战略地图介绍

战略制定工具

—战略地图2012年11月30日战略地图工具介绍来源：平衡计分卡作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。目录战略地图的作用和意义战略地图四个层面介绍战略地图构建步骤战略地图有效性的判断标准举例战略地图作用和意义主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。战略地图作用和意义战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。战略地图概述财务层面客户层面内部（流程）层面人员与发展（学习与成长）层面主要构成：

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面——清晰地描述了企业需要达到的财务目标。一般企业对财务增长有两个要求：1、收入增长战略：

2、生产率提高战略：

削减企业成本提高资产利用率

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面1、收入增长战略：

从新市场、新顾客、新产品建立收入机制通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面1、与增加收入有关的指标：

公司总营业额人均创收每产品/服务单位的创收不同时段的收入增加（百分比）总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、客户种类、地域、产品或产品线等）

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面

2、生产率提高战略：

削减企业成本周期短-短期行为手段：通过降低直接或间接成本

提高资产利用率

周期长长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产

注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。财务层面—客户层面面—流程层层面—人员员与发展层层面提高生产力力和效率以以降低成本本的指标总成本某产品或某某类产品（（服务）的的总单位成成本人均创收渠道创收费用降低率率，例如销销售、行政政或物流等等方面的费费用（必须同时考察察这些指标标的效果，，不一定是是费用越低低约好）财务层面—客户层面面—流程层层面—人员员与发展层层面改善资本利利用率的指指标各项回报率率，如：投投资回报率率、资产回回报率、占占用资本回报率现金流、债债务、资产产负债等应付账款周周转期、库库存周期、、营收账款款周转期现金周转期期（从供应应商付款期期到客户收收款期的平平均天数））财务层面—客户层面面—流程层层面—人员员与发展层层面财务层面滞后性的指指标，一般般它们显示示了企业的战略成成功与否。。财务层面—客户层面—流程层面面—人员与与发展层面面客户层面——通过对对客户进行行细分，并并研究分析析客户的需需求即客户价价值主张。。（滞后后和先进指指标并存））企业客户定定义客户价值主主张财务层面—客户层面—流程层面面—人员与与发展层面面客户层面1、企业客客户定义消费者上上下游游供应商分分销销商选取标准：可控性性影响程度客户层面的的制定是为为了支持财财务目标的的，即你关关注的这些些客户是否否能为你带带来收益和和利润。财务层面—客户层面—流程层面面—人员与与发展层面面客户层面1、客户价值主主张内容：业务单位位的目标第一、产品/服务特性：产品或服服务的价格格、质量、、可用性、选择择、功能、、服务、时时间第二、形象与商誉誉：品牌第三、客户关系：伙伴关系系：即知识识丰富的员员工、接触便利、回回应快速。。财务层面—客户层面—流程层面面—人员与与发展层面面客户层面2、客户价值主主张分类：战略目目标总成本最低低强调产品创创新和领导导强调提供全全面客户解解决方案系统锁定。财务层面—客户层面—流程层面面—人员与与发展层面面客户层面管理者确定定了业务单单位竞争的的目标细分分客户和业务单位位在目标细细分客户方方面的业绩绩衡量指标标。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发发展层面客户层面财务和客户户层面描述述了战略所所期望的成成果。