成本管理与预算控制

财务管理在企业中的重要性１、把握结果——观察公司是赚钱还是赔钱?２、分层观察——企业在哪儿赚的钱?３、对企业赚钱的基本感觉——评估满意程度４、浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润的变化趋势：５、评估公司的盈利能力

管理者利润表阅读方法管理者报表阅读关注点 1.产品成本会不会太高? 2.人事、销售费用会不会太高? 3.研发投资了多少钱? 4.是否利息负担太沉重? 5.是否有业外亏损? 6.税后实际获利有多少?利润表的阅读与分析（一）从利润表看经营实力

1、主营业务收入看收入：与去年同期比，了解企业生存和发展趋势，一般说，收入增长，企业是成长的。看市场占有：了解企业市场占有率，占有率高，说明市场份额高，经营和竞争能力就越强。

2、净利润：仅从收入分析，尚无法全面反映企业的经营能力，必须将主

营业务收入与获得结合起来分析（二）从利润表看经营成长性1、主营业务收入增长率：◆主营业务增长率越高，说明企业生存和发展的能力越高。◆产品不同期分析，该产品收入增长变化，大体反映该产品属于：

导入期——增长慢成长期——增长快成熟期——增长稳衰退期——增长萎缩

2、利润增长率：利润增长率越高，说明企业经营成长性越好3、将主营业务收入增长率与利润增长率比较分析，主营业务收入增长率高于利润增长率，说明成本费用上升。1、主营业务利润率：将主营业务利润率与去年同时比，从而找出影响因素2、成本费用利润率

★成本费用利润率＝净利润÷成本费用×100%★成本费用=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用它体现了所得与所耗的比例关系，其数值越大，说明所费越低，所得就越高。3、资本收益率资本收益率＝净利润÷实收资本×100%

