成本管理与控制概述

成本管理与控制基本概念Control：一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。Management：组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略目标的过程。Systems系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法。控制、管理和系统每一个组织都必须加以控制，以保证组织按其领导者的意愿行事。每一个组织都有一个目标，以及一组达成共同目标的成员。目标的完成有待于对每一个成员的管理。管理者有个人的目标，控制的中心的问题是引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这就叫目标合一。若干限制管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4.评价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动；6.影响人们去改变他们的行为。（活动）尽管行为是系统化的，但管理控制过程却无论如何不应是机械的。（目标一致）管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之一，其他的两种是：战略设计和任务控制。战略规划战略规划是指对组织目标的设计，而管理控制则是对战略规划的一种落实计划。一个组织的目标可以是横向的，如：利润、市场占有率等；也可以是纵向的，如：总目标、分目标和子目标等。组织结构就是经济实体内部一系列责任的安排。任务控制任务控制则是对管理控制计划的细化。即，保证具体任务得以既有效果又有效率地执行的过程。可以用这样一句话来概括它们之间的关系：先知先觉、后知后觉和不知不觉。成本管理基础成本归集和成本对象成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的资源。成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成本的业务活动或资源。典型的成本会计系统包括两个过程：成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收集成本；成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户、作业或产品上去。

成本管理基础以财务报告为目的的成本会计产品成本和期间成本产品成本、存货成本、销货成本和期间成本。

制造费用工资、补贴、公积金、养老金、保险费、福利费、折旧、劳动保护、水电煤、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、环保、修理、消防警卫、无形资产摊销、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品摊销、报刊、劳务费、其他。营业费用运输、装卸、包装、保险、展览、广告费用。管理费费用工资、、补贴贴、住住房公公积、、退休休养老老金、、补充充养老老金、、福利利保险险、医医疗保保险、、待业业保险险、福福利费费、折折旧、、保健健、劳劳防、、水电电、印印刷、、清洁洁、办办公、、电话话、设设计、、差旅旅、电电脑、、会议议、运运输、、试验验、宣宣传、、租赁赁、保保险、、顾问问、会会网、、开办办、业业务、、养路路、退退休费费（困困难补补助、、丧葬葬、医医疗、、其他他）、、环保保、修修理、、出国国、董董事会会、新新产品品试制制、警警卫消消防、、工会会、教教育、、税金金（房房产、、优待待、印印花、、土地地使用用、副副食品品基金金、平平抑粮粮价生生产基基金、、其他他）、、无形形资产产摊销销、预预提三三包损损失、、坏账账、存存货盘盘亏和和毁损损、物物料消消耗、、低值值易耗耗品（（摊销销、修修理））、劳劳动保保险、、仓储储、报报刊、、劳务务费、、外国国专家家经费费、存存货减减值准准备、、储备备物资资、生生育保保险、、其他他。