两个个层面包括许多滞滞后指标。。企业如何何创造这些些期望的成成果呢?内部流程层层面确定了了少数几个个关键流程程，它们被被认为对战略产生生最大的影影响。。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发发展层面客户层面要要考虑的关关键问题鉴于已设定定的财务目目标，从客客户这个角角度需要设设定哪些指标，才能能实现这些些财务目标标？如何细分市市场（客户户类型、地地域、产品品种类等））哪些应作为目标市市场？公司及产品品或服务如如何体现出出竞争优势势，以赢得得目标市场（及客户户的消费份份额）？公司如何在在保持客户户的忠诚度度与购买力力的同时确确保公司的盈利？？财务层面—客户层面—流程层面—人员与发发展层面客户层面要要考虑的关关键问题鉴于已设定定的财务目目标，从客客户这个角角度需要设设定哪些指标，才能能实现这些些财务目标标？如何细分市市场（客户户类型、地地域、产品品种类等））哪些应作为目标市市场？公司及产品品或服务如如何体现出出竞争优势势，以赢得得目标市场（及客户户的消费份份额）？公司如何在在保持客户户的忠诚度度与购买力力的同时确确保公司的盈利？客户角度的的指标（通通用结果类类）收入每个客户带带来的收入入每个分销商商和分销渠渠道带来的的收入新客户带来来的收入比比例目标市场新新客户带来来的收入比比例客户开发目标市场内内获得的新新客户目标客户占占总目标市市场潜在客客户的比例例已购买一次次以上的客客户占全部部潜在客户户的比例被采纳的建建议书占全全部建议书书的比例客户保留率率客户利率用用目标市场利利润率。客户角度的的指标（通通用结果类类）广告费用占占销售收入入的比例品牌认知度度（基于市市场调查））客户服务费费用占销售售收入的比比例平均客户服服用费用客户投诉客户投诉频频率投诉订单占占订单总数数的比例投诉类型（（严重型））投诉处理周周期投诉处理周周期超过规规定期的比比例。客户价值定定位延伸出出来的指标标公司产品或或服务的价价格、质量量、功能或或创新方面面的特点公司或产品品的品牌形形象和信誉誉客户关系和和知识，包包括产品或或服务的个个性化程度度是否满足客户的的具体需求求。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发发展层面流程层面包含内容：：运营管理流流程客户管理流流程创新流程法规与环境境（社会））流程财务层面—客户层面—流程层面—人员与发发展层面流程层面1、运营管理流流程通过供应应、生产产、分销销、管理理风险，，向客户户传递产品和服服务。关键字：：供供应生生产分分销风风险管理理财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程层面面2、客户管理理流程通过选择择，获得得，保持持目标客客户和增增长客户户业务；；关键字：：选择获获得保保持增增长长财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程层面面3、创新流程程通过识别别新产品品和服务务的机会会，对研研发进行行管理，，设计和和开发新新产品和和服务，，将新产产品和服服务推向向市场。。关键字：：机会识别别组组合设设计计/开发发上上市财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程层面面4、法规与环环境（社社会）流流程法规过对对环境、、安全和和健康、、招募实实践、社社区投资资四个维维度的报报告来阐阐明法规规与社会流程。关键字：：环境安安全和和健康招招聘聘社社区财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程切入入点创新流程程识别与评评估高潜潜力目标标市场确定目标标市场与与未来的的需要、、期望和和要求为产品X徐找、、开发与与确认值值得信赖赖的、达达到标准准的供应应商决定是购购买还是是自己生生产为产品X建立成成本、生生产和价价格模型型确定目标标市场对对X产品品的兴趣趣与需求求确定生产产日程和和分销运运输能力力制定新产产品上市市计划、、包括通通知经销销商的时时间和方方式确认与财财务和客客户目标标最关键键的子流流程财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