经典企业管理诊断管理工具课件

经典企业管理诊断管理工具经典企业管理诊断管理工具

此次培训的目的：

1、掌握基本的管理理论和工具的作用？

2、管理理论和工具的具体体现和类别？

3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？

4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？此次培训的目企业层次论层级初始级原始级重复级基础级

定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善企业层次论层初始级重复级定义级定量级优化级1、作坊式管理1、需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具需要用到的知识和分析工具管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——为什么——怎么做

1、是什么——明确要达到的目标

2、为什么——明确目标达成的必要性

3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具一、分析的思路：管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因

改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具二、分析的工具管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素管理方法和工具品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素管理方知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析——知识库分析知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图的作用和运用范围

A、应用范围：

1、明确工作目的，制订工作计划时

2、需要快速寻找决定因素时

3、需要明确因素的层次和相关联系时

4、不明确影响和限制因素时

B、作用：

1、使思路更为开阔

2、寻找原因更及时

3、层层深入，寻找到更深层的因素

管理方法和工具脑图的作用和运用范围管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因管理方法和工具产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原因！鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因管理方法和工具产企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构体制过程资源业务公司优势企业战略五要素分析法公司远景公司远景目标与目的结构体制结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略结构系统软件：作风人员技能文化麦肯锡7-S架构结构共同人员作风技能战略系统硬件：战略麦肯锡7-S架构市场细分分析狭义： 最高或最好定义为:

*****IT产业大致分类技术要求资金要求 发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域计算机及外设开发与制造*********软件开发与制造****************************通信与信息系统集成************数字电器与信息家电等*********智能化小区及宽带接入电信传输服务等***********互连网服务*************电子商务服务**********各级代理商***电子商场及超市*******专卖店****市场细分分析狭义： 本企业实力市场机会大小7007001000400100040000

最佳区域（完全匹配）

比较好区域（基本匹配）

比较差区域（基本不匹配）

非常差区域（完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析本企业实力市场机会大小70070010004001PESTEL（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：某个行业LPETSEPESTEL（大环境）分析P（政治）：某个LPETSE波特竞争五要素波特竞争五要素内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：

1、企业文化2、决策系统

3、人力资源4、产品能力

5、技术能力6、组织机能

7、流程制度8、硬件资源B、外部8战略：

1、资本运作2、营销系统

3、广宣策略4、客户满意

5、信息系统6、战略同盟

7、特殊资源8、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素良好的公司企业产营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效●信用情况●集中代理雇员满意义务承诺知识●服务技能●分析●产品循环时间●投标●信用信息●报告●搜集●现金应用形象●规模●稳定性●认知产品价值●速度●准确系数关系管理●反应速度●灵活性新业务消费者满意留住客户收入增长净收入增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量化│公司业务战略模型市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务技术供标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法+内外部16个战略

客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力标杆分析法+内外部16个战略客户标杆企业客户公司改善思路成系统展开图—确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加厚更改原材料使用测试板调整针距系统展开图—提高提高纱提高布缩小针距更改原材料线条加粗加

树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略。。。。。。。。。树图+距阵强度分析目的大大大大大大小小小小问题1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业现状分析和诊断流程企业病症改善的基本方法流程重组分析——牛皮纸法1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作对比流程分析——企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現況調查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報对比流程分析——企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X对比流程分析——企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2对比流程分析——企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)X11小1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关弱相关相关强度分析对比1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花费多少）

2、28问：5W2HX4个问题=28问

3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么）深度战术分析地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABC分析法（层别图）序号不良项目不良数不良率累积1A13066.7%66.7%序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线分析法（CPM）序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（PDCA）阶段步骤工具1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环法（PDCA）PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环

控制从DOE转换到SPC

控制图表

Positrolplan

控制图表消除防呆错误方法

改善多变量图表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

进行3水平策划提供DOE数据软件

分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测

方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability

定义

6Sigma策略及解决方案了解6Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期内建立黑带能力计划执行检讨循环分析法——黑带培训计划控制改善分析方法定义第一天第二天第三天第四天在月用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票流程分析法用户供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户

