第三部分管理雇员的内部流动课件

二、管理雇员的内部流动二、管理雇员的内部流动1案例1有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。案例1有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与2之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。分析：这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求3一家全球制造企业CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动是造成质量和产品拖延问题的重要原因。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。负责新产品设计、生产和营销的员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有时间发展提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手。案例2一家全球制造企业CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出4与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动管理员工内部流动率员工的职业生涯开发评估和衡量员工绩效的有效性开发员工技能的能力与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动5一、管理员工内部流动率(一)员工内部流动概述员工内部流动：指员工在企业内部的工作调整和岗位变换按流动的形式：晋升、降级、平级调动或工作轮换等；按流动方式分为通过内部劳动力市场调配、公司任命、及公司组织结构调整等方式。按流向分为公司内部各部门之间的流动、在总公司及下属公司之间的流动和各下属公司之间的流动一、管理员工内部流动率(一)员工内部流动概述6员工内部流动率：员工在企业内部从一个岗位到另一个岗位的速度。流动率可以从水平运行和垂直运动两个方向来考察。不同雇员群体之间的流动率不同企业的发展阶段不同流动率不同每年招聘的人数多少,以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响雇员的内部流动率一、管理员工内部流动率员工内部流动率：员工在企业内部从一个岗位到另一个岗位的速度。7(二)控制员工内部流动率的决策关注点适度的员工内部流动率有利于提高雇员的满意度和增加员工的投入感(提升或平调)适度的员工内部流动就率有利于提高雇员的能力缓慢的流动率,员工获得技能和能力机会少,成为通才的机会少晋升过快,员工技能和能力并没有获得相应增长,导致个人失败.彼得原理:在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位一、管理员工内部流动率(二)控制员工内部流动率的决策关注点一、管理员工内部流动率8适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神流动率太低,会使他特别精通某一项任务,挑战新的任务和岗位的动力就会下降流动率过高,没有时间精通某一项任务,员工的技能和能力发展不足,也会妨碍他产生继续发展的愿望.流动应该关注公平性和一致性关注流动率对雇员家庭的影响关注流动的成本:流动率过高,工作效率会降低,员工的培训和调动成本高.适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神9(一)、员工的职业生涯开发的意义对于组织的生存与成长是一个关键的战略，是保证企业获得未来竞争所需技能的关键方法之一.是吸引和留住优秀员工的一个重要手段,只有员工的个人需要和职业发展意愿得到满足时，才有动力为企业尽心尽力的贡献自己的力量。职业发展过程涵盖了一系列经历，促使员工去学习新的知识，通过这个过程，员工就能判断自己是否具备精通工作所需的核心能力。如果不具备将得到反馈他们选择的职业方向不正确。二、员工的职业生涯开发(一)、员工的职业生涯开发的意义二、员工的职业生涯开发10(二)创造有利于员工职业生涯开发的氛围鼓励员工按公司的需要相符的方向去发展，但又不在任何个人的发展上过分干涉其速度和方向。科学、有效的人力资源内部流动体制是员工职业生涯设计的重要保障。如果一个企业内部缺乏科学、有效流动性，办公室政治风气浓郁，每次人事的变更都是内部政治斗争的结果，想推行员工职业生涯规划，无疑痴人说梦。提供职业机会信息：指导雇员朝公司战略要求的方向发展。打通职业通道,为员工提供多种职业发展通道,采用交叉职能的职业通路.(二)创造有利于员工职业生涯开发的氛围鼓励员工按公司的需要相11

