战略管理-外部环境

1战略管理

第二章外部环境分析南开大学国际企业管理系王迎军本章主要内容第一节一般外部环境分析第二节产业环境分析第三节产业演变第一节一般环境分析一、外部环境的构成与特点二、PEST分析三、分析步骤四、脚本法的简单介绍一、外部环境的构成与特点企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。企业的外部环境构成环境的不确定性与可知性对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。

不确定≠不可知H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。二、PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。医药工业的PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工工业的的PEST分析析：社社会环环境国民教教育水水平逐逐步提提高，，越来来越多多的人人愿以以科学学的眼眼光看看待药药品和和保健健品。。人口结结构呈呈现老老龄化化，老老年人人的保保健和和治疗疗问题题受到到重视视。医药工工业的的PEST分析析：技技术环环境各种新新型的的淬取取技术术可能能在制制药领领域得得到广广泛的的应用用。生物医医学技技术的的发展展可能能形成成一些些互补补性或或是互互为替替代的的产品品。三、一一般环环境的的分析析步骤骤1.扫扫描描（Scanning））：在在一定定范围围内发发现变变化2.监监测测（Monitoring））：观观察变变化3.预预测测（Forecasting）：：预测测未来来变化化4.评评估估（Assessing）：：未来来变化化的影影响四、脚脚本法法的简简单介介绍1950年年代，，由Kahn学学者提提出情情境描描述（（ScenarioWriting）的的观念念。而而史丹丹福研研究（（StandfordResearchInstitute；SRI）自自1970年代代开始始从事事未来来学的的趼究究，并并研发发出一一套可可实际际应用用的技技术预预测与与规划划系统统。壳牌（（Shell））石油油利用用此预预测工工具来来描绘绘石油油轮出出国家家组织织（OPEC））未来来的可可能动动向，，并为为壳牌牌（Shell）石石油模模拟了了各种种危机机的因因应对对策，，以避避免了了石油油危机机所带带给该该企业业的重重大冲冲击。。情境分分析法法早被被知名名企业业广为为运用用，依依据学学者调调查，，在1977年年时，，美国国一千千大企企业中中，有有22%使使用情情境预预测分分析法法，而而在1981年年，其其使用用率由由22%骤骤升至至50%。。脚本法法的基基本步步骤（1））确认认决策策焦点点（decisionfocus））：意意即确确定所所要进进行的的决策策内容容项目目，以以凝聚聚情境境发展展焦点点。所所谓决决策焦焦点，，是指指为达达成企企业使使命与与经营营视野野下所所必须须做的的决策策。（2））确定定关键键决策策因素素（keydecisionfactor，KDF））：即即认定定所有有会影影响决决策的的各项项关键键因素素，意意即会会直接接影响响决策策者做做此一一决策策的外外在环环境因因素。。（3））分析析外在在驱动动力量量（externalforces/drives））：即即认定定重要要的外外在驱驱动力力量，，包括括：政政治、、经济济、社社会等等各层层面，，以决决定閞閞键决决策因因素的的未来来状态态。脚本法法的基基本步步骤（（续））（4））选择择不确确定轴轴面（（uncertainaxis）：：将高高冲击击水平平、高高不确确定的的驱力力群组组中，，归类类选出出二至至四个个相关关构面面，称称之为为不确确定轴轴面（（亦称称为情情境主主轴面面），，作为为情境境内容容的主主体架架构，，进而而发展展出情情境逻逻辑（（scenariologics））。（5））选择择并增增修情情境内内容：：选定定二至至四个个情境境，并并针对对各个个情境境进行行各细细节的的描绘绘，并并对情情境本本身赋赋予血血肉。。（6））分析析决策策涵义义：回回到决决策主主体，，分析析情境境内容容，以以认定定其在在管理理决策策上的的涵义义。意意即回回到策策略规规划和和决策策方面面考量量之。。