战略与竞争优势推荐

北京大学中国经济研究中心

北大国际MBA项目

MBA精品课程系列

战略管理与竞争优势马浩

美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士美国博然特商学院副教授香港科技大学访问学者20021Dr.HaoMa内容简介战略管理精要 战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势竞争优势综论 竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系20022Dr.HaoMa课程安排第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和第二讲

战略管理的应用

公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力

产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略第三讲

竞争优势的分析（1）：SELECT模式

竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度第四讲

竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由

解剖竞争优势、打造优势体系

20023Dr.HaoMa第一讲

战略管理导论20024Dr.HaoMa战略的基础

可持续的独特性

UNIQUENESS

高斯实验的启示

20025Dr.HaoMa当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。

但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。

毕加索

著名画家20026Dr.HaoMa奥运会中最重要的不是赢而是参与。。。

生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。

拜伦-皮埃尔-顾拜旦

1908,7,24.

20027Dr.HaoMa胜者王侯败者贼！

中国谚语20028Dr.HaoMa你并不是”赢“得了银牌，

其实你是”输“掉了金牌！

1996年亚特兰大奥运会

耐克公司广告

20029Dr.HaoMa战略的目标

取胜

获取持久竞争优势

赢得长期优异经营绩效

200210Dr.HaoMa战略的定义:5PPLAN计划PLOY计谋POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE视角200211Dr.HaoMa战略管理过程程战略分析战战略制定战战略实施顺顺序运做亦亦或往返互动动?200212Dr.HaoMa战略过程:设计亦亦或滋生?设计的战略计划和理性选择与实施的过程程企图的战略多个决策者不断对内外因素随随即对应的过过程实现的战略自然滋生的战略滋生的战略200213Dr.HaoMa成功战略集体共享的简单明了的长期目标对竞争环境的深刻理解客观的评审组织织资源于能能力有效实施成功战略管理的的共性200214Dr.HaoMa战略决策的的特点重要大量资源投投入不可逆转200215Dr.HaoMa战略:企业与环境的联联结企业目标与使命资源与能力结构与系统环境宏观环境竞争环境STRATEGY战略200216Dr.HaoMa企业使命企业存在的的根本原因因业务定位与与竞争优势势主导哲学与与价值趋向向200217Dr.HaoMa企业外部环环境分析：：宏观环境政治 经济济 文化技技术社社会 法律律 国际产业分析业内竞争供供应商购购买商商进入者替替代者产业内分析析市场细分战战略群组组竞争对手分分析目标 战略略 假设资资源与能能力200218Dr.HaoMa产业分析的的目的理解产业结结构对竞争争和利润率率的影响判断产业的的吸引力寻求改变或或操纵产业业结构并从从中获利的的可能分析关键键成功因因素200219Dr.HaoMa产业结构构对手伙伴顾客Socialstructure国际国内内宏观经济济状况技术发展展政府,政政治,和法法律自然环境境人口结构构与变化社会文化化趋势从宏观环环境分析析到产业业分析200220Dr.HaoMa美国产业业利润率率简表,1985-97200221Dr.HaoMa企业利润润率的决决定因素素产品或服服务对顾顾客的价价值竞争强度度价值链中中不同阶阶段企业业的相对对侃价能能力200222Dr.HaoMa产业结构构一览集中程度度进入壁垒垒产品差异异化信息完全竞争争寡头垄断断双头垄断断垄断很多企业业几个企业业两个企业业一个企业业低/无相当高壁壁垒极高壁垒垒无有产品差差异化潜潜能自由流动动信息不完完全可得得200223Dr.HaoMa迈克波特特:5因因素框架架供应商潜在进入入者替代品生生产者BUYERS产业内对对手竞争强度度侃价能力力侃价能力力威胁威胁200224Dr.HaoMa替代品生生产者的的威胁取决于:购买者的的替代倾倾向替代品的的(价格格/性能能)特性性200225Dr.HaoMa潜在进入入者的威威胁去决于进进入壁垒垒的高低低:资本需求求规模经济济绝对成本本优势产品差异异化把持分销销渠道政府管制制报复200226Dr.HaoMa买方的侃侃价能力力买方的价价格敏感感性相对侃价价能力卖方产品品占买方方总成本本的比例例被购品的的差异化化程度被购品对对买方产产品质量量的重要要性买方间的的竞争程程度买方企业业相对与与卖方的的大小与与产业业集中程程度买方的信信息掌握握买方介入入供应商商业务(后向一一 体化化)的的可能性性200227Dr.HaoMa业内竞争争取决于:集中度(企业业数量与与大小分分布)竞争者的的多样性性(目目标,成成本结构构等方面面差异)产品差异异画过剩生产产能力与与退出壁壁垒成本规模经济济固定成本本需求200228Dr.HaoMaPre-requisitesforsuccess需求分析析谁是我们们的顾客客?他们需要要什么?关键成功功因素竞争分析析什么推动动竞争?竞争的焦焦点?竞争的强强度?如何建立立一强大大的定位位?顾客需要要什么?企业如何何在竞争争中生存存取胜?