一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高12(三)公司对职业生涯开发的控制设立由专家组成的咨询组织，同时为员工和公司服务由员工填写一张技能和职位偏好的一览表，作为员工寻求职位的参考。建立空缺职位公告制度(三)公司对职业生涯开发的控制设立由专家组成的咨询组织，同时13三、员工的内部调动与岗位轮换(一)内部调动含义:指员工在组织中的横向流动，到公司内部另外一个不同领域中去接受某种工作安排。一般情况下,调动不涉及员工的晋升和降职.调动的目的调动可以满足企业调整组织结构的调整调动可以使晋升渠道保持通畅调动可以满足雇员的需要:与雇员个人和家族相关的原因/因为个人偏好的原因/出于工作方面的原因调动是处理劳动关系冲突的有效方法调动是获得不同经验的重要途径三、员工的内部调动与岗位轮换(一)内部调动14内部调动的程序（一）内部调动的申请1.员工自主申请。根据能力专长和岗位说明书提出申请，HR部会同员工直接上级共同考察合格者，列入备选人员档案2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。（二）HR部进行审核：HR部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，综合考虑各部门职位变动情况，审核、调整各部门提出的内部调动申请。发展人员计划是否可行,部门内人员变动人数是否属实。所提出的调动人员是否符合调动条件.三、员工的内部调动与岗位轮换内部调动的程序三、员工的内部调动与岗位轮换15（三）人力资源部提报内部调动的报告以及计划。（四）上级主管部门领导审批。（五）员工参加新部门的面试和录用程序。（六）人力资源部将《人事调动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：拟调动人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定（七）人力资源部填写《人员调动登记表》及相关人事档案并保存。（八）员工交接工作，到新部门报到。（九）人力资源部信息中心更改员工个人信息（三）人力资源部提报内部调动的报告以及计划。16异地调动:企业通过内部人员跨区域的流动来填补异地职位空缺。异地调动带来的影响地理上的迁移:产生迁移成本,交通、通讯费用给员工家庭带来影响丧失即有的人际关系网快速成长的公司在异地组建新业务或建立分、子公司等下属机构时的员工调动应注意的问题：人员派遣的顺序：顺序一定是先有人力资源、行政、财务等职能层，然后才是业务层。人员结构一定是以当地人员为主，核心、关键岗位人员自己委派为原则。三、员工的内部调动与岗位轮换异地调动:企业通过内部人员跨区域的流动来填补异地职位空缺。三17(二)岗位轮换:岗位轮换是一种有效的依靠员工在内部的流动来创造价值的方法.岗位轮换是现代工作设计的一种方法新的岗位使工作保持新鲜感,能唤起员工新的工作热情,提高员工士气和生产效率.岗位轮换是员工培训与开发的一种方法通过轮换可以丰富员工的工作经验,扩展他们的知识,增加他们的技能,使他们了解其他职位的工作内容,提升工作的胜任能力,适合培养通用型的管理人员,同时为企业培训复合型人才和系统型人才创造了条件。三、员工的内部调动与岗位轮换(二)岗位轮换:三、员工的内部调动与岗位轮换18岗位轮换是员工生涯开发的一种方式有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。岗位轮换可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力:组织中能提供的晋升岗位有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。三、员工的内部调动与岗位轮换岗位轮换是员工生涯开发的一种方式三、员工的内部调动与岗位轮换19岗位轮换可以改善劳动关系有助员工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了上下级之间不合作的可能性。增加员工就业安全性,当一工序补去除后,这个岗位上工作的员工也不会被解雇,可以安排到其他岗位防止结党营私,拉帮结派,培植亲信,增加竞争气氛.对有害健康的岗位,可以降低职业损害和职业病的发病率三、员工的内部调动与岗位轮换岗位轮换可以改善劳动关系三、员工的内部调动与岗位轮换20四、晋升晋升：雇员在组织中向更高职位的移动。更大的责任和权力；更高的技能；更高的声望；更多的收入晋升的作用晋升是一种承认和开发雇员能力的重要方法晋升可以激励雇员，使他们富有成效地努力增长他们的知识和技能，合理的晋升可以避免公司雇员流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。晋升常常会成为企业管理层与雇员之间矛盾的根源四、晋升晋升：雇员在组织中向更高职位的移动。21(一)晋升的种类按晋升的幅度分为：常规晋升和破格晋升常规晋升：根据一定的标准和条件，按照晋升路线逐级晋升。破格晋升:打破年资、学历、经历等限制，越过晋升路线中的若干等级的晋升。按晋升的选择范围：公开竞争型和封闭型晋升公开竞争型：在选择晋升候选人的时候，不作任何范围上的限制。封闭型：只在公司组织内部或者只在公司组织内部的某一层次中选择晋升候选人。四、晋升(一)晋升的种类四、晋升22(二)晋升的政策1、晋升的依据：业绩？能力？年功？以年功为导向的晋升方式：雇员的年功是决定其晋升机会的重要因素。优点：比较容易操作，二是有利于提高雇员的忠诚度，降低流失率。缺点：年功底能力高的员工受到压抑.以业绩为导向的晋升方式：以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，这种理论假设是：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了。以能力为导向的晋升方式：以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。(二)晋升的政策1、晋升的依据：业绩？能力？年功？23对企业战略的影响以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业的长期目标和整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，有效地提升企业的发展潜力。所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。业绩PK能力对企业战略的影响业绩PK能力24激励的导向相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。因此，晋升作为激励的一种手段，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。