成本管理理基础直接成本本和间接接成本直接成本本是指可可用经济济上可行行的方法法明确且且全部地地归集到到某一成成本对象象上去；；间接成本本是指无无法用经经济上可可行的方方法明确确且全部部地归集集到某一一成本对对象上去去。只要“经经济上可可行”，，管理者者都愿意意将成本本作为直直接成本本而非间间接成本本。制造成本本可分：：直接材材料成本本、直接接人工成成本和间间接费用用成本；；主要成成本、加加工成本本及直接接人工。。成本核算算制度的的基本概概念成本动因因，是指指那些导导致成本本发生或或变化的的各项活活动，是是影响成成本发生生的重要要因素。。成本性态态变动、固固定、混混合成本本Break-evenanalysis基本的损损益方程程式：利润=PX-BX-A加权平均均边际贡贡献率的的计算方方法为：：加权平均均边际贡贡献率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=ΣΣ(cmi/Σpi)a=(∑∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑∑x∑y/n∑∑x2-(∑x)2]y=a+bx成本动因因举例企业的不不同职能能区域成本动因因举例研究与开开发计划的数数量计划上所所费的工工时计划的技技术复杂杂性产品、劳劳务及过过程的设设计产品的数数量产品零部部件数量量设计的时时间生产生产的数数量生产的步步骤数技术变化化指令次次数直接制造造人工小小时成本动因因举例销售广告次数数销售员工工人数销售额配送配送产品品的数目目顾客的数数目配送产品品的重量量顾客服务务服务电话话次数服务产品品数目产品服务务的时间间策略与管管理董事会成成员人数数政府新条条例数目目契约订立立的法定定工作时时间分配标准准为什么当当我使用用一个成成本为$0.20的电容器器时，采采购部门门分配的的费用为为$0.02，而当我我使用一一个价值值为$100的协处理理器时，，采购部部门分配配的费用用为$10？采购与与管理一一个协处处理器耗耗费的资资源并不不是采购购与管理理一个电电容器的的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)ABC法下甲与与乙产品品成本计计算甲乙直接制造造成本：：$632$376直接材料料600280直接人工工3296间接制造造成本：：$362$782材料管理理（A，81个部件；；B，121个部件））×$2162242开工岗位位（A，1个电路板板；B，1个电路板板）×$202020机器插件件（A，70个插件；；B，90个插件））×$0.503545手工插件件（A，10个插件；；B，30个插件））×$440120波峰焊接接（A，1个电路板板；B，1个电路板板）×$303030质量测试试（A，1.5小时；B，6.5小时）×$5075325制造成本本总额$994$1158间接制制造成成本若若按直直接材材料分分摊，，则甲甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。作业成成本核核算制制度作业成成本核核算制制度的的理论论基础础是所所有的的业务务因成成本动动因而而消耗耗资源源。作作业成成本计计算首首先把把间接接制造造费用用追溯溯至业业务活活动（（而不不是部部门）），然然后再再把成成本分分摊到到产品品或服服务中中。其其步骤骤为：：1。根据据成本本动因因汇总总同类类的成成本，，并对对该类类成本本计算算一个个成本本分配配率；；2。根据据每一一个产产品或或服务务所消消耗的的成本本动因因分配配该类类成本本。分配到到每一一单位位的间间接制制造费费用加加上直直接成成本即即可得得到总总的产产品单单位成成本。。在按按业务务分析析成本本的过过程中中，将将迫使使管理理层考考察每每项业业务按按其成成本对对总体体的贡贡献。。因此此，这这也为为管理理过程程提供供了一一项度度量标标准。。作业成成本核核算制制度可可以将将许多多间接接制造造费用用转变变为直直接成成本，，作业业和作作业动动因的的恰当当选择择使得得管理理者就就象追追溯直直接材材料和和直接接人工工一样样，可可以将将许多多间接接制造造费用用明确确地追追溯到到成本本计算算对象象，因因而使使得所所提供供的会会计信信息更更可靠靠。成本控控制制制度的的意义义成本控控制制制度，，也即即成本本控制制系统统，是是有关关组织织和管管理企企业成成本会会计工工作的的程序序、方方法和和规则则的总总称。。