通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人对整个流程负责；各环节推诿责任业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营1)工作效率低下，订单完成周期长分析现有流程运营“战略屋+价值链图”战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链“战略屋+价值链图”战略架构员工表现公司表现公价企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后知价值链——信息系统分析业务决策系统（BAS）供应管理系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图例■现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。■BAS是手段，不是目的。■产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）价值链——信息系统分析业务决策系统供应管理系客户管理系制造管数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或结构化信息的应用知识是智能的产物。数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率销售额成长率质量成熟度内部审计用户满意度到货即损率经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用波士顿矩阵分析法发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题波士顿矩阵分析法发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃GE矩阵分析法保持优势投资建立有选择发展选择发展选择或设法保BSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的是内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniBSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：

将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财务SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：结构图分析案例结构图分析案例趋势图和系统图——知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释趋势图和系统图——知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志6-Sigma80706050403020100U$Jan

1987Jan

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19961996/1991:+400%(超过其他“DowJones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图——实施6SigmaAlliedSignal的股价大幅度上升推移对比图6-Sigma80706050403020100U$Jan持续改进

顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产品闭环分析法持续改进输入输出资源管理管理职责頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖失誤樹分析圖頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本且且基本基本引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期分析引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容核心产业核心产业核心产业产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析

四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR

形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险四象限分析法象限I：力保生存象限II：立即行动象限IV：再造优势象限II四象限法——竞争状况的演变与影响进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！四象限法——竞争状况的演变与影响进入一个市场之前战略“自律”区域战略分析一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT咨询公司区域战略分析一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认有效分析问题是什么为什么怎么做分析思路目的达成要素应用工具分析工具分析方法重点界定制订计划实施过程脑图鱼骨图展开图树图5W2H28问5个？层别图路径分析管理循环管理方法和工具系统图有效分析问题是为怎分目的达成应用分分重制实脑鱼展树5285传统制造型企业微笑曲线高低研发生产销售企业良性发展程度以“研发”和“销售”为工作重心的“哑铃型”管理模式投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高传统制造型企业微笑曲线高低研发生产销售企业良性发展程度以“研系统分析营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势竞争优势企业能力

企业资源有形的资产无形的资产设备、资金、厂房等人才、技术、声誉等优势取决于能力能力取决于资源系统分析营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势竞争优势企业能从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效营销Price价格Product产品Promotion宣传Place渠道表现0501004P

不均衡050100表现4P

均衡从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效营销PricePr营销4Ps之——Product（产品）产品的市场定位1、该产品将用于••••••2、也可用于••••••3、该产品不会用于••••••4、••••••完整产品概念外延产品核心产品麦当劳完整产品概念部分产品外延我们的产品呢？

？营销4Ps之——Product（产品）产品的市场定位1、该产营销4Ps之——Price（价格）营销4Ps之——Price（价格）营销4Ps之——Place（渠道）专营体制——似乎无可奈何？我们做的怎样？有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端营销4Ps之——Place（渠道）专营体制——似乎无可奈何？营销4Ps之——Promotion（宣传）宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务——是系统的计划我们宣传促销状况营销4Ps之——Promotion（宣传）宣传促销的宗旨：为营销4Ps之——Promotion（宣传）市场宣传的“推”“拉”战术营销4Ps之——Promotion（宣传）市场宣传的“推”“系统分析——科研开发阶段销售生产研发纠错成本（¥）大小决策成本越高——纠错成本越低研发投入低趋势图研发投入高趋势图系统分析——科研开发阶段销售生产研发纠错成本（¥）大小决策成系统分析——科研开发流程收集市场信息确定目标市场和消费群确定新产品特性和技术指标竞争对手分析资源配置研发试制专业化评审试销消费调查改进定型系统分析——科研开发流程收集市场信息确定目标市场确定新产品特研发营销ERP信息中心制造