业绩PK能力激励的导向业绩PK能力25环境的影响在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。从考评的角度

考核指标的客观性和有效性：业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，能力是抽象的，无法从本质上消除主观性的影响。以能力为导向的晋升，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，产生不满情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。对业绩进行考核，考核成本较低，而对候选人的能力进行测评，成本比较高。业绩PK能力环境的影响业绩PK能力26案例

一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。经过调查，这家公司①正处于快速成长期②内部存在着各种复杂的“裙带”关系③公司制度不完善，管理也不规范；案例一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源27应用以业绩为导向的晋升方式可以：①使员工关心自己和企业的业绩，有利于企业的生存和发展；②考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；③可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的企业文化；④让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；⑤考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果：①员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；②与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；③领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；④业绩优秀的员工得不到相应奖励，工作失去积极性。

应用以业绩为导向的晋升方式可以：282、晋升政策应该注意的问题晋升过程正规化或非正规化管理者应该强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的雇员离开自己负责的部门。在组织中建立晋升阶梯，将晋升的职位空缺公告出来。为晋升提供培训(二)晋升的政策2、晋升政策应该注意的问题晋升过程正规化或非正规化(二)晋升29（三）晋升的管理部门主管提出晋升申请书人力资源部审核调整提供岗位空缺报告选择合适晋升方法和对象批准任命评价晋升结果一、晋升的准备工作建立人员储备资料库员工的个人资料管理人员的资料专业技术人员资料二、晋升的程序如图：（三）晋升的管理部门主管提出晋升申请书人力资30四、处罚与降职当员工违规相应的规则，就要受到相应的处罚。规则是指在企业规定出来供大家共同遵守的制度或章程员工违规的行为可以分为六类：不可靠：雇员不能按规定上下班不服从：拒绝执行上级的正当指示或有意藐视上级的权威。干扰：干扰其他雇员的工作和权利偷盗：从组织偷盗或从其他雇员处偷盗。工作业绩不合要求：没有完成指定的任务或进行的工作不符合规定的标准。不安全：在工作中的不安全行为。四、处罚与降职当员工违规相应的规则，就要受到相应的处罚。31处罚的三个W:处罚的原因/主体/内容处罚的措施：训斥：“下不为例”，“如果再这样就是自找麻烦”警告：口头或书面惩戒性调动：将员工调动到没有吸引力的岗位。暂时停职:带薪无薪降职：四、处罚与降职处罚的三个W:处罚的原因/主体/内容四、处罚与降职32