资本保值增值率＝期末所有者权益÷期初所有者权益×100%

资本保值增值率为100%，就是保值；资本保值增值率大于100%，就是增值；资本保值增值率小于100%，就是减值（三）从利润表看盈利能力1、收入结构：主营业务收入占大的比重2、产品结构：根据主营业务明细表计算各种产品在总的生产或销售或业务收入中的比重。3、成本费用结构：主营业务成本：一般占成本费用大工业企业产品销售成本一般占销售收入80%三项期间费用从利润表看经营结构经营亏损投资问题短期借款存货问题应收账款企业影响现金流五大财务风险经营的不同阶段第一阶段（好消息？）：企业的销售额增长。第二阶段（现金流出企业）：额外销售→购买存货↑→生产↑→运营成本↑→半成品成品存货↑→现金支出第三阶段（现金继续流出企业）：新的正常信用条款或延期信用条款↑→更多的存货第四阶段（一些现金开始流入，但是更多的现金流出）：前几个月销售现金回流→存货、工资等需更多现金后果：在盈利能力提高的同时，现金状况恶化案例例：：说说明明你可可以以做做什什么么事事来来阻阻止止这这些些情情况况的的发发生生？？降低低增增长长：：如如果果企企业业不不能能借借入入更更多多的的现现金金，，它它就就应应该该降降低低增增长长速速度度，，以以阻阻止止现现金金状状况况的的恶恶化化。。增加加利利润润：：可可以以通通过过增增加加企企业业的的盈盈利利能能力力来来获获得得现现金金的的最最快快增增长长。。提高高现现金金流流：：试试着着通通过过改改善善信信用用条条件件提提高高现现金金流流。。谁对对此此负负责责？？高层层管管理理者者：：设设定定增增长长目目标标、、销销售售价价格格和和信信用用条条款款，，成成本本控控制制员工工：：提提高高盈盈利利能能力力。。财务务总总监监：：必必须须快快速速地地确确定定出出企企业业能能够够提提供供资资金金支支持持的的增增长长水水平平，，并并将将增增长长速速度度降降低低到到这这个个水水平平。。所有有者者：：注注入入新新的的资资金金。。有效效成成本本管管理理与与预算算控控制制⑦①①动作作的的浪浪费费不不良良改改正正的的浪费费⑥等待待的的浪浪费费②制造造过过多的的浪浪费费③加工工过过剩的的浪浪费费④搬运运的浪浪费费⑤在库库量量过过多的的浪浪费费七种种浪浪费费企业七大浪费成本本控控制制的的意意义义和和分分类类成本本控控制制是现现代代化化成成本本管管理理的的核核心心环环节节，，它它通通常常根根据据成本本预预测测、成本本决决策策和成本本预预算算所确确定定的的目标标和和任任务务，以以及及标准准成成本本计算算结结合合变动动成成本本法法所提提供供的的实际际数数据据，对对生生产产经经营营过过程程中中所所发发生生的的各项项资资源源的的耗耗费费，与与相相应应的的降低低成成本本措施施的的执执行行，，进进行行指指导导、、监监督督、、调调节节和和干干预预，，以以保保证证成成本本目目标标和和成成本本预预算算任任务务的的实实现现成本本控控制制的的意意义义正由由于于成成本本控控制制自自始始至至终终以以不不断断降降低低成成本本为为目目标标，，因因此此，，企企业业为为了了改改善善经经营营管管理理，，贯贯彻彻执执行行经经济济责责任任制制，，提提高高经经济济效效益益，，就就必必须须首首先先加加强强成成本本控控制制成本本费费用用的的构构成成内内容容直接接材材料料直接接工工资资制造造费费用用成本本费费用用内内容容资产产负负债债表表生产产成成本本营业业费费用用管理理费费用用财务务费费用用期间间费费用用存货货销售售成成本本现金金流流量量表表利润润表表水电电动动力力修理理及及维维护护其他他成成本本成本本费费用用内内容容资产产负负债债表表总成成本本利息息支支出出汇兑兑损损益益费用用现金金流流量量表表利润润表表货品品及及材材料料成成本本折旧旧及及摊摊销销员工工费费用用成本本费费用用的的分分类类变动动成成本本费费用用按成本本性性态态划划分分固定定成成本本费费用用混合合成成本本费费用用特点点举例例其总总额额随随业业务务量量的的增增减减而而成成正正比比例例增增减减，，单单位位成成本本或或成成本本费费用用水水平平相相对对固固定定其总总额额与与业业务务量量增增减减变变动动无无直直接接关关系系，，成成本本费费用用总总额额相相对对固固定定，，单单位位成成本本或或成成本本费费用用率率与与业业务务量量增增减减变变动动成成反反比比与业业务务量量增增减减不不成成不不成成正正比比例例增增减减变变动动如货货品品及及材材料料成成本本、、销销售售佣佣金金等等如折折旧旧、、固固定定工工资资、、管管理理费费用用等等如机机械械设设备备维维修修费费用用、、机机物物料料消消耗耗等等成本本控控制制的的原原则则成本本控控制制的的原原则则全面面性性原原则则讲求求效效益益的的原则则目标标管管理理及及责责任任落落实实的的原原则则物质质利利益益的的原则则例外外管管理理的的原则则战略略成成本本管管理理理理念念和谐谐成成本本管管理理理理念念柔性性成成本本管管理理理理念念。。