一般意意义上上的成成本控控制制制度，，是指指运用用以成成本会会计为为主的的各种种方式式，预预定成成本限限额，，按限限额开开支成成本和和费用用，并并将实实际成成本与与成本本限额额进行行比较较，以以衡量量企业业经营营活动动的成成绩和和效果果。广义义的的成成本本控控制制制制度度包包括括：：成成本本的的预预测测和和决决策策、、规规划划、、核核算算、、控控制制（（狭狭义义））和和评评价价，，是是指指管管理理当当局局对对所所有有成成本本作作业业所所采采取取的的全全过过程程（（事事前前、、中中、、后后））控控制制。。从从这这个个意意义义上上说说，，广广义义的的成成本本控控制制就就是是成成本本管管理理的的同同义义词词。。成本本控控制制制制度度建建立立的的目目的的成本本控控制制制制度度的的建建立立主主要要是是为为了了帮帮助助企企业业的的管管理理者者在在规规划划和和控控制制企企业业的的各各种种经经济济活活动动的的过过程程中中，，充充分分和和有有效效地地提提供供有有关关企企业业在在成成本本控控制制方方面面的的信信息息，，这这些些工工作作涉涉及及：：成成本本目目标标（（或或标标准准、、预预算算））的的确确定定和和成成本本计计划划的的编编制制；；协协调调企企业业中中各各个个部部门门的的成成本本控控制制行行为为；；实实际际成成本本的的收收集集、、分分类类、、处处理理、、分分析析和和报报告告；；成成本本中中心心的的建建立立，，以以及及各各个个中中心心之之间间内内部部转转让让价价格格和和结结算算方方法法的的制制定定；；各各个个责责任任中中心心的的业业绩绩评评价价方方法法和和标标准准的的制制定定等等制制度度。。成本本控控制制制制度度的的内内容容和和方方法法目标标成成本本制制度度预算算制制度度标准准成成本本制制度度目标标成成本本与与标标准准成成本本尽尽管管同同属属计计划划或或预预计计的的成成本本，，但但两两者者有有所所不不同同，，标标准准成成本本是是指指““应应该该发发生生的的成成本本””，，而而目目标标成成本本则则是是指指““必必须须发发生生的的成成本本””，，标标准准成成本本核核算算是是指指““由由成成本本引引导导的的价价格格核核算算””，，而而目目标标成成本本则则是是指指““由由价价格格引引导导的的成成本本核核算算””。。它它们们与与预预算算成成本本又又不不同同，，预预算算成成本本也也是是一一种种计计划划成成本本，，但但预预算算的的概概念念涵涵盖盖了了企企业业的的全全部部成成本本费费用用，，并并主主要要是是针针对对成成本本费费用用的的总总额额，，特特别别是是费费用用总总额额的的计计划划。。因因此此，，可可以以这这样样认认为为，，目目标标成成本本和和标标准准成成本本主主要要是是针针对对直直接接成成本本的的计计划划成成本本，，而而预预算算成成本本则则主主要要是是针针对对间间接接成成本本的的计计划划成成本本；；预预算算成成本本是是面面，，目目标标成成本本和和标标准准成成本本是是点点。。成本本控控制制与与责责任任会会计计制制度度组织织制制度度，，组组织织是是指指人人们们为为了了一一个个共共同同的的目目标标而而从从事事活活动动的的一一种种机机构构，，是是设设计计成成本本控控制制制制度度的的第第一一步步。。一一个个企企业业的的组组织织机机构构可可以以用用管管理理等等级级和和平平均均控控制制跨跨度度来来描描述述，，还还可可以以用用各各级级管管理理登登记记之之间间权权利利集集中中和和分分散散的的程程度度来来描描述述。。成本本控控制制制制度度必必须须与与企企业业的的组组织织机机构构相相适适应应，，即即企企业业预预算算是是由由若若干干个个分分级级的的小小预预算算组组成成的的，，每每个个小小预预算算代代表表一一个个分分部部、、车车间间、、科科室室或或其其他他单单位位的的财财务务计计划划，，与与此此相相关关的的成成本本控控制制，，如如记记录录实实际际数数据据、、提提出出控控制制报报告告、、进进行行业业绩绩评评价价等等，，也也都都是是分分小小单单位位进进行行的的。。这这就就是是所所谓谓的的““责责任任会会计计制制度度””。。分权权组组织织中中的的成成本本控控制制制制度度一个个现现代代化化企企业业就就象象一一个个小小型型的的经经济济社社会会，，企企业业内内部部总总有有一一定定数数量量的的决决策策需需要要分分散散作作出出。。