员工违规及警告通知书

员工姓名

_________

职

位

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所属部门

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员工编号

__________

上述员工因触犯下列规则而被警告，而此项记录将被存入其档案内，该犯规之员工将同时收到此通知副本一份。

√触犯之事如下画出

对客人不礼貌

疏忽，不小心

对同事不礼貌

不服从上司指示

擅离工作岗位

发出不必要之声音

滞留，游荡

代他人打工时卡

玩忽职守

提供假情报或报告

旷职

仪容仪表不整洁

使用专供客人之设备及物品

在不准吸烟处吸烟

效率欠佳

嚼香口胶

服务欠佳，不到位

在非用餐时间进食

破坏损耗

当值时打瞌睡

违反公司守则《惩罚制度》内条例

备注_____________________________________________________________

员工签名

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部门经理

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办公室

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第一联

财务

第二联

所属部门

第三联

罚款人

员工违规及警告通知书

33降职：员工在组织中向更低的职位移动。一般适用在工作多年的员工进行处罚时使用.工作责任降低/收入降低/社会地位的降低降职会引起员工的精神创伤:情绪激动,愤怒和失望,生产效率进一步下降.使用降职政策应该谨慎:晋升时建立试用期制度由于公司裁减或减少组织结构的层次，会造成一些职位被撤销，有些员工可能会降职，可以保留原来的工资待遇。四、处罚与降职降职：员工在组织中向更低的职位移动。一般适用在工作多年的员工34案例:明升暗降

有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。

但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。

由于衬衣和T恤的面料和做工不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发部部长却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。

过去，老板不在时，研发部部长就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发部部长那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部部长挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。

案例:明升暗降

有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设35二、管理雇员的内部流动二、管理雇员的内部流动36案例1有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。案例1有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与37之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。分析：这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求38一家全球制造企业CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动是造成质量和产品拖延问题的重要原因。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。负责新产品设计、生产和营销的员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有时间发展提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手。案例2一家全球制造企业CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出39与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动管理员工内部流动率员工的职业生涯开发评估和衡量员工绩效的有效性开发员工技能的能力与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动40一、管理员工内部流动率(一)员工内部流动概述员工内部流动：指员工在企业内部的工作调整和岗位变换按流动的形式：晋升、降级、平级调动或工作轮换等；按流动方式分为通过内部劳动力市场调配、公司任命、及公司组织结构调整等方式。按流向分为公司内部各部门之间的流动、在总公司及下属公司之间的流动和各下属公司之间的流动一、管理员工内部流动率(一)员工内部流动概述41员工内部流动率：员工在企业内部从一个岗位到另一个岗位的速度。流动率可以从水平运行和垂直运动两个方向来考察。不同雇员群体之间的流动率不同企业的发展阶段不同流动率不同每年招聘的人数多少,以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响雇员的内部流动率一、管理员工内部流动率员工内部流动率：员工在企业内部从一个岗位到另一个岗位的速度。42(二)控制员工内部流动率的决策关注点适度的员工内部流动率有利于提高雇员的满意度和增加员工的投入感(提升或平调)适度的员工内部流动就率有利于提高雇员的能力缓慢的流动率,员工获得技能和能力机会少,成为通才的机会少晋升过快,员工技能和能力并没有获得相应增长,导致个人失败.彼得原理:在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位一、管理员工内部流动率(二)控制员工内部流动率的决策关注点一、管理员工内部流动率43适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神流动率太低,会使他特别精通某一项任务,挑战新的任务和岗位的动力就会下降流动率过高,没有时间精通某一项任务,员工的技能和能力发展不足,也会妨碍他产生继续发展的愿望.流动应该关注公平性和一致性关注流动率对雇员家庭的影响关注流动的成本:流动率过高,工作效率会降低,员工的培训和调动成本高.适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神44(一)、员工的职业生涯开发的意义对于组织的生存与成长是一个关键的战略，是保证企业获得未来竞争所需技能的关键方法之一.是吸引和留住优秀员工的一个重要手段,只有员工的个人需要和职业发展意愿得到满足时，才有动力为企业尽心尽力的贡献自己的力量。职业发展过程涵盖了一系列经历，促使员工去学习新的知识，通过这个过程，员工就能判断自己是否具备精通工作所需的核心能力。如果不具备将得到反馈他们选择的职业方向不正确。二、员工的职业生涯开发(一)、员工的职业生涯开发的意义二、员工的职业生涯开发45(二)创造有利于员工职业生涯开发的氛围鼓励员工按公司的需要相符的方向去发展，但又不在任何个人的发展上过分干涉其速度和方向。科学、有效的人力资源内部流动体制是员工职业生涯设计的重要保障。如果一个企业内部缺乏科学、有效流动性，办公室政治风气浓郁，每次人事的变更都是内部政治斗争的结果，想推行员工职业生涯规划，无疑痴人说梦。提供职业机会信息：指导雇员朝公司战略要求的方向发展。打通职业通道,为员工提供多种职业发展通道,采用交叉职能的职业通路.(二)创造有利于员工职业生涯开发的氛围鼓励员工按公司的需要相46