现代代企企业业成成本本控控制制新新观观念念成本本费费用用控控制制系系统统观观念念管理理流流向向业务务流流程程战略规划管理控制作业管理高层层管管理理人人员员中层层管管理理人人员员基层层管管理理人人员员数据据加加工工和和挖挖掘掘市场场研发发采购购生产产销售售目标标前馈馈控控制制过程程控控制制反馈馈控控制制决策策风险险绩效效物流流、、信信息息、、资资金金流流计划划控控制制实时时控控制制关键键信信息息成本本费费用用控控制制的的程程序序广义义成成本本控控制制前馈馈控控制制反馈馈控控制制过程程控控制制成本本预预测测成本本决决策策成本本预预算算成本本分分析析成本本考考核核成本本审审计计成本本控控制制成本本核核算算成本本费费用用控控制制的的方方法法成本本控控制制方方法法预算算控控制制法法标准准成成本本法法责任任成成本本法法目标标成成本本法法价值分析析法战略成本本法作业成本本法生命周期期法业务流程程法传统成本本控制方方法现代成本本控制方方法成本控制制和管理理系统包包括四个个主要部部分计划年度计划划流程部门预算算付款请求求采购实际支出出与预算算对比月度报告权限利润报告告业务需求求损益表+资产负债债表业务需求求支出授权权采购管理报告告监控预算持有有人的绩绩效评估估内部审计计监控供应商预算持有人成本控制制和管理理系统的的直接模模块成本控制制和管理理系统的的主要组组成部分分授权生产过程程成本控控制一、材料料用料：：（一）可可领材料料数量的的计算及及控制。。（二）代代用材料料。（三）材材料超领领制度。。（四）代代用材料料、材料料超领之之通知。。（五）材材料超领领之检讨讨。（六）标标准用量量之检讨讨。生产过程程成本控控制二、工程程上：1、改善善生产流流程、人人员及机机具配置置。2、改良良机器、、工具、、夹具。。3、研究究外包。。4、操作作说明书书的使用用。5、加强强作业员员训练、、合格卡卡、多能能工。6、动作作与时间间研究、、提高标标准。7、奖工工制度。。8、生产产效率测测定制度度。生产过程程成本控控制三、机器器设备上上1、三级保保养制度度。2、开机检检验、修修机检验验。3、自动机机器定时时抽检产产品。4、二班、、三班制制提高机机器使用用率。5、改良现现有设备备。生产过程程成本控控制一、如何何控制领领料及超超量用料料：（一）可可领材料料数量的的计算及及控制。。（二）代代用材料料。（三）材材料超领领制度。。（四）代代用材料料、材料料超领之之通知。。（五）材材料超领领之检讨讨。（六）标标准用量量之检讨讨。人力资源源成本控控制人力资源源战略岗位说明明招聘程序序日常管理理培训开发发绩效管理理薪酬管理理31工厂成本控制9大要求降低成本本首先要要取决于于心态心态决定定一切给老板打打工给自己打打工给团队做做事现场改善善---消除浪费费七大措措施改善永远远比管理理更重要要管理型与与改善型型1、创造看看得见浪浪费的现现场（彻彻底的6S)2、IE工业工程程与作业业标准化化3、以目视视管理发发现浪费费4、以看板板管理说说明浪费费5、走动管管理与““三现主主义”6、5问必答7、防呆纠纠错方法法的运用用首先，总总经理带带头，代代表全公公司非常常注重，，其次，针针对全公公司的降降低成本本，每一一个项目目都成立立一个专专案改善善组，怎怎么来操操作呢？？第一一步步，，是是要要提提出出成成本本改改善善跟跟成成本本降降低低的的项项目目，，第二二步步，，就就根根据据这这些些项项目目编编，，工工作作分分配配表表，，就就把把这这些些项项目目主主题题全全部部列列出出来来。。第三三步步，，大大家家一一起起共共同同讨讨论论，，改改善善的的目目标标是是多多少少第四四步步，，撰撰写写改改善善建建议议的的方方案案如何何在在全全公公司司推推动动降降低低成成本本成本本控控制制和和管管理理体体系系需需要要根根据据业业务务系系统统量量身身定定制制低信信任任度度与高信信任任度度成本本控控制制和管管理理规模模/范围围低技技能能/经验验与高技技能能/经验验小规规模模与中等等规规模模与大规模战略控制与财务持股与运营管理公司总部的的作用模式式低承受力与高承受力风险的承受受力产品线与细分的客户户群与销售渠道与地域低成本与差差异化整体的市场场与细分的市场场业务重点竞争的基础础管理层的信信任管理技能组织区分36全面预算管理1、转变观念念2、理清思路路3、提高认识识4、优化管理理预算管理目目标什么是全面面预算管理理预算是指企企业根据其其发展战略略，在客观观预测经济济形势的基基础上，对对企业资金金的取得和和投放、各各项经营业业务的收入入和支出、、企业经营营成果及其其分配等资资金运动所所作的具体体安排，是是企业年度度经营目标标的具体化化过程，是是企业年度度经营计划划的成果。。企业的战略略发展规划划；企业的历史经营数据；；未来市场的客观观预测；企业自身的营运能力力。预算编制－－编制依据据一是：统一一思想、营营造全员参参与的内部部环境。需需要企业上上下统一思思想和认认识识，密切配配合。其中中高层领导导的重视和和参与最为为重要，否否则，预算算管理很难难取得预期期效果。二是：做好好基础工作作，严格贯贯彻预算要要求。预算算管理要求求的基础工工作包括岗岗位责任制制的建立、、生产技术术标准和内内部核算体体系的完善善等。同时时，在各项项经营活动动中，要严严格按照预预算的各项项具体要求求去实施，，做好跟踪踪和控制，，信息反馈馈和监督等等工作。实施全面预预算管理应应注意两个个关键问题题：管理程序预算编制（是起点）预算执行（是核心）预算控制（是重要环节）预算考评（是手段）预算分类业务预算专门决策预预算财务预算健全而有效执行的各项管理制度公司内部组织机构设置合理公司各级人员的主动性公司高级领导人的支持做好预算编编制工作的的条件预算编制过过程管理预算编制过过程是企业业计划和控控制的结构构化模式的的一部分，，预算编制制过程的管管理也存在在结构的模模式。模式式对于保证证预算的一一致性和质质量是最重重要的；确信你知道道每一个阶阶段做什么么；要坚持做计计划不管未未来能否预预测；要使你的预预算与其他他部门协调调。公司为合理理配置本企企业财务资资源，在编编制预算前前，首先由由集团财务务部门根据据公司的中中长期发展展规划和战战略发展要要求，明确确各单位的的发展方向向，制订预预算编制原原则。预算算编制原则则一般包括：：（1）确定成成本费用控控制重点（（2）确定投投资方向（（3）保证预预算的严肃肃性