程切入入点创新流程程考虑创新新流程和和关键子子流程的的时间、、成本和和质量目目标如新产品的的开发周周期新产品上上市后12个月月的销售售额新产品刚刚上市时时和销售售12个月的的实际成成本与计计划成本本的状况况新产品上上市后第第1、2、3年年的利润润新产品刚刚上市时时的知名名度新产品上上市后12个月月的知名名度新产品上上市后3、6、、12、、24和和36个个月后的的客户满满意度新产品上上市后第第、2、、3年的的投资回回报率流程切入入点运营、供供应链和和生产流流程为产品X描述运运营、供供应链和和生产流流程，即即从客户户订单到到分销商商户供应应商管理，，从生产产、库存存管理到到订单执执行完毕毕的全过过程以产品X为模型型，确定定不段改改进新产产品‘无无次品’’的生产产方法确认与先先前设定定的财务务和客户户目标联联系最紧紧密的子子流程考虑供应应链和生生产流程程或关键键子流程程的时间间、成本本和质量量目标（（绩效指标）财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程切入入点分销商关关系管理理流程贵公司是是否需要要建立分分销网络络贵公司与与分销商商的关系系如何贵公司如如何与分分销商沟沟通？电电话、传传真、电电子邮件件或软件件系统目前贵公公司为经经销商提提供什么么信息分销商目目前为贵贵公司提提供什么么信息从哪些分分销商那那里公司司能拿到到各产品品库存最最准确最最及时的的信息公司评估估分销商商的标准准是什么么哪些分销销商能够够满足公公司目前前和将来来的需求求，哪些些分销商商则需要要改进公司需要要替换哪哪些分销销商公司扩展展到新的的区域，，你如何何寻找份份销商并并管理他他们公司在分分销商关关系管理理方面需需要作出出哪些改改进，以以便个更更好的达达到企业的关键键财务、、客户、、流程目目标考虑分销销商管理理流程或或关键子子流程的的时间、、成本和和质量目目标（绩绩效指标标）财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程切入入点客户服务务流程最终客户户服务是是有公司司还是分分销商来来提供如何评估估客户服服务质量量评估流程程是否与与公司的的价值定定位一致致现有评估估系统需需要如何何改进如何评估估现有客客户服务务的成本本公司在客客户服务务方面需需要哪些些改进，，以便更更好的达达到公司司的关键键财务、客户户及相关关流程目目标为客户服服务或关关键子流流程考虑虑时间、、成本及及质量目目标（绩绩效指标标）财务层面面—客户层面面—流程层面面—人员与与发展层层面流程切入入点销售和市市场营销销流程把市场需需求、产产品功能能和益处处编入销销售宣传传的书面面材料策划新产品品上市和促促销活动（（广告、讲讲座、平面面媒体文章章、视觉媒媒体广告等））来提高市市场知名度度和市场需需求对销售人员员提供新产产品知识的的培训制定计划促促使销售人人员和经销销商及时提提供市场信信息，以及及竞争对手手对新产品的的反应提高对现有有产品销售售预测的准准确性提高对新产产品销售预预测的准确确性确认与先前前设定的财财务和客户户目标联系系最紧密的的子流程考虑销售/市场流程程或关键子子流程的时时间、成本本和质量目目标（及绩绩效指标）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展展层面人员与发展展层面——主要指一些些无形资产产的协调和和提高，支支撑流程层层面的关键键事项的达达成。这个层面的的目标确定定了需要利利用哪些工工作（人力资本）、哪些系系统（信息资本）和哪种氛氛围（组织资本）来支持创创造价值的的内部流程程。这些资资产必须被被捆在一起起并与关键键内部流程程保持协调调一致。