第二节节产产业竞竞争环环境分分析本节重重点介介绍：：一、五五力分分析架架构二、五五力分分析的的具体体内容容一、五五力分分析架架构波特提提出的的产业业竞争争分析析模型型是最最为流流行的的一种种分析析工具具，这这种方方法不不仅被被用在在战略略分析析，而而且也也被用用于投投资项项目的的可行行性研研究和和编制制商业计计划书书的前期期研究究中。。波特的的五种种竞争争力量量模型型替代产产品供应商商买方产业内内部的的竞争争潜在进进入者者产业的的范围围产业分分析是是针对对一定定的产产业而而言，，许多多人都都觉得得需要要事先先划定定产业业范围围，如如玩具具自行行车，，是属属于玩玩具产产业？？还是是自行行车产产业？？波特强强调，，识别别五种种力量量更重重要。。如果果我们们能够够认清清五方方面的的压力力，玩玩具自自行车车不也也可以以被看看作是是一个个产业么？二、五五力分分析的的具体体内容容五力分分析模模型为为我们们认识识机遇遇和威威胁提提供了了依据据，分分析不不是要要简单单地描描述五五个方方面，，而是是希望望藉此此澄清清，它它们对对企业业成本本和收收益结结构的的影响响，对对市场场地位位（特特别是是谈判判地位位）的的影响响，以以及企企业面面对各各方面面挑战战可以以采取取的对对策。。一些措措施如如顾客客策略略、供供应策策略是是竞争争战略略的重重要构构成。。五种竞竞争力力之一一：潜潜在在进入入者的的威胁胁与进进入障障碍进入障障碍：：产业业外的的企业业进入入本产产业时时所必必须付付出的的各种种代价价进入障障碍的的构成成因素素1.规规模模经济济（EconomicofScale）随随着经经营规规模的的扩大大，单单位产产品成成本下下降的的产业业特性性。产产业的的最低低有效效规模模越高高，进进入障障碍越越大。。单位产产品成成本规模模最低有有效规规模对规模模经济济的思思考企业内内部有有利于于规模模的因因素企业内内部不不利于于规模模的因因素产业技术中有有利于规模的的因素产业技术中不不利于规模的的因素规模对规模经济的的思考规模投入技术升级收入增加规模效益规模和效益之之间并不是被被等号简单地地联系在一起起！关于规模经济济的说明每个经营环节节都存在着规规模经济，但但程度不同。。在不同的产产业领域中，，规模经济往往往突出的表表现在某些不不同环节上，，假设洗涤剂剂业广告（红线）和生产（黄黄线）两个环环节的规模经经济曲线如下下图：如果大大部分企业生生产规模小于于1万吨，生生产的规模经经济就十分突突出，反之广广告就更突出出一些。单位产品成本本规模年产1万吨规模经济突出出的环节有可可能是竞争的的关键环节。。进入障碍的构构成因素（续续）2.差异化程度差异化程度越越高，进入障障碍越大。差异化（差别别化）：产品品与服务对顾顾客需求的独独特针对性。。差异化的内容容：例如，独特质质量与性能；；品牌、形象象；服务；产产品组合，等等。例如，碳酸饮饮料市场获利利丰厚，但许许多企业止步步不前，原因因？3.转换成成本转换成本一般般顾客或买方方的转换成本本.概念：指顾客客为了更换供供应商而必须须付出的额外外费用。供应商对顾客客越重要，顾顾客的转换成成本越高。进入障碍的构构成因素（续续）转换成本包括括以下方面重新培训自己己的员工所需需的成本；新的辅助设备备的成本；检验考核新购购产品所需的的时间、风险险和成本；需要销售者提提供技术上的的帮助；新销售的产品品需要买方重重新设计产品品，或改变使使用者的角色色；建立新关系、、断绝旧关系系的心理代价价；等。转换成本是一一种十分有效效的竞争武器器——强化企企业与顾客的的联系阅读材料-子子目录-管理理论文創造價值才是是最佳的企業業競爭策略（（短文）进入障碍的构构成因素（续续）4.技术障障碍专利技术；专专有技术（know-how技术））；学习曲线：学学习曲线即随随着时间的推推移，单位产产品成本下降降的产业特性性。学习曲线线的作用：使使最早进入某某个领域的企企业享有特殊殊的、与规模模无关成本优优势。单位产品成本本累计产量进入障碍的构构成因素（续续）5.对销售渠渠道的控制企业独自建立立的分销渠道道，良好的合合作关系和声声誉、品牌等等，例如汽车车的专销商体体制。6.政策与与法律国家政策对某某些产业进行行保护，如金金融业。思考：进入障障碍的形成机机制合-未必双赢赢，竞-未必必双败五种竞争力量量之二：替代代产品替代：能够满满足同一顾客客同一种需求求的不同产品品，彼此形成成替代。