“研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容哑铃型结构的深入阐述研发营销ERP信息中心制造咨询的意义和概念咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。——管理咨询协会（MCA）咨询的意义和概念咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮PPT制作思路及技巧82PPT制作思路及技巧82调研后，发现大家在PPT制作过程中的主要问题有如下几类：逻辑结构问题制作技巧问题辅助呈现问题83调研后，发现大家在PPT制作过程中的主要问题有如下几类：逻辑学习目标：PPT内容：逻辑性强，清晰度高PPT版面：主题鲜明，整洁美观PPT动画：理解功能，方便呈现84学习目标：PPT内容：逻辑性强，清晰度高PPT版面：主题鲜明PPT内容如何更有逻辑性？PPT内容逻辑化原理PPT内容逻辑化基本格式85PPT的逻辑性PPT内容如何更有逻辑性？PPT内容逻辑化原理85PPT的逻PPT应用场景产品展示内部培训工作汇报销售提案86PPT的逻辑性PPT应用场景产品展示内部培训工作汇报销售提案86PPT的逻讨论：请同事为我们做个公司介绍，听听看你都记住了什么？小要求：1、在台下的领导都是第一次听汇源吉迅的公司介绍；2、听完后，每人请写下你记住的关键词和对公司的印象。87PPT的逻辑性讨论：小要求：87PPT的逻辑性PPT：如何确定主题方向和逻辑结构呢？88PPT的逻辑性PPT：88PPT的逻辑性目标分解目标如何达到的方法首先，从目的出发其次，分角度去拆解最后，从各角度去思考89PPT的逻辑性目标分解目标如何达到的方法首先，从目的出发其次，分角度去拆解PPT制作的课件目标：教会学员PPT制作的方法调研中发现学员需要解决的问题挺多：1、逻辑问题；2、版面问题；3、技巧问题；4、呈现问题‘5、初学者，什么都需要；……根据大多数学员的问题，３小时的课程时间：1、逻辑问题2、版面设计3、部分技巧相应的方法：1、查找合适的案例2、学会相应的方法3、设计讲的思路和顺序122390PPT的逻辑性PPT制作的课件目标：教会学员PPT制作的方法调研中发现学员工作汇报目标：14年营销部门的工作汇报12分解目标业务情况客户维护情况内部管理情况3如何达到的方法汇总相关业务数据汇总14年的相关客户信息并分类汇总14年的内部人员配置及管理情况91PPT的逻辑性工作汇报目标：14年营销部门的工作汇报12分解目标业务情况3金字塔原理在PPT制作中的应用主论点分论点A分论点B分论点C子论点1子论点2子论点3子论点4子论点5子论点6规则一：主论点对分论点进行概括规则二：同一组的分论点按逻辑顺序组织规则三：同一组的论点必须属于同一范畴92PPT的逻辑性金字塔原理在PPT制作中的应用主论点分论点A分论点B分论点C金字塔逻辑结构的有力工具——提炼关键词时间工具地点工具三角工具93PPT的逻辑性金字塔逻辑结构的有力工具——提炼关键词时间工具地点工具三时间工具举例14年业务节节高升1季度、2季度、3季度、4季度今天的工作安排紧凑饱和上午、中午、下午高层研讨会议圆满成功会议前、会议中、会议后主题+时间工具关键词试试看！94PPT的逻辑性时间工具举例14年业务节节高升主题+时间工具关键词试试看地点工具14年业务节节高升南区、北区、东区今天的工作安排紧凑饱和办公室、餐厅、会议室高层研讨会议圆满成功接待处、会议室、餐厅主题+地点工具关键词试试看！95举例PPT的逻辑性地点工具14年业务节节高升主题+地点工具关键词试试看！95举三角工具14年业务节节高升新产品、老产品、创新产品今天的工作安排紧凑饱和年度总结、会议记录、明年计划高层研讨会议圆满成功时间、人员、流程主题+三角工具关键词试试看！96举例PPT的逻辑性三角工具14年业务节节高升主题+三角工具关键词试试看！