成功的前前提识别关键键成功因因素200229Dr.HaoMa奥运会：：北京的的两次申申办经历历2000OLYMPIAD北京悉悉尼曼曼彻彻斯特柏柏林依依斯坦坦布尔3230119737301394037114345200230Dr.HaoMa奥运会：：北京的的两次申申办经历历2008OLYMPIAD北京多多伦多多 巴黎黎依依斯斯坦布尔尔 大板板4420151765622189200231Dr.HaoMa05010152025%100%占总行业业的收入入份额Shareofindustryrevenue汽车贷款款汽车租赁赁汽车保修修汽油汽车保险险汽车零件件汽车出租租商利润Operatingmargin汽车制造造新车销售商旧车商汽车修理理纵向细分分&产产业利利润比较较—美国汽车车行业200232Dr.HaoMa战略群组组战略群组组指在同同一产业业内推行行一样或或相似战战略的某某个企业业群体。。识别战略略群组:区分企业业的主要要战略指指标根据指标标定位企企业识别相似似群体宽产品线窄National一国市场范围围Global全球NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALISTPRODUCERSe.g.,Bristol(U.K.),ClassicRoadsters(U.S.),Morgan(U.K.)NATIONALLYFOCUSED,INTERMEDIATELINEPRODUCERSe.g.Tofas,Kia,Proton,MarutiREGIONALLY-FOCUSEDBROAD-LINEPRODUCERSe.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCECARPRODUCERSe.g.,Porsche,Maserati,LotusLUXURYCARMANUFACTURERSe.g.,Jaguar,RollsRoyce,BMWGLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,HyundaiGLOBAL,BROAD-LINEPRODUCERSe.g.,GM,Ford,Toyota,Nissan,Honda,VW,DaimlerChrysler世界汽车车制造业业中的战战略群组组企业内部部分析：：资资源与能能力200235Dr.HaoMa资源本位位企业观观外部环境境变化多多端,资资源与与能力为为战略提提供一个个相对稳稳定的立立足点。。资源与能能力乃利利润的基基本来源源资源的分分类：有形物质财力无形知识产权权（技术术诀窍））品牌人力资源源200237Dr.HaoMa19481950195519601965197019751980198519901995FoundingofHondamotorcompany50cc2-cycleengine4cycleengines405ccmotorcycleRelatedproducts:groundtillers,marineengines,generators,pumps,chainsawsFirstproduct:clip-onengineforbicyclesThe50ccsuper-cubN360minicar1000ccGoldwingtouringmotorcycleAcuraCardivision本田公公司的的演变变精密仪仪器光学微电子子35mmSLRcameraCompactfashioncameraEOSautofocuscameraDigitalcameraVideostillcameraPlain-papercopierColorcopierColorlasercopierLasercopierBasicfaxLaserfaxMaskalignersExcimerlaseralignersStepperalignersInkjetprinterLaserprinterColorvideoprinterCalculatorNotebookcomputer佳能公公司的的核心心竞争争力照相机机复印机机打印机机传真机机计算机机/器器世界最最值钱钱的品品牌,2000RankCompanyBrandRankCompanyBrandvaluevalue($bn.)($bn.)1Coca-Cola72.58Disney33.62Microsoft70.29McDonald’’s27.93IBM53.210AT&T25.54Intel39.011Marlboro22.15Nokia38.512Mercedes21.16GeneraElectric38.113Hewlett-Packard20.67Ford36.414CiscoSystems20.0Source:Interbrand价值链链:麦麦肯锡锡业务务系统统图技术产品设设计制造促销分销渠渠道服务迈克波波特价价值链链FIRMINFRASTRUCTURE企业基基础设设施HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力资资源TECHONOLOGYDEVELOPMENT技术研研发PROCUREMENT采购投入制制造产出营营销销服服务务主要经经营活活动支持活活动利润资源稀稀缺性性资源相相关行行资源持持久性性资源可可流动动性资源可可复制制性产权侃价能能力资源之之于企企业的的不可可分程程度（（镶嵌嵌性））所带来来竞争争优势势的大大小竞争优优势的的可持持久性性竞争优优势的的可收收益性性资源与与能力力创造利利润的的潜能资源与与能力力创造造利润润的潜潜能第二讲讲战略管管理的的应用用200244Dr.HaoMa战略管管理的的层次次企业总总体经经营战战略企业经经营范范围核心竞竞争力力事业部部间的的关系系与外部部企业业的关关系事业部部层竞竞争战战略基本竞争态势势和战略200245Dr.HaoMa公司总体战略略企业经营范围围的界定多样化战略200246Dr.HaoMa企业经营业务务范围与企企业种类单一产业企业业主导产业企业业多样化经营企企业200247Dr.HaoMa多样化战略纵向一体化前向后向横向多元化相关非相关200248Dr.HaoMa幸福500家家:多样化化企业的比例例非多样化的企企业多样化的企业业但自从70年年代以后,多多样化的浪浪潮开始减弱弱19491954195919641969197470.263.553.753.939.937.029.836.546.346.160.163.0多样化的动因因:

增长,利润,风风险,权权力环境因素产业停滞竞争激烈政府行为技术变革企业因素现有产业业绩绩不佳剩余资源利用用范围经济与协协同效应管理者因素好大喜功个人私欲多样化战略:迈克波特特的3大检验验应该向什么方方向(那些产产业)多样化化:1.ATTRACTIVENESSTEST吸引力:多样化战战略应指导企企业进入具有有吸引力的或或潜在吸引力力的产业。2.COSTOFENTRYTEST费用:进入某产产业的费用应应小于预期的的从该产业可可得的未来赢赢利。3.BETTEROFTEST增益:企业现现有产业与与新进产业业间有协同同做用，相相得益彰。。战略业务单单元(SBU)StrategicBusinessUnit基本战略类类型：MichalePorter迈克泼特MilesandSnow迈尔思和斯斯诺200252Dr.HaoMa迈克泼特基基本战略类类型：差差异化成成本领先专专营““堵在中中间”200253Dr.HaoMaMilesandSnow基本战略姿姿态1前瞻者者2分析者者3守成者者4被动漂漂移者200254Dr.HaoMa企业的三大大任务：

战略略的或企业业家的组组织的或行行政的生生产或者技技术操作的的200255Dr.HaoMa基本竞争态态势例子前瞻者：微微软

分析析者：松下下

守城者者：福特T型车被动漂移者者：？200256Dr.HaoMa建议阅读材材料：罗伯特M格兰特公公司战略略管理。光光明日日报出版社社。200257Dr.HaoMa第三讲解剖竞争优优势:SELECT分析模式200258Dr.HaoMa竞争优势的的解剖：SELECTSSubstance:实质内涵EExpression：表现形式LLocale：定位所在EEffect:作用影响CCause：：起因缘由TTime-Span:时间跨度200259Dr.HaoMa关于竞争优优势:优势是比蛮蛮勇更好的的战士。威威廉-莎士比亚亚

1564-1616,英英国剧作作家、诗人人200260Dr.HaoMa关于竞争优优势:猪也可能会会飞，但但肯定不如如鸟飞得漂漂亮。200261Dr.HaoMa竞争优势的的定义企业间在任任何一种可可以比较测测量的因素素、维度、、或层面上上的差异或或不对称性性；这种差差异或不对对称性，实实际地或假假想的，使使得其中一一个企业比比其他所有有企业能够够更好地提提供消费者者价值。竞争优势是是相比较而而言的，是因环境而而变化的。。200262Dr.HaoMa汽车牌照的的例子:小小数优势：名望、自豪豪和瞩目获得优势的的方法：