替代产品限定定了原产品价价格的性能的的变化范围，，并有可能从从根本上取代代原产品。替代分析也可可以用于分析析新旧产品的的替换过程。。在高科技领域域，替代往往是企企业面对的主主要竞争。识别替代的步步骤列出替代清单单例：打火机的的替代物，如如何识别？例：电子书的的替代与互补补产品图书馆的阅览览设备口袋丛书？英语学习用书书？替代产品与互互补产品与替代产品不不同，互补产产品是指顾客客使用一种产产品时必须或或经常要使用用的另一类产产品。如果两两类产品的互互补关系很密密切，顾客对对一类产品的的需求就会影影响到另一类类。分析新旧产品品的替代过程程时，必须考考虑新产品所所需要的互补补产品是否存存在。例，微微波炉和菜谱谱。识别替代的步步骤（续）如何使替代清清单完整顾客的需求是是什么？哪些产品能够够满足这些需需求？它们的功能特特征是什么？？产品的价值是是通过一组性性能表现出来来的。价值是是产品所具有有，并且顾客客愿意为之支支付货币的一一组功能，价价值可以通过过“价值曲线线”来描述。。价值与价值曲曲线—Accor公司的的经济型旅店店高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平平房间设备和舒舒适度床的质量卫生房间的安静程程度价格Formule1计划广义替代概念：除产品品替代之外，，由于各种因因素引起的产产品需求的减减少广义替代和产产品替代的相相同作用：都都是使顾客对对本产业产品品需求的减少少。——波特提出出的四种广义义替代：二手产品对原原产品的替代代；产品消耗率的的下降；顾客自己完成成了一部分生生产任务；顾客购买倾向向的变化。决定替代的因因素相对价值价格格比（relativevalueversesprice，，简称RVP）替代产品之间间性能或价格格的变化会改改变替代进程程的方向。相相对价值价格格比在有些情情况下可以计计算。转换成本：指指顾客由使用用原产品转而而使用替代产产品时付出的的代价。转换换成本越高，，越可以减缓缓替代过程。。转换成本与互互补产品有关关，如果替代代产品的互补补产品价格低低或性能可靠靠，则转换成成本就高。顾客的替代欲欲望（替代倾倾向）是顾客需求的的变化。替代过程市场份额100%T时间替代产品原产品面对替代威胁胁的对策替代是一个渐渐进过程，是是可识别的威威胁。如果原产品与与替代产品处处在“均衡””状态，通过过改变相对价价值价格比可可以对替代产产品进行反向向替代。面对历史性的的、不可逆转转的替代——加入到生生产替代品的的行列。五种竞争力之之三、四：买买方和卖方方的议价实力力影响买方议价价实力的因素素产业.集中程程度。后向一体化的的能力。如T型布局；协协助竞争者进进入或引入这这种威胁。转换成本。转转换成本降低低买方的议价价实力。差异化程度。。转换成本很很多可以来自自差异化。价格敏感性。。产品对买方的的质量性能的的影响程度买方此项外购购投入在其总总成本中的比比例收益水平等会会影响买方的的价格敏感性性。T型生产产结构上供供应商企企业业供供应商游供供货自自行生产供供货下企企业生产能力力游下游企业具有有一定的上游游生产能力可可以提高谈判判地位，注意意：下游企业业可以采用参参资的方式，，以少量的资资本投入来控控制上游。如果买方和卖卖方都具有很很强的争价力力在饲料工业调调查中，我们们发现，两方方的争价力可可能是处在中中间的产业的的收益水平受受到挤压。互补产品对顾顾客争价力的的影响出现了新的互互补产品导致致互补关系的的改变互补产品市场场进入障碍的的变化五种竞争力量量模型-增加加互补产品后后的修正替代产品供应商买方产业内部的竞竞争潜在进入者互补产品顾客策略—合合理选择买方方波特：企业应应该制定顾客客策略，战略略能够创造出出好的顾客。。波特提出了选选择顾客的以以下四项标准准顾客需求内容容：与企业能能力的一致性性。顾客需求量：：具有较大的的增长潜力，，顾客企业具具有较好的成成长性。内在的议价实实力：低。供货成本：合合理。顾客策略—顾顾客的比例构构成伊丹敬之认为为企业应该同同时具有三种种顾客：能为企业带来来商誉的顾客客。能为企业带来来利润的顾客客。能为企业带来来创新信息的的顾客。思考题顾顾客策略和顾顾客关系管理理客户关系管理理包括：客户户概况分析、、客户忠诚度度分析、客户户利润分析、、客户业绩分分析、客户未未来分析、客客户产品分析析等一系列内内容。