分权权制制的的优优点点：：信信息息的的专专门门化化；；反反应应的的适适时时性性；；提提高高积积极极性性；；有有助助于于管管理理人人员员的的发发现现和和学学习习；；突突出出了了经经理理们们注注意意的的焦焦点点。。分权权制制的的局局限限性性：：导导致致不不够够理理想想的的决决策策；；经经济济活活动动的的重重复复进进行行；；降降低低了了对对整整个个组组织织的的忠忠诚诚度度；；增增加加了了收收集集信信息息的的成成本本。。成本控制制系统设设计控制的基基础是计计划。无无论计划划的产物物是一项项任务说说明、长长期目标标或是营营业预算算，都为为控制提提供了基基准。一一个设计计良好的的管理控控制系统统能够帮帮助和协协调决策策过程，，鼓励组组织中的的个体采采取一致致行动。。管理控控制系统统包括管管理控制制（如为为计划、、控制和和评价营营业状况况而编制制预算））和会计计控制两两部分。。设计一个个良好的的管理控控制系统统所需遵遵循的一一系列步步骤包括括：明确企业业总目标标、子目目标及具具体目标标（组织织制度））；确认责任任中心（（责任会会计制度度）；按成本性性态编制制预算并并计算差差异；完善业绩绩评价标标准，以以利于激激励和目目标一致致；评价并报报告财务务业绩和和非财务务业绩（（评价激激励系统统）。责任中心心管理控制制的重点点就在于于对责任任中心的的管理者者行为的的管理。。责任中心心是由一一名对其其行为负负责的管管理者领领导的组组织单元元。从某某种意义义上说，，一个企企业就是是一个责责任中心心的集合合体。任何一个个责任中中心都是是为了完完成一个个或多个个任务而而存在的的，这些些任务就就是他们们的目标标。企业目标标是指一一系列的的战略，，责任中中心的目目标就是是帮助这这些战略略的实施施与完成成。由于于组织是是责任中中心的集集合体，，如果战战略得当当，每个个责任中中心都能能完成目目标，则则组织就就可以实实现它的的目标。。责任中心心的类型型依据投入入、产出出，或投投入产出出的性质质可将责责任中心心划分为为四种类类型：收入中心心，产出出是用货货币量加加以衡量量的，但但是并没没有有意意识地将将投入与与产出联联系起来来，尽管管收入中中心同时时也是费费用中心心，因为为收入中中心的责责任者并并不具备备使收入入和费用用平衡的的能力。。费用（或或成本））中心，，和投资资中心。。利润中心心，当一一个责任任中心的的财务表表现用利利润，即即收入和和支出的的差额来来衡量的的时候，，责任中中心就叫叫利润中中心。责任会计计影响人人们的行行为销售部门门要求生生产一批批加急定定单，工工厂调度度员争辩辩说这将将会扰乱乱他们的的正常生生产，而而且还要要增加一一大笔费费用，尽尽管还说说不上这这笔费用用到低有有多少。。销售部部门则回回应道：：你想承承担失去去X公司这一一客户的的责任吗吗？当然然调度员员不想承承担这个个责任，，但从此此积怨颇颇深。这这时会计计主管提提出了一一个新的的解决办办法，他他分析了了装配部部门的工工资名单单，确定定了生产产这批加加急定单单的成本本。这个个数据消消除了引引起争议议的原因因，因此此，调度度员将接接受所有有的加急急定单而而没有一一点问题题，额外外的成本本将进入入销售部部门。结结果是紧紧张气氛氛消失了了，加急急定单也也大幅度度减少。。利润中心心的优势势1。执行决决定的速速度会由由于许多多问题不不用提交交公司总总部而加加快；2。许多决决策的质质量由于于是由最最接近实实际问题题的管理理者作出出而提高高；3。总部将将从日常常管理中中解放出出来，从从而集中中到主要要问题的的决策上上；4。对于利利润的重重视意识识提高了了；5。评价业业绩的标标准扩大大了；6。管理者者所受公公司的限限制减少少，可以以更自由由地发挥挥想象力力和创造造力；7。利润中中心为企企业的管管理者提提供了一一个良好好的训练练基地；；8。如果一一个公司司执行分分部战略略，利润润中心结结构使不不同业务务类型实实用不同同专家成成为可能能；9。利润中中心给高高层管理理者提供供了公司司各组成成部分利利润能力力的信息息；10。利润中中心受到到提升自自身竞争争能力的的压力，，从而可可以化解解公司的的经营风风险。利润中心心的困难难1。一定程程度上决决策是分分散的，，高层管管理者会会失去一一些控制制；2。