权利利、优秀、、资源、运运气、游说说、强迫或或它们的任任意组合200263Dr.HaoMa竞争优势的的三大基础础1、以所有权为为基础2、以获取取权为基础础3、以知识识和能力为为基础200264Dr.HaoMa竞争优势的的创造方式式积极创造通过积极加加强自己公公司的实力力,比别别的公司更更好地创造造价值遏制对手限制、减少少、或中和和其它市场场参与者创创造顾客价价值的能力力200265Dr.HaoMa竞争优势的的实质内涵涵位置(静态态)优势与与动态优势势同质优势与与异质优势势200266Dr.HaoMa动态优势能够使得企企业运行更更加有效果果和效率的的、具有行行动导向的的、基于专专业知识和和技术的企企业能力组组合。200267Dr.HaoMa位置优势：以拥有某种种对企业经经营效果有有贡献的特特定市场位位置或者利利于获取资资源的企业业地位而具具有的竞争争优势。这种优势通通常是属于于以所有权权为基础的的或者以获获得权为基基础的竞争争优势。200268Dr.HaoMa动态优势的的种类：创造性灵灵活性速速度

效率率

质量200269Dr.HaoMa支持动态优优势的企业业家能力：发掘和理解解有价值客客户的能力力

发现现和捕捉新新市场的能能力开开发和培养养新市场的的能力200270Dr.HaoMa支持动态优优势的技术术能力：产品研究开开发能力产产品设设计过过程设计核核心竞争争力