顾客关关系管理是提提高顾客满意意度的重要工工具。顾客策略的思思想与顾客关关系管理（CRM）是否否矛盾？采购策略采购策略要回回答的问题是是：第一，企业如如何获得可靠靠（稳定、及及时）的原材材料、零部件件供应；第二，如何使使外部供应源源成为企业竞竞争力的组成成部分。基于竞争关系系的价格驱动动采购策略最佳的后向一一体化程度分散购买促进原材料和和部件的标准准化，降低供供应商的议价价力。防范供应商建建立转换成本本的努力，以以免过度依赖赖供应商。评价供应商，根据评价结结果分配采购购数量，对供供应商加以控控制主轴：控制供供应商的议价价力基于合作关系系的采购策略略在供应商与制制造商之间经经常进行有关关成本、作业业计划、质量量控制信息的的交流与沟通通，保持信息息的一致性和和准确性。实施并行工程程。产品设计计阶段让供应应商参与进来来。建立联合的任任务小组解决决共同关心的的问题。供应商和制造造商经常互访访。合理的供应商商评价方法主轴：把供应应链纳入企业业的核心竞争争力之中五种竞争力量量之五：产业业内竞争影响竞争强强度的一般般因素1.市场需求及及波动性2.产产业集中度度3.成成本结构一般而言，，高固定成成本和高库库存成本，，将加剧产产业内的竞竞争。4.产产业差异性性和转换成成本5.退退出障碍产业退出障障碍即企业从一一个产业撤撤出时要付付出的代价价。它是与与进入障碍碍对应的重重要概念，，在一定的的时期也有有确定的大大小。波特特列举了五五项产业退退出障碍。。1.专用用性资产2.退出出产业的固固定成本3.战略略牵连4.感情情障碍5.政府府与社会的的约束战略群组分分析1972年年，Hunt提出了了战略分组组的思想，，用以解释释一个产业业内部为何何还存在着着收益的差差别。战略分组的的基本思路路是把战略略特征相似似的企业划划分成一组组，每个组组被称为一一个战略群群。战略群可以以被看作是是产业的次次结构。通通过战略群群分析，人人们可以更更清楚地看看清一个领领域中的竞竞争格局。。产业的次结结构-战略略群组这张简单的的图形能够够说明什么么呢？战略变量和和战略分组组步骤战略分组常常用的战略略变量包括：规模、纵向向联合程度度、专攻程程度（产品品线的宽度度）、质量量水准、品品牌知名度度、与母公公司的关系系等等。这这些变量或或是反映出出企业的战略略定位，或是已经具有的的竞争优势势，或是竞争优势可可能的来源源。战略分组步步骤：1.选择择重要的战战略变量；；2.选择择出最有区区分能力的的、最重要要的两个独独立变量；；3.绘制制战略分组组图；4.用所所选的战略略变量描述述每一组的的战略特征征和收益性性。战略群组内内竞争和组组间竞争决定组内竞竞争强度的的因素：与与产业内决决定竞争强强度的因素素类似，如如市场空间间的大小、、企业数量量等。群组之间的的竞争：市市场重叠；；竞争条件件的相互影影响等等。。市场重叠叠（即市场场范围的重重合程度））多、群组组的数量多多，会加剧剧组间竞争争。群间竞争往往往表现为为一个群内内企业的竞竞争波及到到了另一个个群。移动障碍战略群组之之间的移动动障碍即企企业从一个个群组移向向另一个群群组所必须须克服的障障碍，其实实质是某个个战略群的的进入障碍碍。在某些产业业中，进入入障碍主要要表现为移移动障碍，，（或者说说是进入障障碍低而移移动障碍高高）移动障碍使使某些群组组得到了高高于其他战战略群组的的收益。特别需要说说明的是，，五力模型型可以直接接用到每个个战略群上上。CBABCA用战略分组组图描述产产业的演变变新设设备备先进性旧旧高低低多角化程度度战略分组与与企业战略略企业的战略略选择———可考虑的的战略方向向包括：巩固企业在在所处战略略群组中的的地位；向另一个市市场地位更更有利的战战略群组发发展；创造一个新新的战略群群组产业内竞争争：竞争者者分析识别竞争对对手范围：：——对企业业构成威胁胁的同业企企业；——一旦进进入就可能能改变竞争争格局的潜潜在进入者者；——企业选选定的攻击击目标。