曾经一一度是功功能分部部的组织织单元会会形成反反向竞争争；3。摩擦会会增多；；4。或许会会更重视视短期利利益；5。会导致致一定程程度的费费用增加加；6。可能会会导致公公司利润润的非最最大化。。利润的衡衡量标准准1。边际利利润，不不考虑固固定成本本；2。直接利利润，不不分摊公公司费用用；3。可控利利润；4。税前利利润；5。税后利利润。转让价格格如果有两两个或两两个以上上的利润润中心一一起为产产品的开开发、生生产和销销售负责责，在产产品销售售以后，，每个部部门都要要分享收收入，转转让价格格就是分分配收入入的机制制。制定转让让价格应应该做到到：1。必须包包含目标标一致性性的决定定；2。必须有有助于衡衡量单个个利润中中心的业业绩；3。系统必必须易于于理解和和管理。。转让价格格的方法法市场价格格（如果果有市场场价格））；成本加成成（必须须考虑利利润分享享，一般般以标准准成本））；协商价格格；双重转让让价格。。其基本原原则是：：与对外销销售的价价格接近近；不应损害害公司的的总体利利益。预算概述述预算对有有效的组组织短期期计划和和控制是是重要工工具。它它有如下下特征：：它预测了了企业的的盈利潜潜力；它通常用用财务指指标表达达，并可可以非财财务数据据支持；；一般其跨跨度是一一年；它是管理理者的目目标和同同意承担担的责任任；预算提案案应由比比预算者者权威更更高的人人修改和和审批，，一旦批批准，只只能在特特殊情况况下修改改；实际的财财务业绩绩要定期期与预算算作比较较，对差差异要作作出分析析和解释释。预算的目目的编制预算算有如下下基本目目的：为战略计计划作进进一步安安排；协调组织织各部门门的行动动；确定管理理者的目目标、权权限和责责任；获得一个个评估管管理者实实际业绩绩的基本本标准。。预算编制制程序组织（预预算部门门和预算算委员会会）；指导原则则（充分分考虑外外部和内内部因素素的变化化）；协商并留留有一定定余地；；复查和批批准；预算修改改。行为分析析预算过程程或者是是“自上上而下””，或者者是“自自下而上上”。实际上，，有效的的预算过过程是两两种方法法的结合合。全面预算算的内容容销售预算算,生产预算算，直接接材料用用量和采采购、人人工和制制造费用用预算，，存货预预算，产产品成本本预算，，研究开开发/设计成本本预算，，配送成成本预算算，客户户服务成成本预算算，管理理费用和和营业费费用预算算，现金金预算，，资本支支出预算算，预计计利润表表和资产产负债表表。0级分析实际营业业利润4,734,000预算营业业利润3,200,000静态预算算差异￥￥1,534,000F某公司是是一家生生产汽车车轮胎的的企业。。1999年预计的的销售量量（产量量）为800,000个，相应应的营业业利润（（静态预预算）为为￥3,200,000。1999年实际营营业利润润为￥4,734,000。1级分析实际静静态预算算差异静静态预预算销售量84000040000800000销售额（（000）￥428402840F￥40000变动成本本24024824U23200边际贡献献188162016F16800固定成本本14082482U13600营业利润润￥￥4734￥1534F￥32002级分析实际弹弹性预预算差异异弹弹性预算算销销量差异异静静态预算算12=1-334=3-55销量840000084000040000800000销售额42840840F420002000F40000变动成本本24024336F243601160F23200边际贡献献188161176F17640840F16800固定成本本14082482业利润润4734694F4040840F3200直接材料料标准成成本标准准材材料甲甲材材料乙价格标准准：发票单价价$1.00$4.00装卸检验验费0.070.28每千克标标准价格格1.074.28用量标准准：图纸用量量3.0kg2.0kg允许损耗耗量0.3-单位标准准用量3.3kg2.0kg成本标准准：材料甲：：（3.3××1.07）$3.53材料乙：：（2.0××4.28）$8.56单位产品品标准成成本$12.09小时工资资率第第一一工序第第二工序序基本生产产工人人人数2050每人每月月工时（（25.5d×8h）204204出勤率98%98%每人平均均可用工工时200200每月总工工时400010000每月工资资总额360012600每小时工工资0.901.26单位产品品工时：：理想作业业时间1.50.8调整设备备时间0.3-工间休息息0.10.1其他他0.10.1单位位产产品品工工时时21直接接人人工工标标准准成成本本1.801.26合计计3.06部门一车间二车间变动制造费用预算：运输8002100