（4）盈利企企业要增利利、亏损企企业要减亏亏、费用单单位要节约约预算编制过过程管理各部门工作作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的年度合同；行动方案；销售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本数据；劳动生产率情况等技术部门新品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等预算者的责责任满足管理者者的要求满足企业所所有者的期期望在预算过程程中注意实实效投入最大的的努力确保企业的的成功开始做预算算保证个人的的弹性支持企业的的目标考虑企业的的需求过程标准化化遵从简单原原则编制预算要成功地完完成预算任任务，预算算人员应该该首先完成成好下列三三项最重要要的工作：：收集相关关的预算信信息和数据据、对经营营收入进行行预测、对对费用支出出进行估算算。收集相关的的预算信息息和数据对经营收入入进行预测测对费用支出出进行预测测对费用进行行预测首先，要对对下一个预预算阶段中中可能发生生的各项主主要费用做做一个简单单的汇总。。对经营费用用进行估算算的过程也也包括以下下3个阶段：确定费用的的类型；确定费用支支出的数量量；确定费用发发生的时间间。预算编制六六步骤如何编制预预算时间安安排表如何编制预预算制度—指导说明书书预算策划计计划编写预算目标设设立预算体系设设立预算编制报报告说明预算编制六六个步骤-------之一时间安安排预算编制计计划时间安安排时间安排管理部门责责任各部门工作作预算编制六六个步骤-------之二预算制制度第一章、总总则第二章、组组织与职能能第三章、全全面预算的的内容与编编制办法一、 全面面预算内容容二、 预算算编审程序序第四章、预预算调整与与评价考核核第五章、附附则预算编制六六个步骤-------之三预算策策略1.地区经济信信息预测2.地区政策法法规预测3.产品分析4.机会与威胁胁5.策略计划预算编制六六个步骤-------之四目标设设定1、财务目标标我们如何回回报股东的的要求？2、客户目标标我们如何真真正满足顾顾客需求？？3、内部运营营目标我们怎样提提升内部营营运流程？？4、员工培养养目标我们如何具具备持续改改善和提高高的能力？？预算编制六六个步骤-------之五预算体体系的设立立一、经营预预算体系业务预算体体系营业费用预预算体系管理费用预预算体系财务费用预预算体系人力资源需需求二、资本预预算体系固定资产投投资三、财务预预算体系资产负债预预算利润表预算算现金流量预预算现金需求预预测预算编制六六个步骤-------之六预算编编制说明一、 业务务前提条件件二、 主要要业务交易易量三、 毛利利率水平四、 信用用政策五、 折旧旧及资产摊摊销政策六、 税收收政策七、 预计计已产生但但帐面未处处理之呆坏坏帐情况说说明八、 资金金借贷及利利息费用情情况说明九、 其他他可对财务务状况产生生重大影响响的事项控制方法控制主体预算调整审批预算调整条件考核方法分析方法预算控制预算调整预算分析与与考核预算的执行行与控制预算控制与执行日常控制中中：健全凭证记记录，完善善各项管理理规章制度度，严格执行经经营月度计计划和成本本费用的定定额、定率率标准，加强适适时的的监控控。对预算算执行行中出出现的的异常常情况况，企企业有有关部部门应应及时时查明明原因因，提提出解解决办办法。。一、预预算的的执行行与控控制1、预算算控制制主体体分为四四个层层次，，自下下而上上分别别为基层员工责任中心财务部门预算委员会。。一、预算的执执行与控制预算的执行与与控制-----控制方法预算合同控制制法现金流控制方方法二、预算的调调整1）预算调整原原则2）预算外调整整程序3）预算调整事事项应当遵循循的原则：三、预算分析析1）定期召开预预算执行分析析会议2）开展预算执执行分析各部门需要根根据财务部提提供的详尽的的预算分析数数据，对本部部门上月的经经营情况进行行分析，从经经营的角度分分析预算差异异产生的原因因，并生出解解决方案；最终，各部门门的经营分析析报告有专人人汇总成为经经营分析报告告，提交月度度经营分析会会议进一步商商讨确定应对对的管理行动动方案。如何做好考核核把预算的考核核结果与各单单位的工资、、奖金挂钩，，与经理的任任免、升降、、奖惩挂钩。。考核一般一一年两次。半年度考核一一般以报表考考核为主，发发现没有按时