96举PPT内容完整的基本格式总分总97PPT的逻辑性PPT内容完整的基本格式总分总97PPT的逻辑性小练习每组以绩效体系培训为例，在大白纸上按标准格式写出大纲98PPT的逻辑性小练习每组以绩效体系培训为例，在大白纸上按标准格式写出大纲9PPT内容版面如何更美观？关键页的设计如何排版99PPT的美观性PPT内容版面如何更美观？关键页的设计99PPT的美观性关键页设计封面目录页过渡页正文页封底100PPT的美观性关键页设计封面目录页过渡页正文页封底100PPT的美观性关键页设计封面1主标题2副标题3LOGO/公司名称4作者姓名/ID人力资源部王丫丫101PPT的美观性关键页设计封面1主标题2副标题3LOGO/公司名称4作封面设计要素一般是：图片/图形/图标+文字/艺术字；设计要求简约、大方，突出主标题，弱化副标题和作者ID，高端水平还要求有设计感或艺术感；图片内容要尽可能和主题相关，或者接近，避免毫无关联的引用；封面图片的颜色也尽量和PPT整体风格的颜色保持一致；封面是一个独立的页面，可在母版中设计（如母版有统一的风格页面，可在其对应的母版页覆盖一个背景框）。102关键页设计封面PPT的美观性封面设计要素一般是：图片/图形/图标+文字/艺术字；102关①简单图文型②多图型设计③设计感风范④PNG图片型1234103关键页设计封面PPT的美观性①简单图文型1234103关键页设计封面PPT的美观性104关键页设计封面PPT的美观性104关键页设计封面PPT的美观性人力资源部1致谢2作者信息105关键页设计封底PPT的美观性人力资源部1致谢2作者信息105关封底的设计要和封面保持不同，避免给人偷懒的感觉；封底的设计在颜色、字体、布局等方面要和封面保持一致；封底的图片（非指作者照片）同样需要和PPT主题保持一致，或选择表达致谢的图片；如果觉得设计封底太麻烦，可以为自己精心设计一个通用的封底。106关键页设计封底PPT的美观性封底的设计要和封面保持不同，避免给人偷懒的感觉；106关键页4①左右图文型②简单设计型③win8风格型④艺术设计型123107关键页设计封底PPT的美观性4①左右图文型123107关键页设计封底PPT的美观性3页码2页面标识1目录108关键页设计目录页PPT的美观性3页码2页面标识1目录108关键页设计目录页PPT的美传统型目录图文型目录图表型目录创意型目录109关键页设计目录页PPT的美观性传统型目录图文型目录图表型目录创意型目录109关键页设计传统型目录：局部设计出新意，画面不足配上图。110关键页设计目录页PPT的美观性传统型目录：局部设计出新意，画面不足配上图。110关键页设计图文型目录：一图一文绝妙配，各种组合显创意。111关键页设计目录页PPT的美观性图文型目录：一图一文绝妙配，各种组合显创意。111关键页设计图表型目录：严谨图表灵活用，信手拈来有创意。112关键页设计目录页PPT的美观性图表型目录：严谨图表灵活用，信手拈来有创意。112关键页设计创意型目录：灵感恣肆如泉涌，天马行空想象力。113关键页设计目录页PPT的美观性创意型目录：灵感恣肆如泉涌，天马行空想象力。113关键页设计目录页标识设计的方法是：灵活利用PPT整体风格特征，将页面标识恰如其分地融入目录页当中。方法一：页面标识放在大色块中。114关键页设计目录页PPT的美观性目录页标识设计的方法是：灵活利用PPT整体风格特征，将页面标方法二：以边角点缀的形式呈现页面标识。115关键页设计目录页PPT的美观性方法二：以边角点缀的形式呈现页面标识。115关键页设计方法三：页面标识借助其他页面要素融入版面。116关键页设计目录页PPT的美观性方法三：页面标识借助其他页面要素融入版面。116关键页设计PPT页码要求能够自动显示当前页数，因此必须在母版中设计页码，设计的方法是：将找一个有页码的PPT，将其母版中页码所对应的“<#>”符号拷贝到自己PPT需要放页码的母版中对应位置就可以了。117关键页设计目录页PPT的美观性PPT页码要求能够自动显示当前页数，因此必须在母版中设计页码1182章节名称1页面标识3章节内容4页码关键页设计

