战略性人力资源管理开发的定义

会展业人力资源管理

刘大卫

编著

中国人民大学出版社目

录第一章会展业人力资源管理展望第一节人力资源与人力资源管理概述第二节战略性人力资源管理与竞争优势第三节会展业人力资源管理的特殊性第二章会展业人力资源的配置第一节职位分析概述第二节人力资源配置方法第三节会展业人力资源配置的特殊性第三章会展业人力资源的胜任力提升与开发第一节胜任力概述第二节人力资源开发与胜任力提升第三节会展业人力资源开发的特殊性第四章会展业人力资源的薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节薪酬管理的成本控制与调整第三节会展业薪酬管理的特殊性第五章会展业人力资源的绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效评估的方法和程序第三节会展业绩效管理的特殊性第六章会展业的劳动关系管理第一节

劳动关系管理概述第二节劳动合同的应用第三节劳动合同履行过程中的关键第四节

会展业劳动关系管理的特殊性第七章会展企业人力资源管理统计第一节概述第二节企业人力资源数量与素质统计第三节人力资源成本统计第四节其他人力资源统计第一章

会展业人力资源管理展望主要内容第一节人力资源与人力资源管理概述第二节战略性人力资源管理与竞争优势第三节会展业人力资源管理的特殊性第一节人力资源与人力资源管理概述主要内容一、人力资源的定义二、人力资源的基本特征三、人力资源管理的定义四、人力资源管理的模式一、人力资源的定义人力资源：指一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人口资源：指一个国家或地区的人的生命体的总和，其主要表现是数量概念。人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。劳动力资源：指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围之内的人口总和。人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四个概念之间的关系人才资源人口资源人力资源劳动力资源（a）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系（b）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的数量关系人才资源劳动力资源人力资源人口资源二、人力资源的基本特征1．社会性；2．内涵性；3．无形性；4．作用的不确定性；5．群体与个体并存性；6．系统协调性；7．生活性；8．可控性；9．时效性；10．能动性；11．变化性与不稳定性；12．再生性；13．开发的持续性；14．个体的独立性；15．内耗性；16．主导性。三、人人力资资源管管理的的定义义广义的的人力力资源源管理理：指指对全全社会会（或或一个个部门门）各各层次次、各各类型型的从从业人人员的的招募募、配配置培培训、、沟通通、考考核、、激励励，直直至退退休的的全过过程的的管理理；狭义的的人力力资源源管理理：不不包含含人力力资源源开发发，仅仅指对对人力力资源源的招招募、、录用用等使使用的的过程程。广义的的人力力资源源管理理的主主要职职能员工培训企业人力资源战略与人力资源计划激励与薪酬、福利绩效评估劳动关系管理员工职业生涯发展与组织发展工作分析（工作描述、工作说明书）企业人力资源管理员工招聘与配置四、人人力资资源管管理的的模式式第一种种模式式：20世纪50年代之之前产产业（（工业业））模式式第二种种模式式：20世纪60～70年代投投资模模式第三种种模式式：20世纪80～90年代参参与模模式第四种种模式式：20世纪90年代高高灵活活性模模式第二节节战略性性人力力资源源管理理与竞争优势主要内容一、战略性人人力资源管理理的涵义二、人力资源源管理与竞争争优势一、战略性人人力资源管理理的涵义第一，参与到到企业的战略略规划制定过过程之中；第二，掌握与与组织的战略略性目标有关关的一些特定定知识；第三，知道何何种类型的员员工技能、行行为以及态度度是能够支持持组织的战略略计划的；第四，制定方方案来确保员员工具备这些些技能、行为为以及态度。。二、人力资源源管理与竞争争优势1．全球化对人人力资源管理理的影响；2．信息技术对对人力资源管管理的影响；；3．组织变革对对人力资源管管理的影响；；4．人力资源开开发投资对人人力资源管理理的影响；5．市场及时响响应对人力资资源管理的影影响；6．削减成本对对人力资源管管理的影响。。第三节会展业人力资资源管理的特特殊性主要内容一、会展业的的概念二、会展业人人力资源需求求状况三、会展业人人力资源管理理的特殊性一、会展业的的概念国际上的会展展业一般统称称为MICE，它由四个英英语单词的第第一个字母组组合而成，其其中M代表会议（Meeting），I代表奖励性质质的旅游（IncentiveTour），C代表大会（Co-nference）,E代表展览会（（Exhibition/Expositi-on）和节事活动动（Event）。二、会展业人人力资源需求求状况目前我国会展展业主要需求求的人力资源源大体可分为为四大类：1．会展经营管管理类；2．外语类；3．会展工程建建设类；4．会展教育研研究类。三、会展业人人力资源管理理的特殊性1．人员涉及面面广量大；2．管理的模式式多样性；3．具有突发性性和周期性的的特点。会展经济所涉涉及的行业、、人群会展经济会展业为会展提供服务的相关行业参与主体会展组织者会展场馆搭展建览公设司计带动支持住宿业餐饮业交通业通讯业旅游业零售业其他参展商参展观众会展业人力资资源分类表筹备人员展台人员负责筹备各方面工作的人员，包括设计、施工、展品、运输、宣传、公关、行政、财务、后勤等工作的人员。筹备人员也可以称作后台人员，参观者在展览会期间基本见不到他们负责展台各方面工作的人员，包括负责接待观众、介绍产品、记录情况、洽淡贸易、签订合同等工作的人员。主要是营销经理、生产经理、推销员、产品开发技术员等，以及服务于这些工作的翻译、讲解员、招待员等第二章会展业人力资资源的配置主要内容第一节职位分析概述述第二节人力资源配置置方法第三节会展业人力资资源配置的特特殊性第一节职位分析概述述主要内容一、常用术语语概念辨析二、职位分析析的定义及其其作用三、职位分析析常用方法一、常用术语语概念辨析工作：是具体体的职责；岗位：指连续续的工作所形形成的空缺；；职位：是将相相似、相近的的职位进行归归类。职位分类：是是指将所有的的职位，按其其业务性质分分为若干职组组、职系（从从横向讲）；；然后按责任任大小、工作作难易、所受受教育程度及及技术高低分分为若干职等等、职级（从从纵向讲），，对每一个职职位给予准确确的定义和描描述，制成职职位描述，以以此作为对聘聘任人员管理理的依据。职系：由两个个或两个以上上的工作组成成，是职责繁繁简难得、轻轻重大小及所所需资格条件件不同，但工工作性质充分分相似的所有有职位的集合合。职组：工作性性质相同的若若干职系综合合而成为职组组，也叫职群群。职级：指将工工作内容、难难易程度、责责任大小、所所需资格皆很很相似的职位位划分为同一一职级，实行行同样的管理理使用和报酬酬。职等：工作性性质不同或主主要职务不同同，但其困难难程度、责任任大小、工作作所需资格都都很相似的职职级可归纳称称为职等。职系、职组、、职级、职等等之间的关系系与区别二、职位分析析的定义及其其作用第一，职位分分析是一个过过程；第二，这里的的信息主要围围绕两个方面面，一是关于于职位本身的的描述，；二二是关于任职职资格方面的的内容；第三，职位分分析的最终产产出为职位描描述，采用书书面的方式系系统地表达出出职位职责和和任职资格的的内容。职位分析的作作用表现在以以下几个方面面：1．有助于人力力资源规划的的科学化；2．有助于选拔拔和任用合格格人员；3．有助于设计计积极的人员员培训和开发发方案；4．有助于考核核、晋升工作作；5．有助于实现现科学合理的的薪酬方案；；6．有助于员工工明确努力方方向，改善企企业内部的人人际关系。三、职位分析析常用方法1．工作日志法法；2．观察法；3．问卷调查法法；4．访谈法。工作日志表机构名称：办公室工作：办公室主任编制：3人：主任1人、打字员1人、办事员1人花费时间工作活动内容业务完成量备注开始延续8:005打电话到销售科