大规规模制造能能力200271Dr.HaoMa支持动态优优势的组织织管理能力力：激励员工的的能力组组织学习习能力组组织管理理应变能力力200272Dr.HaoMa支持动动态优优势的的战略略管理理能力力创建、、协调调、整整和、、重组组、和和应用用组织织知识识与竞竞争力力的战战略技技巧。。调整、、重新新配置置企业业竞争争力组组合以以适应应环境境变化化的能能力。。200273Dr.HaoMa位置置优优势势的的种种类类企业业内内部部的的资资源源秉秉赋赋相对对于于其其他他相相关关选选手手的的定定位位200274Dr.HaoMa企业业内内部部的的资资源源秉秉赋赋财务务实实力力有形形资资产产无形形资资产产人力力资资源源组织织文文化化管理理天天资资200275Dr.HaoMa相对对于于其其他他相相关关选选手手的的定定位位供应应商商购买买商商竞争争者者合作作者者替代代者者互补补者者政府府顾客客200276Dr.HaoMa动态态优优势势和和位位置置优优势势的的关关系系动态态优优势势的的应应用用导导致致位位置置优优势势的的获获取取位置置优优势势的的应应用用导导致致动动态态优优势势的的获获取取动态态优优势势的的丧丧失失导导致致位位置置优优势势的的削削弱弱位置置优优势势的的缺缺乏乏导导致致动动态态优优势势的的消消失失200277Dr.HaoMa竞争争优优势势的的表表现现形形式式有形形优优势势与与无无形形优优势势个别别(单单体体)优优势势与与复复合合优优势势200278Dr.HaoMa有形形竞竞争争优优势势和和无无形形竞竞争争优优势势：：产产品品和和市市场场为为线线索索的的分分析析1产品2服服务3感感受200279Dr.HaoMa以体验验和感感受为为基础础的消消费费者价价值独特性性：不不可可替代代不不可重重复人人性性化：：量量体裁裁衣熟熟悉亲亲密参参与与性：：亲亲临其其境互互动动交流流200280Dr.HaoMa单体竞竞争优优势和和复合合竞争争优势势：以以资资源为为线索索的分分析基本生生产资资料：：公开开市场场买得得到企业资资源：：与企企业的的独特特关系系企业竞竞争力力：一一种简简单的的资源源组合合核心竞竞争力力：企企业总总体核核心竞竞争力力动态战战略管管理能能力：：不断断保持持企业业资源源与外外部环环境要要求想想契和和的能能力。。200281Dr.HaoMa竞争优优势的的定位位所在在竞争优优势在在企业业中的的不同同层次次的存存在：：1制制度层层2公公司管管理层层3事事业部部层4职职能层层200282Dr.HaoMa竞争优优势的的定位位所在在与个人人相关关的优优势与企业业相关关的优优势与虚拟拟相关关的优优势200283Dr.HaoMa竞争优优势的的效果果绝对优优势与与相对对优势势直接优优势与与间接接优势势200284Dr.HaoMa竞争优优势的的起因因缘由由自然原原因:内外环环境与与运气气人为原原因:管理功功效战略运运做拉拢200285Dr.HaoMa竞争优优势的的时间间跨度度潜在的的优势势与现现实的的优势势短期优优势与与持久久的优优势200286Dr.HaoMa实践中中的SELECT:耐克的的案例例成本优优势形象优优势200287Dr.HaoMa结语SELECT是内部部相互互联系系的SELECT的不同同视角角SELECT的综合合应用用200288Dr.HaoMa第四讲讲竞竞争优优势的的起因因缘由由200289Dr.HaoMa竞争优优势的的起因因：总总论论内因和和外因因：企业内内部外部环环境谋求和和运气气有目的的地寻寻求自发性性地产产生200290Dr.HaoMa内部外部自发有意纯粹的的运气气有准备备地寻寻找运运气有用的的杂草草地下工工作者者管理功功效战略运运作拉拢竞争优优势的的起因因纵览览200291Dr.HaoMa竞争争优优势势运气和和它有有什么么关系系？200292Dr.HaoMa不同情情境下下的运运气类类型内生的的外外生的的偶然发发生的的有有用的的杂草草纯纯粹的的运气气主动谋谋求的的地地下工工作有有准准备的的运气气200293Dr.HaoMa纯运气气能获得得优势势的纯纯运气气指这这样一一种情情况：：公司司外部部的因因素自自然而而然的的导致致竞争争优势势，不不受公公司有有目的的的控控制和和（或或）有有意识识的操操纵。。例子：农场场主发现石石油矿藏。。200294Dr.HaoMa有准备的运运气一个公司是是否幸运取取决于它的的具体位置置、本身条条件、能力力以及当时时所采取的的行动。