过渡页PPT的美观性1182章节名称1页面标识3章节内容4页码关键页设计过119一个PPT中往往包含多个部分，在不同内容之间如果没有过渡页,，则内容之间缺少衔接，容易显得突兀，不利于观众接受。而恰当的过渡页则可以起到承上启下的作用。不仅仅是PPT，一般的书籍、杂志都会有过渡页，或者前者正是借鉴于后者。过渡页的页面标识和页码一般和目录页保持完全的统一；过渡页的设计在颜色、字体、布局等方面要和目录页保持一致（布局可以稍有变化）；与PPT布局相同的过渡页，可以通过颜色对比的方式，展示当前课题进度；独立设计的过渡页，最好能够展示该章节的内容提纲。关键页设计

过渡页PPT的美观性119一个PPT中往往包含多个部分，在不同内容之间如果没有过120123①独特设计的过渡页，展示课程纲要；②图文型目录对应的、颜色对比方式的过渡页；③普通目录通过加背景色框的方式形成过渡效果。关键页设计

过渡页PPT的美观性120123①独特设计的过渡页，展示课程纲要；关键页设计1211一级标题2二级标题4LOGO3页码关键页设计

标题栏PPT的美观性1211一级标题2二级标题4LOGO3页码关键页设计标122标题栏顾名思义是展示PPT标题的地方。每一个内容页，都有明确的一级标题、二级标题甚至三级标题，仿佛就似网站的导航条一般，这样，可以让PPT的受众能够随时了解当前内容在整个PPT中的位置，仿佛给PPT的每一页都安装了一个GPS，这样，PPT的受众就能牢牢地跟上PPT表述者的思路了。标题栏是一个PPT主要风格的体现，设计要点如下：各章节共同部分在母版中“Office主题”上设置，具体章节标题根据需要选择是否在母版中设置；如果PPT课件逻辑层次较多，标题栏至少要设计两级标题；标题栏一定要简约、大气，最好能够具有设计感或商务风格；标题栏上相同级别标题的字体和位置要保持一致，不要把逻辑搞混。关键页设计

标题栏PPT的美观性122标题栏顾名思义是展示PPT标题的地方。每一个内容页，都1231传统型标题栏，微创新（如圆点、二级标题位置）；3网页导航式的标题栏。2一级标题独立背景式设计的标题栏；关键页设计

标题栏PPT的美观性1231传统型标题栏，微创新（如圆点、二级标题位置）；3网页124关键页设计

标题栏PPT的美观性124关键页设计标题栏PPT的美观性125请各组在大白纸上设计出关键页封面＼封底＼目录页＼过渡页＼标题栏125请各组在大白纸上设计出关键页封面＼封底＼目录页＼过渡页126如何排版幻灯片母版PPT母版的作用美观的排版排版的要素PPT的美观性126如何排版幻灯片母版PPT母版的作用美观的排版排版的要素127如何排版PPT母版打开“视图”，点击幻灯片母版；则会出现母版设计的页面。母版设计什么？字体、间距、LOGO和每页相同的图案。PPT的美观性127如何排版PPT母版打开“视图”，点击幻灯片母版；128边距1行距2段距3如何排版

排版要素距离PPT的美观性128边距1行距2段距3如何排版PPT的美观性129模块对齐2边界对齐1等距分布3如何排版排版要素对齐PPT的美观性129模块对齐2边界对齐1等距分布3如何排版排版要素130左右对称上下对称如何排版排版要素对称PPT的美观性130左右对称上下对称如何排版排版要素对称PP131PPT动画如何设置方便听众观看？简单动画的个性设计单个对象的组合设计多个对象的组合设计131PPT动画如何设置方便听众观看？简单动画的个性设计1.1基本缩放的“按字母”发送效果基本缩放基本缩放从屏幕底部缩小基本缩放轻微缩小基本缩放轻微放大基本缩放从屏幕中心放大以上动画一般运用在封面的主标题请点击观看效果PPT的动画设计1.1基本缩放的“按字母”发送效果基本缩放基本缩放从屏幕底1.2飞入的“平滑结束”和“按字母”发送效果飞入动画平滑结束自顶部飞入平滑结束自右上部飞入平滑结束自左侧飞入平滑结束自右侧飞入以上动画一般运用在封面的副标题请点击观看效果PPT的动画设计1.2飞入的“平滑结束”和“按字母”发送效果飞入动画平滑结1.3飞入的“弹跳结束”和“按字母”发送效果飞入动画弹性结束自顶部飞入弹性结束自右上部飞入弹性结束自左侧飞入弹性结束自右侧飞入以上动画一般运用在内容页的标题请点击观看效果PPT的动画设计1.3飞入的“弹跳结束”和“按字母”发送效果飞入动画弹性结1.4动作路径的“重复”和“自动翻转”效果这个动画一般可用在教学演示上PPT的动画设计1.4动作路径的“重复”和“自动翻转”效果这个动画一般可用另有其他各种个性设置的动画，点击观看效果，并查看“动画窗格”中的相应设置。打字机（非颜色打字机）“出现”动画设置按字母顺序播放，就有了类似于打字机的效果。优雅的漂移“动作路径”动画设置按字母顺序播放，再设置平滑开始和弹性结束。潇洒的螺旋飞入“螺旋飞入”动画设置按字母顺序播放，“计时”→“期间”设置为0.3秒。雀跃式升起“升起”动画设置按字母顺序播放，“计时”→“期间”设置为1秒。曲线向上的逐字展现“曲线向上”动画设置按字母顺序播放，“计时”→“期间”设置为1秒。请思考以上各种动画可以在哪种场合中使用呢？PPT的动画设计另有其他各种个性设置的动画，点击观看效果，并查看“动画窗格”2.1“缩放”和“陀螺旋”的组合该动画一般运用在正文中的图片或大段文字PPT的动画设计2.1“缩放”和“陀螺旋”的组合该动画一般运用在正文中的图2.2“缩放”和“放大/缩小”的组合“缩放”要点“放大/缩小”要点消失点在“对象中心”、期间“0.5S”尺寸“80%”，“自动翻转”，期间1.1s，重复直至幻灯片结尾。PPT的动画设计2.2“缩放”和“放大/缩小”的组合“缩放”要点“放大/缩弹性效果踉跄效果类似的效果有很多，以下是两种以“动作路径”为核心的图片动画效果，点击栏目条观看：PPT的动画设计弹性效果踉跄效果类似的效果有很多，以下是两种以“动作路径”为不论一个动画多么复杂多么绚丽，它都是由最简单的动作组成。同一个对象不同动作的时间关系（执行前后、延迟时间、动作长短、循环次数）是我们学习的重点和关键。经过上述多个案例，我们可以发现：简单的公式是：复杂动作=单纯动作+时间处理PPT的动画设计不论一个动画多么复杂多么绚丽，它都是由最简单的动作组成。经过141请各组设计一页动画组合，要求有图形和文字的组合。141请各组设计一页动画组合，要求有图形和文字的组合。要点总结内容不在多，贵在精准；色彩不在多，贵在和谐；动画不在多，贵在需要。文字要少公式要少字体要大142要点总结内容不在多，贵在精准；文字要少公式要少经典企业管理诊断管理工具经典企业管理诊断管理工具