分析内容包包括：——产品-市场层面面，竞争产产品的优点点和缺陷——竞争对对手的经营营模式，哪哪些活动带带来了竞争争优势——竞争对对手的资源源与能力——竞争对对手的战略略设想第三节产产业演演变本节主要讨讨论：一、产业演演变的现象象二、产业演演变的驱动动力量三、产业生生命周期四、产业价价值链的动动态变化五、产业群群理论六、产业的的集中与分分散一、产业演演变现象产业演变是是一种经久久不衰的现现象，有着着多种表现现，例如：：——市场增增长由快变变慢；——产业在在一个地区区兴起而在在另一个地地区走向衰衰落；——一些产产业价值链链在整合，，而另一些些却在分解解；——产业边边界模糊化化，产业间间替代和技技术交融增增强；研究产业演演变，主要要是通过识识别产业的的形态（增增长或衰退退、国际化化或地方性性、集中或或分散）来来发现企业业可能面对对的机遇和和威胁。二、产业演演变的驱动动力量（一）需求求需求生命周周期的变化化虽然相对对缓慢，却却是决定性性的。（二）技术术波特：在众众多对产业业演变的影影响因素中中，技术是是最重要的的因素。（三）资源源成本一些重要资资源的成本本上升或下下降，会影影响到产业业的各个方方面。（四）竞争争一些企业的的进入、退退出或模仿仿企业等做做法，会加加快技术转转移，推进进演变的进进程。思考题：从从OEM到到ODM再再到OBM，是什么么力量发挥挥着作用？？三、产业生生命周期产业演变与与企业数量量的变化新兴产业的的特征基本特征--无序顾客缺乏对对产品的了了解和必要要的产品知知识，是““教育顾客客”的阶段段。产品和技术术不成熟；；竞争规则则不确定，，正在形成成中。企业裂变现现象。高初始成本本，但成本本会迅速下下降。高附加值，，但企业的的净利可能能很低。成熟期产业业的特征需求和生产产能力趋于于平稳，企企业数量减减少。产品和技术术成熟，产产品标准化化已经完成成，工艺的的改进日益益重要。竞争的规则则明确，（（但打破规规则依然是是一种重要要的战略））。经验曲线降降至很低的的水平。渗透策略成成为重要的的竞争策略略。战略陷阱成熟产业的的竞争规则则与新兴产产业不同，，这一点至至关重要。。波特曾列列举出一些些企业管理理者在产业业转变过程程中容易犯犯的错误，，称为，如如：盲目迷信产产品开发，，忽视工艺艺技术和销销售的改进进，注意在在成熟阶段段，开发创创造性新产产品是更困困难的。错误地判断断自己的市市场地位。。错误理解价价格竞争的的信号，没没有认识到到价格竞争争的必然性性，等等。。四、产业价价值链的动动态变化产业价值链链的重组和和产业价值值链收益水水平的变化化，都是产产业演变中中值得重视视的现象。。微笑曲线说说明的就是是后一种。。产业演变使使得产业的的边界趋向向模糊。有有些企业只只做OEM，有些企企业则（如如宏基）做做微笑曲线线的两端，，一些BTO和OBM厂家则则需要OEM的配合合。技术制造规模品牌行销渠道运筹能力软体微处理器动态记忆体体液晶显示器器集成电路监视器主机板硬碟机附加价值速度成本零组件组组合合配配销销依产品线区区隔依依国家区隔隔全球性性的竞争地地区性的竞竞争个人电脑系系统微笑曲线———个人电脑产产业附加价价值曲线五、产业群群理论波特在出版版《竞争战战略》和《《竞争优势势》两部力力著之后，，又撰写了了《国家竞竞争优势》》一书，探探讨一些国国家的某个个产业部门门为什么具具有竞争优优势。波特把荷兰兰的花卉业业、意大利利的制鞋业业、瑞士的的奶制品业业等作为研研究对象，，并注意到到这些国家家在这些领领域中并不不具有自然然资源的优优势。波特提出的的产业群理理论，简洁洁明了，给给出了地区区产业竞争争力的新解解释。产业群（Industry’’scluster)波特用产业业群的结构构来解释为为什么一个个国家或地地区的产业业竞争优势势。产业群群也被译为为产业群落落或产业聚聚集。聚集效应是是区域经济济理论早已已注意到的的现象。当当同一产业业的一组企企业聚集到到一定的地地理范围内内时，企业业的经营环环境就会有有所改善。。波特提出的的产业群的的钻石模型型，却很有有新意。其他机构如如SRI和和BCG等等研究机构构，也都提提出过自己己的产业群群理论。钻石模型企业结构与与企业竞争争策略资源供应与与基础设施施条件相关产业的的支持市场需求政策环境当企业选择择投资地点点时,钻石石模型也是是一种有力力的分析工工具。具有竞争力力的产业群群的特征具有一定规规模和技术术水平的企企业以及适适度的竞争争关系；强劲的、挑挑剔的顾客客需求；相关产业的的有力支持持或发达的的供应商网网络；训练有素的的人力资源源供应，良良好的融资资条件和基基础设施（（交通、通通讯等）；；政府的政策策导向。区域经经济一一体化化下的的产业业群交通与与通讯讯的发发展，，使得得聚集集不在在表现现为狭狭隘地地理范范围内内的聚聚集。。大型企企业的的跨地地域经