例子：Microsoft与SeattleComputer以及IBM之间的故事事200295Dr.HaoMa有用的杂草草一个公司也也可以从其其内部意外外获得的运运气――经经常从那些些看似意外外的发现或或创中―――占据优势势。例子：NutraSweetSweetener的故事200296Dr.HaoMa地下工作一个组织里里的个体或或一群人―――常常是是暂时的或或者非正式式的――私私下里自愿愿的活动，，解决企业业上的、技技术上的或或者组织上上面临的挑挑战，而这这些挑战有有可能带来来正式组织织里革新性性的操作和和有益的结结果。例子：Lockheed的故事200297Dr.HaoMa准备走运外部源头内部机制200298Dr.HaoMa运气外部源源头一瞥独享的或不不对称的信信息源独特的历史史事件社会文化趋趋势的变化化技术的变化化顾客品位与与需求的转转变政府法规的的制定与放放松（或解解除）优柔寡断的的竞争对手手梦想实施者者200299Dr.HaoMa了解公司内内部机制慧眼识英才才、并鼓励励大胆的试试验培养基层创创新努力的的倡导拥护护者为革新创造造温床2002100Dr.HaoMa结论论如果把主动动积极的视视角再推向极致，运运气其实是是被创造出来的。2002101Dr.HaoMa拉拢与竞争争优势什么是战略略拉拢：1相对隐隐蔽性2间接性性3非经济济性第三方的策策略政府，其他他第三方游游戏参与者者消费者2002102Dr.HaoMa拉拢与竞争争优势1、勾结和谋2、诱惑第第三方3、游说政政府4、安抚利利益攸关者者5、与顾客客合作2002103Dr.HaoMa竞争优势的的起因：管管理功效效组织结构与与创新组织学习卓越的公司司文化创造性的人人力资源政政策权力和政治治的有效利利用服务业的战战略管理2002104Dr.HaoMa企业创新：：遵崇世理的的人调整自自我而顺应应世界；不不尊崇世理理的人总是是试图调整整世界而顺顺应他自己己。所以，，所有的进进步取决于于不尊崇世世理的人。。乔治-肖伯纳1856-1950,爱尔兰剧作作家、评论论家2002105Dr.HaoMa预测未来的的最好办法法就是去去创造它。。约翰-斯卡利前苹果计算算机公司董董事长2002106Dr.HaoMa组织文化：：组织文化是是一个小组组或组织中中共享的价价值观念体体系。这种种价值观念念体系影响响组织人员员对组织的的认同与归归属，决定定组织的亲亲和力和凝凝聚力，界界定组织成成员的行为为规范。2002107Dr.HaoMa不法先王之之法，而而法先王之之所以为法法。2002108Dr.HaoMa组织文化与与竞争优势势介绍四种文文化特色：：公社型：关关注人也关关注组织任任务人事网型：：只关注人人事关系，，不大关注注任务散乱型：既既不很关注注人，又不不大关注任任务雇佣军型：：只重任务务，不重人人与社交2002109Dr.HaoMa组织权力和和政治的有有效应用权力基础：：强制高压控制资源/奖赏专家职务权力个人魅力2002110Dr.HaoMa组织权力和和政治的有有效应用命令：组织织为依托的的权力；明明确使用劝说：个人人为依托的的权力；明明确使用影响：组织织为依托的的权力；暗暗中使用政治游说：：个人为依依托的权力力；暗中使使用2002111Dr.HaoMa新的权力源源泉不是少少数人手中中拥有的钱钱财，而是许多人人手中掌握握的信息。。约翰-奈斯比特2002112Dr.HaoMa竞争优势的的起因：战战略运做做企业定位与与先动优势势竞争战略合作战略合作型竞争争战略2002113Dr.HaoMa我们没有永永恒的盟友友，我们没没有永恒的的敌人。我我们的利益益是永恒历历久的，我我们的利益益是我们要要尽职恪守守的。亨利-约翰-天普1784-1865,英国首相2002114Dr.HaoMa战略运做：：竞争型战战略正面攻击侧面攻击全面包围集中战略游击战2002115Dr.HaoMa战略运做：：合作型战战略建立立足点点共享资源与与共担风险险共享互补资资源和技术术规模与范围围经济向合作者学学习建立战略联联盟脚踩多个战战略联盟2002116Dr.HaoMa战略运做:合作型竞争争（或竞争争性合作））Co-opetition：：价值网竞争游戏的的PARTS2002117Dr.HaoMa价值网:供应商替代者核核心企业业 互补者者购买商2002118Dr.HaoMaPARTSPLAYER玩家ADDED-VALUE增加价值RULES规则TACTICS策略SCOPE范围2002119Dr.HaoMa商业是战争争与和平的的