一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高47(三)公司对职业生涯开发的控制设立由专家组成的咨询组织，同时为员工和公司服务由员工填写一张技能和职位偏好的一览表，作为员工寻求职位的参考。建立空缺职位公告制度(三)公司对职业生涯开发的控制设立由专家组成的咨询组织，同时48三、员工的内部调动与岗位轮换(一)内部调动含义:指员工在组织中的横向流动，到公司内部另外一个不同领域中去接受某种工作安排。一般情况下,调动不涉及员工的晋升和降职.调动的目的调动可以满足企业调整组织结构的调整调动可以使晋升渠道保持通畅调动可以满足雇员的需要:与雇员个人和家族相关的原因/因为个人偏好的原因/出于工作方面的原因调动是处理劳动关系冲突的有效方法调动是获得不同经验的重要途径三、员工的内部调动与岗位轮换(一)内部调动49内部调动的程序（一）内部调动的申请1.员工自主申请。根据能力专长和岗位说明书提出申请，HR部会同员工直接上级共同考察合格者，列入备选人员档案2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。（二）HR部进行审核：HR部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，综合考虑各部门职位变动情况，审核、调整各部门提出的内部调动申请。发展人员计划是否可行,部门内人员变动人数是否属实。所提出的调动人员是否符合调动条件.三、员工的内部调动与岗位轮换内部调动的程序三、员工的内部调动与岗位轮换50（三）人力资源部提报内部调动的报告以及计划。（四）上级主管部门领导审批。（五）员工参加新部门的面试和录用程序。（六）人力资源部将《人事调动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：拟调动人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定（七）人力资源部填写《人员调动登记表》及相关人事档案并保存。（八）员工交接工作，到新部门报到。（九）人力资源部信息中心更改员工个人信息（三）人力资源部提报内部调动的报告以及计划。51异地调动:企业通过内部人员跨区域的流动来填补异地职位空缺。异地调动带来的影响地理上的迁移:产生迁移成本,交通、通讯费用给员工家庭带来影响丧失即有的人际关系网快速成长的公司在异地组建新业务或建立分、子公司等下属机构时的员工调动应注意的问题：人员派遣的顺序：顺序一定是先有人力资源、行政、财务等职能层，然后才是业务层。人员结构一定是以当地人员为主，核心、关键岗位人员自己委派为原则。三、员工的内部调动与岗位轮换异地调动:企业通过内部人员跨区域的流动来填补异地职位空缺。三52(二)岗位轮换:岗位轮换是一种有效的依靠员工在内部的流动来创造价值的方法.岗位轮换是现代工作设计的一种方法新的岗位使工作保持新鲜感,能唤起员工新的工作热情,提高员工士气和生产效率.岗位轮换是员工培训与开发的一种方法通过轮换可以丰富员工的工作经验,扩展他们的知识,增加他们的技能,使他们了解其他职位的工作内容,提升工作的胜任能力,适合培养通用型的管理人员,同时为企业培训复合型人才和系统型人才创造了条件。三、员工的内部调动与岗位轮换(二)岗位轮换:三、员工的内部调动与岗位轮换53岗位轮换是员工生涯开发的一种方式有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。岗位轮换可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力:组织中能提供的晋升岗位有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。三、员工的内部调动与岗位轮换岗位轮换是员工生涯开发的一种方式三、员工的内部调动与岗位轮换54岗位轮换可以改善劳动关系有助员工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了上下级之间不合作的可能性。增加员工就业安全性,当一工序补去除后,这个岗位上工作的员工也不会被解雇,可以安排到其他岗位防止结党营私,拉帮结派,培植亲信,增加竞争气氛.对有害健康的岗位,可以降低职业损害和职业病的发病率三、员工的内部调动与岗位轮换岗位轮换可以改善劳动关系三、员工的内部调动与岗位轮换55四、晋升晋升：雇员在组织中向更高职位的移动。更大的责任和权力；更高的技能；更高的声望；更多的收入晋升的作用晋升是一种承认和开发雇员能力的重要方法晋升可以激励雇员，使他们富有成效地努力增长他们的知识和技能，合理的晋升可以避免公司雇员流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。晋升常常会成为企业管理层与雇员之间矛盾的根源四、晋升晋升：雇员在组织中向更高职位的移动。56(一)晋升的种类按晋升的幅度分为：常规晋升和破格晋升常规晋升：根据一定的标准和条件，按照晋升路线逐级晋升。破格晋升:打破年资、学历、经历等限制，越过晋升路线中的若干等级的晋升。按晋升的选择范围：公开竞争型和封闭型晋升公开竞争型：在选择晋升候选人的时候，不作任何范围上的限制。封闭型：只在公司组织内部或者只在公司组织内部的某一层次中选择晋升候选人。四、晋升(一)晋升的种类四、晋升57(二)晋升的政策1、晋升的依据：业绩？能力？年功？以年功为导向的晋升方式：雇员的年功是决定其晋升机会的重要因素。优点：比较容易操作，二是有利于提高雇员的忠诚度，降低流失率。缺点：年功底能力高的员工受到压抑.以业绩为导向的晋升方式：以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，这种理论假设是：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了。以能力为导向的晋升方式：以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。(二)晋升的政策1、晋升的依据：业绩？能力？年功？58对企业战略的影响以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业的长期目标和整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，有效地提升企业的发展潜力。所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。业绩PK能力对企业战略的影响业绩PK能力59激励的导向相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。因此，晋升作为激励的一种手段，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。