电力4002400

消耗材料40001800

简接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合计780012000生产量标准（人工工时）600010000变动制造费用标准分配率1.301.20直接人工用量标准（人工工时）21变动制造费用标准成本2.601.20单位产品标准变动制造费用3.80固定制造费用：折旧费2002350

管理人员工资7001800

间接人工5001200

保险费300400

其他300250

合计20006000生产量标准（人工工时）400010000固定制造费用分配率0.50.6直接人工用量标准（人工工时）21固定制造费用标准成本10.6单位产品标准固定制造费用1.60

标准准成成本本卡卡成本本项项目目用用量量标标准准价价格格标标准准标标准准成成本本直接接材材料料：：甲材材料料3.3k$1.07/k$3.53乙材材料料2kg$4.28/kg8.56合计计$12.09直接接人人工工：：一车间间2h$0.9/h$1.80二车间间1h1.26/h1.26合计$3.06制造费费用：：变动费费用（（一车车间））2h$1.30/h$2.60（二车车间））1h1.20/h1.20合计$3.80固定费费用（（一车车间））2h$0.5/h$1.00（二车车间））1h0.6/h0.60合计$1.60单位产产品标标准成成本总总计$20.56差异分分析总差异异↙↓↓↘↘非生产产性成成本:生产性性成本本:销售额额:管理费费用变变动成成本：：销销量：：市场费费用材材料；；市市场场份额额；研究与与开发发人人工工；行行业销销量。。变动制制造。。销销售价价格固定成成本价格差差异=（实价价-标价））T实耗+（实价价-标价））T实耗效率差差异=（T实耗-T标耗））标价价+（T实耗-T标耗））标价价总差异异=合计(价格差差异+效率差差异)某企业业生产产甲产产品，，需耗耗用A、B两种材材料，，每单单位产产品标标准耗耗用A材料1公斤，，B材料2公斤，，标准准价格格10元和5元；实实际耗耗用A材料1.2公斤，，B材料1.9公斤，，价格格分别别为11元和6元。则则：价格差差异=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U数量差差异=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U总差异异=4.6U销售价价格差差异AB预算销销量100100实际销销量100200实际价价格0.902.05预算价价格1.002.00单位差差异0.100.05总差异异10U10F价格差差异=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0数量差差异=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200战略成成本管管理战略成成本管管理是是指在在提高高企业业竞争争优势势的同同时进进行的的成本本管理理，也也就是是说不不仅要要降低低成本本，更更要注注重与与企业业的竞竞争战战略相相配合合以保保持企企业的的竞争争优势势。需需要管管理人人员运运用专专门方方法提提供企企业本本身及及竞争争对手手的分分析资资料，，提供供从材材料采采购、、产品品生产产和销销售、、顾客客服务务等一一系列列作业业活动动有关关的准准确无无误的的、与与决策策相关关的成成本信信息，，并进进行分分析和和评价价，帮帮助管管理者者形成成企业业战略略，以以有利利于企企业建建立和和保持持长久久的竞竞争优优势。。企业的的三种种基本本竞争争战略略成本优优先战战略（（价值值链上上的累累计成成本必必须最最低））差异化化战略略（产产品、、功能能、质质量、、服务务）目标集集聚战战略价值链链分析析企业内内部价价值链链：分分基本作作业（（计划划、设设计、、供应应、生生产、、人力力资源源、质质量、、销售售等））；支持作作业（（后勤勤、辅辅助生生产、、管理理、服服务等等）。。