联合体体合作可以增增加价值竞争分割价价值不是战争、、和平、战战争的循环环……而是战争和和和平同时时进行………“你不得不不同时进行行竞争与合合作”RayNoorda,Novell合作作型型竞竞争争同竞竞争争对对手手双双赢赢的的机机会会，，真真有有么么？？人人们们经经常常谈谈到到企企业业内内的的合合作作，，在在团团队队中中工工作作和和共共享享信信息息等等。。但但是是跨跨出出企企业业之之外外来来看看，，让让竞竞争争对对手手““赢赢””似似乎乎很很幼幼稚稚。。但但事事实实不不是是这这样样的的。。重重要要的的不不是是别别人人是是否否赢赢--别人人在在某某些些时时候候会会赢赢是是不不争争的的事事实实--而是是你你是是否否会会赢赢。。亚当当-布兰兰登登博博格格巴利利-内尔尔巴巴夫夫Co-opetition作者者2002121Dr.HaoMa竞争争型型合合作作指指南南怎样样在合合作作中中而而不不成成为为一一个个圣圣人人在竞竞争争中中保保留留/消消灭灭对对手手博弈弈理理论论博弈弈理理论论博弈弈理理论论分分析析竞竞争争与与合合作作间间的的相相互互关关系系创立立者者:JohnvonNeumannandOskarMorgenstern(1944)这个个领领域域逐逐渐渐赢赢得得了了关关注注1994诺诺贝贝尔尔奖奖FCC频谱谱拍拍卖卖管理理顾顾问问应应用用改变变游游戏戏的的构构成成（（PARTS））：：操纵纵或或改改换换玩玩家家2002124Dr.HaoMa竞争争者者和和互互补补者者如果果与与消消费费者者单单独独拥拥有有你你的的产产品品相相比比，，他他们们在在同同时时拥拥有有其其他他玩玩家家的的产产品品时时，，对对你你的的产产品品评评价价上上升升，，那那么么玩玩家家是是互互补补者者。。如果果与与消消费费者者单单独独拥拥有有你你的的产产品品相相比比，，他他们们在在同同时时拥拥有有其其他他玩玩家家的的产产品品时时，，对对你你的的产产品品评评价价下下降降，，那那么么玩玩家家是是竞竞争争者者.互补补者者和和竞竞争争者者:供给给方方如果果与与向向你你单单独独提提供供资资源源相相比比，，供供给给商商更更喜喜欢欢向向你你和和其其他他玩玩家家同同时时提提供供资资源源，，那那么么玩玩家家就就是是互互补补者者。。如果果与与向向你你和和其其他他玩玩家家同同时时提提供供资资源源相相比比，，供供应应商商更更喜喜欢欢向向你你单单独独提提供供资资源源，，那那么么玩玩家家就就是是竞竞争争者者。。供给给方方:举例例Compaq&Dell彼此此互互相相竞竞争争英英特特尔尔的的最最新新芯芯片片在支支付付Intel的R&D成本本方方面面相相互互补补充充American&Delta在着着陆陆关关口口方方面面相相互互竞竞争争在减减少少Boeing’’sR&D成本本方方面面相相互互补补充充多角角色色:JekyllandHyde竞争争威威胁胁还还是是互互补补机机会会?电影影院院和和租租赁赁录录像像带带传统统和和网网络络书书商商(BookZone)“无纸纸””办办公公室室ATM自动动机机器器互补补者者创创作作市市场场竞争争者者分分割割市市场场改变变游游戏戏的的构构成成（（PARTS））：：改变变玩玩家家的的增增加加价价值值2002129Dr.HaoMa增值值你所所得得到到的的基基于于你你的的增增加加价价值值增加加价价值值=有有你你的的总总价价值值减减去去没有有你你的的总总价价值值这是是你你所所带带给给别别人人的的增增加加价价值值Texas枪战战如果果你你知知道道了了其其他他方方面面的的价价值值，，就就先先发发制制人人如果果你你不不确确定定，，那那么么就就跟跟在在别别人人后后面面Allocentrism增加价值站在别人的角角度评价自己己的增加价值值规则站在别人的角角度预测别人人对你行动的的反应理解站在别人的角角度来看他们们是怎么看这这场博弈的改变博弈要摆正心态...“哲学家只是是解释世界.可更重要的是是，改变它。。”改变游戏的构构成（PARTS））：改变游戏规则则2002134Dr.HaoMa规则“当博弈的规则则证明不能获获得胜利，英英国的绅士们们就改变了规规则.”买方和卖方间间规则结构协协商规则来自习惯合同安排政府合同规则在有规则的博博弈中，你需需要预测对自自己行动的反反应商业博弈有一一些规则最优惠顾客条条款迎合竞争条款款MFCs是如何改变博博弈的?协商动机保证成本相等等合同规则在有规则的博博弈中，你需需要预测对自自己行动的反反应商业博弈有一一些规则最优惠顾客条条款迎合竞争条款款MFCs是如何改变博博弈的?协商动机保证成本相等等改变游戏的构构成（PARTS））：改变策略TACTICS2002138Dr.HaoMaGMandFord信用卡你想向谁收取取高额费用?或者低额费费用?对于GM来讲，有什么么对于一个家庭庭来讲，有什什么GMandFord之间改变动力力常客项目比较较策略“感知就是事实实”无论他们是如如何精确，对对世界的感知知仍推动行为为。