发展集团中央空调事业部中国营销总部东盟事业部北非事业部南美事业部东欧事业部…..家用空调事业部冰箱事业部洗衣机事业部美的矩阵制组织结构示意图以产品为纽带增强同一产品线的协同作战能力，以期在各自区域市场获得应有市场地位，全面推进国际化83（3）矩阵制：随着国际化战略的推进，2010年美的集团开始进企业概况发展历程组织结构变革对奇威特的启示标杆研究—美的84企业概况标杆研究—美的84美的集团根据发展战略，不断调整组织结构，实现了快速发展，对奇威特的组织结构优化具有一定的启示作用美的组织变革对企业规模的影响1997年1998年2010年直线职能制事业部制事业部制+矩阵制32亿元50亿元