企业外外部价价值链链（供供应商商、生生产商商、批批发商商、零零售商商）以是否否是增增值服服务作作为标标准。。成本控控制职务分分离、、程序序控制制、跟跟踪控控制、、计划划控制制、质质量控控制、、适应应控制制、核核算控控制、、防护护性控控制。。成本分分析成本分分析是是根据据有关关成本本资料料对成成本指指标所所进行行的分分析。。包括括事前前成本本预测测，事事中成成本比比较和和事后后成本本评价价。成本分分析要要求：：正确确计算算成本本计划划的执执行结结果，，计算算产生生的差差异；；找出出产生生差异异的原原因（（主观观原因因、客客观原原因、、技术术因素素、经经济环环境因因素））；正正确对对成本本计划划的执执行情情况进进行评评价；；提出出进一一步降降低成成本的的措施施和方方案。。成本分分析的的基本本方法法对比分析法因素分析法：：计划指标N0=A0B0C0第一次替代N2=A1B0C0第二次替代N3=A1B1C0实际指标N2=A1B1C1相关分析法Checklistofinternalcontrol1.Reliablepersonnelwithclearresponsibilities可靠的职员和和明确的责任任2.Separationofduties职责分离3.Properauthorization适当的授权4.Adequatedocuments合适的文档5.Properprocedures适当的程序6.Physicalsafeguards财产保管7.Bonding,vacations,androtationofduties投保、休假、、职责轮换8.independentcheck稽核检查9.Cost-benefitanalysis成本效益分析析EthicsandinternalcontrolCorporatecodesofethicsProfessionalcodesofethicsEthicaldilemmas转移价格经营分散型组组织的主要挑挑战之一就是是需要运用多多种方法来设设计出令人满满意的衡量方方式，以确定定两个存在大大量交易的利利润中心之间间的转移价格格以及运用转转移价格时所所必需的谈判判和协商制度度。制定转移价格格的目的它必须为每一一个事业部提提供在成本和和收益之间取取得最优均衡衡所需的相关关信息；它应该有助于于实现目标一一致的决策；；它应该能够有有助于提高事事业部的经济济绩效；组织机构应该该足够简单、、易于理解、、易于管理。。制定转移价格格的方法基本原则理想状况商品供应的制制约基于成本的转转移价格上游固定成本本和利润商业实践转移价格的管管理协商仲裁与矛盾的的解决产品的分类经济增加值（（EVA）与投资报酬酬率（ROI）EVA=净利润-资本费用资本费用=资本成本占用资产或：EVA=使用资本（投资收益益率-资本成本）均衡计分卡和和业绩评定系统统（PMS）PMS的目标是实现现战略管理。。在确立PMS时，高层管理理人员应选择择最能代表公公司战略的一一些指标。这这些指标可以以是公司现在在和将来的主主要成功因素素，如果这些些因素得到提提高，公司就就已经实现了了它们的战略略。战略的成成功依赖于战战略本身，PMS只是提高组织织成功实施战战略可能性的的一套机制。。一个设计优良良的PMS必须提供组织织中所有层次次的正确的综综合业绩指标标体系（财务务与非财务））。业绩衡量的财财务指标设计计可经由下列列步骤进行：：1。选择反映企企业最高管理理部门财务目目标的考核变变量。例如，，目标利润、、目标成本、、目标成本利利润率。2。决定所选择择考核变量的的准确定义。。例如，目标标成本是指产产品成本、标标准成本，还还是责任成本本。3。决定所选择考考核变量的的的计量标准。。例如，标准准成本是基本本的标准成本本、现实的标标准成本，还还是理想的标标准成本。4。选择一个作为为业绩标准的的目标指标。。例如，是否否所有部门都都以同一个目目标成本利润润率作为目标标利润率。5。选择信息反反馈的时间间间隔。各个部部门是每旬、、每月，还是是每季向最高高管理当局报报告一次经营营业绩。NonfinancialmeasuresofperformanceControlofqual