策略是采取行行动来塑造其其他玩家的感感知改变游戏的构构成（PARTS））：改变范围2002141Dr.HaoMa范围局部是整体吗吗?“没有人是一一整块岛屿””认识到博弈间间的联系联系通过玩家增加价值(互补)规则(最优惠消费费者.)感知(威威胁，先例)思考商业竞争中总是有更大的博弈多市场竞争两个或两个以以上的一组企企业同时在两两个或者两个个以上的市场场中进行竞争争：多种产品市场场竞争多种地域市场场竞争多国市场竞争争多种产品/地地域市场竞争争2002144Dr.HaoMa多市场竞争相互忍让战略对策选择择1不做反应应2直面还击击3迂回还击击4全面还击击2002145Dr.HaoMa多市场竞争影响互相忍让让的因素：跨市场势力分分布资源差异相关多样化战战略内部协调和奖奖励机制2002146Dr.HaoMa多市场竞争战略选择的决决定因素：进攻类型双方对多方市市场之间关联联性的认识促使反应的激激励因素进行反应的可可行性2002147Dr.HaoMa多市场竞争进攻类型：减价广告冲击新产品新进入者2002148Dr.HaoMa多市场竞争双方对多方市市场之间关联联性的认识：：市场重叠程度度总体战略组织结构2002149Dr.HaoMa多市场竞争促使反应的激激励因素：被攻击市场的的重要性被攻击市场的的潜在战略意意义对被攻击市场场的重要性的的感受和认识识对攻击者的重重要性的感受受和认识2002150Dr.HaoMa多市场竞争进行反应的可可行性：进入壁垒市场间的多样样性资源差异性2002151Dr.HaoMa竞争优势集合合主导竞争优势势支持性的竞争争优势2002152Dr.HaoMa前言战略的实质就就是获胜。在在商业领域中中，获胜是要要创造出持久久的出色表现现。将企业视为胜胜利的载体，，优势的集合合。2002153Dr.HaoMaNIKE：JUSTDOIT！！强大的研发。。不断将生产基基地转移到低低工资国家。。有效的广告攻攻势，周密安安排的促销活活动，以及名名人对产品的的认同。2002154Dr.HaoMa永远低价，永永远！1945年：首次零售售业经历。1962年：：第一批沃尔尔马特开业。。1970年：：沃尔马特公公开上市。1985年：：沃顿被评为为美国最富有有的人。1996年：：沃尔马特财财富500强强中排名第四四，并成为美美国最大的雇雇主。2002年: 幸福500强之首首2002155Dr.HaoMa建店地址。存货管理。高效率的运输输和配送系统统。与供应商的谈谈判实力以及及良好关系。。先进的信息系系统和技术。。勤俭的管理风风格和企业文文化。员工的敬业精精神，团队精精神。永远低价，永永远！2002156Dr.HaoMaGE:我们为生活带带来美好的事事物！剥离那些表现现不好、发展展速度低业务务。购并代表着未未来的高速增增长业务。整合后的业务务组合从传统统的家庭用品品制造业务转转变为提供全全球化服务和和高科技业务务。2002157Dr.HaoMa没有边界的未未来中的一个个没有边界的的企业。联系着各个业业务的简单理理念就是获胜胜。这一逻辑和标标准确保在所所有的业务中中都是赢家，，而整个企业业是所有赢家家队伍的系统统集成。我们为生活带带来美好的事事物！2002158Dr.HaoMa小结结耐克克是是一一个个很很好好关关于于获获胜胜态态度度和和精精神神的的案案例例。。沃尔尔马马特特的的目目标标是是成成为为商商品品零零售售业业的的最最佳佳。。通用用电电气气坚坚持持它它的的业业务务组组合合中中每每一一项项都都是是相相应应行行业业中中的的前前两两名名。。这些些企企业业都都是是赢赢家家是是因因为为它它们们有有着着争争取取冠冠军军的的愿愿望望。。它它们们要要在在各各个个方方面面实实现现超超越越。。2002159Dr.HaoMa优势势集集合合的的动动态态耐克克从从成成本本优优势势转转移移到到在在质质量量、、形形象象和和声声誉誉等等方方面面的的区区别别优优势势。。沃尔尔马马特特通通过过为为它它对对原原有有客客户户提提供供服服务务过过程程中中已已经经创创造造出出了了新新的的优优势势集集合合。。通用用电电气气有有目目的的性性地地寻寻找找和和更更新新其其业业务务组组合合，，转转移移到到那那些些有有着着优优势势、、统统治治地地位位和和更更大大获获胜胜把把握握中中的的业业务务中中去去。。2002160Dr.HaoMa赢家家的的基基本本元元素素：：优优势势组组合合企业业应应该该是是获获胜胜的的载载体体。。优势势组组合合的的变变化化和和更更新新，，及及其其组组成成部部分分的的变变化化是是如如何何影影响响到到企企业业业业绩绩的的。。理解解优优势势组组合合的的关关键键部部分分以以及及不不同同优优势势如如何何相相互互作作用用将将帮帮助助经经理理人人更更好好地地参参与与优优势势组组合合。。2002161Dr.HaoMa优势势组组合合：：组组成成和和动动态态主导导优优势势是是组组合合的的核核心心部部分分。。辅助助优优势势保保证证主主导导优优势