人力资本信信息息资本组组织织资本财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展展层面人员与发展展层面人力资本：：人员，执行战略所所需技能，，才干和技技术诀窍等等能力（培培养核心能能力）组织资本（（企业文化化）（改善文化化促进战略略实施）文化：执行战略所所要求的共共同使命，，愿景和价价值意识的的文化氛围围领导力：推动战略发发展所要求求的高素领领导的可获获得性与能力协调一致：：组织各级的的战略与目目标，激励励协调一致致团队工作和和知识管理理：知识，员工工资产与战战略潜力的的共享与发挥财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展展层面人员与发展展层面信息资本（（信息技术术）：数据库、信信息系统、、网络和技技术基础设施施提高获取和和使用信息息的能力改进横向的的信息共享享的质量、、准确性以以及信息的的价值财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展展层面人员与发展展层面人力资本信信息息资本组组织织资本重视关键战战略内部流流程所需的的特殊能力力和特征，，以满、足关键键内部流程程和客户价价值主张的的需要。举例：企业需要优优秀地完成成生产管理理，就需要要有精通生产管管理的人员员，支持生产管理的的ERP系统，及关注细节的的企业文化化。第一步：确确定股东价价值差距1.确定高层的的财务（或或使命）目目标和指标标2.确定目标值值和价值差差距3.把价值差距距分配到增增长和生产产率目标如：某银行行设计了三三个次级目目标来支持持收入增长长这一高层层目标a、“减少单单位客户成成本”的生生产率次级级目标；b、“提高单单位客户收收入”的增增长次级目目标；C、“增加和和保留高价价值客户””的另一个个增长次级级目标。战略地图构构建6步骤骤第二步：调调整客户价价值主张1、阐明目目标细分客客户2、阐明客客户价值主主张3、选择指指标4、使客户户目标和财财务增长目目标协调如：某银行行设计了三三个次级目目标来支持持收入增长长这一高层层目标a、“减少单单位客户成成本”的生生产率次级级目标；b、“提高单单位客户收收入”的增增长次级目目标；C、“增加和和保留高价价值客户””的另一个个增长次级级目标。战略地图构构建6步骤骤第三步：确确定价值提提升时间表表1、确定实实现成果的的时间表，，划定战略略实施的总总时间。2、把价值值差距分配配给不同主主题，只有有财务目标标值分解为内部流程程和战略主主题的目标标值，并与与具体的时时间框架联系，，以增强总总目标值的的可行性。。如：针对五五年实现四四亿元股东东价值差距距的目标，，要确定时间表，第第一年提升升多少，第第二年、第第三年多少少，将提升的时时间表确定定下来；战略地图构构建6步骤骤第四步：确确定战略主主题（内部部流程层面面）1、寻找、、确定影响响大、关键键的流程（（战略主题题）。运营管理流流程、客户户管理流程程、创新流流程、社会会流程；2、设定指指标和目标标值，使关关键内部流流程与实现现财务与客户目标（（结果）的的目标值保保持协调一一致。战略地图构构建6步骤骤第五步：提提升战略资资产准备度度（协调无无形资产））1、确定支支持战略流流程所要求求的人力，，信息和组组织资本等无形形资产产2、分分析评评估现现有无无形资资产的的对战战略支支持程程度，，具备备或者不具具备支支撑关关键流流程的的能力力，如如果不不具备备，找找出办法来来予以以提升升3、确确定指指标和和目标标值战略地地图构构建6步骤骤第六步步：确确定战战略行行动方方案并并安排排预算算1、确确定并并形成成支持持流程程和开开发无无形资资产的的具体体行动动方案案根据前前面确确定的的战略略地图图以及及相对对应的的不同同目标标、指标和和目标标值，，再来来制定定一系系列的的行动动方案案，配配备资源，，形成成预算算。2、阐阐明并并保障障预算算需求求战略地地图四四个层层面建建设6步骤骤判断战略地地图有有效性性的两两个基基本要要素关键指指标的的数量量及分分布比比例关键指指标的的性质质比例例判断战略地地图有有效性性的两两个基基本要要素关键指指标的的数量量及分分布比比例1、科科学合合理的的战略略地图图应该该有多多少指指标才才算基基本合合理？？指标数数一般般都在在20左右2、四四个视视角的的分配配达到到一个个什么么的比比例怎怎样才才算科科学财务20％左右右客户20％左右右内部流流程40％左右右学习与与成长长20％左右右判断战略地地图有有效性性的两两个基基本要要素战略地地图中中的这这些关关键指指标究究竟应应该具具有什什么样样的构构成比例例才算算合理理呢？？关键指指标的的性质质比例例1、从从财务务性的的角度度可以以将关关键指指标分分为财财务性性指标标和非财务务性指指标，，研究究资料料显示示，那那些优优秀公公司的的关键键指标，，基本本上都都超过过了80％的比比例是是非财财务性性的指指标，，只有不不到20％的指指标是是财