此次培训的目的：

1、掌握基本的管理理论和工具的作用？

2、管理理论和工具的具体体现和类别？

3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？

4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？此次培训的目企业层次论层级初始级原始级重复级基础级

定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善企业层次论层初始级重复级定义级定量级优化级1、作坊式管理1、需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具需要用到的知识和分析工具管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——为什么——怎么做

1、是什么——明确要达到的目标

2、为什么——明确目标达成的必要性

3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具一、分析的思路：管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因

改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具二、分析的工具管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素管理方法和工具品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素管理方知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析——知识库分析知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图的作用和运用范围

A、应用范围：

1、明确工作目的，制订工作计划时

2、需要快速寻找决定因素时

3、需要明确因素的层次和相关联系时

4、不明确影响和限制因素时

B、作用：

1、使思路更为开阔

2、寻找原因更及时

3、层层深入，寻找到更深层的因素

管理方法和工具脑图的作用和运用范围管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因管理方法和工具产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原因！鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因管理方法和工具产企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构体制过程资源业务公司优势企业战略五要素分析法公司远景公司远景目标与目的结构体制结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略结构系统软件：作风人员技能文化麦肯锡7-S架构结构共同人员作风技能战略系统硬件：战略麦肯锡7-S架构市场细分分析狭义： 最高或最好定义为:

*****IT产业大致分类技术要求资金要求 发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域计算机及外设开发与制造*********软件开发与制造****************************通信与信息系统集成************数字电器与信息家电等*********智能化小区及宽带接入电信传输服务等***********互连网服务*************电子商务服务**********各级代理商***电子商场及超市*******专卖店****市场细分分析狭义： 本企业实力市场机会大小7007001000400100040000

最佳区域（完全匹配）

比较好区域（基本匹配）

比较差区域（基本不匹配）

非常差区域（完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析本企业实力市场机会大小70070010004001PESTEL（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：某个行业LPETSEPESTEL（大环境）分析P（政治）：某个LPETSE波特竞争五要素波特竞争五要素内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：

1、企业文化2、决策系统

3、人力资源4、产品能力

5、技术能力6、组织机能

7、流程制度8、硬件资源B、外部8战略：

1、资本运作2、营销系统

3、广宣策略4、客户满意

5、信息系统6、战略同盟

7、特殊资源8、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素良好的公司企业产营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服