业绩PK能力激励的导向业绩PK能力60环境的影响在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。从考评的角度

考核指标的客观性和有效性：业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，能力是抽象的，无法从本质上消除主观性的影响。以能力为导向的晋升，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，产生不满情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。对业绩进行考核，考核成本较低，而对候选人的能力进行测评，成本比较高。业绩PK能力环境的影响业绩PK能力61案例

一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。经过调查，这家公司①正处于快速成长期②内部存在着各种复杂的“裙带”关系③公司制度不完善，管理也不规范；案例一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源62应用以业绩为导向的晋升方式可以：①使员工关心自己和企业的业绩，有利于企业的生存和发展；②考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；③可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的企业文化；④让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；⑤考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果：①员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；②与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；③领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；④业绩优秀的员工得不到相应奖励，工作失去积极性。

应用以业绩为导向的晋升方式可以：632、晋升政策应该注意的问题晋升过程正规化或非正规化管理者应该强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的雇员离开自己负责的部门。在组织中建立晋升阶梯，将晋升的职位空缺公告出来。为晋升提供培训(二)晋升的政策2、晋升政策应该注意的问题晋升过程正规化或非正规化(二)晋升64（三）晋升的管理部门主管提出晋升申请书人力资源部审核调整提供岗位空缺报告选择合适晋升方法和对象批准任命评价晋升结果一、晋升的准备工作建立人员储备资料库员工的个人资料管理人员的资料专业技术人员资料二、晋升的程序如图：（三）晋升的管理部门主管提出晋升申请书人力资65四、处罚与降职当员工违规相应