1

8:052接电话1

1

8:074帮办事员登记材料

2份

8:114帮办事员校对

5页

8:154准备广告材料

1页

8:191张厂长电话

1

8:201李厂长电话，要一信件

1

8:216和办事员商议工作

1

8:275找李厂长要的信

1

8:325安排当天的工作

1

8:373找王科长

1

8:404找工程师

1

8:441送李厂长所要的信

1

8:452为张厂长打文件

1

8:4713同张厂长商量，布置简报

1

续上表9:002开始复印李厂长的材料

0

9:0210把张厂长材料归档

3

9:124继续复印材料

0

9:165同李厂长商议工作

1

9:212给办事员布置复印任务

1

9:239继续复印

2

9:328分发信件

5

9:4015继续复印

2

9:5510整理档案材料

4

10:0511印完复印品

200份

10:162将复印品交办事员装订

1

10:189打电话和协作厂联系

1

10:272接张厂长电话

1

10:293欢迎参观者，并把他们送到张处长处2人

10:322打电话到车间

1

10:34

略

注：这是一家民营企业办公室主任的工作写实片断。职位分析观察察提纲被观察者姓名：日期观察者姓名：观察时间工作类型：工作部门观察内容：1.什么时候开始正式工作?2.上午工作多少小时?3.上午休息几次?4.第一次休息时间从到5.第二次休息时间从到6.上午完成产品多少件7.平均多少时间完成一件产品8.与同事交谈几次9.每次交谈约分钟10.室内温度度11.抽了几支香烟12.喝了几次水13.什么时候开始午休14.出了多少次品15.搬了多少原材料16.噪音是多少分贝观察法职位分分析的程序第一步：初步了解职位信息1．检查现有文件，形成职位的总体概念：使命、主要任务和作用、工作流程2．准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架3．为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释第二步：进行面谈1．最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的2．确保所选择的面谈对象具有代表性第三步：合并工作信息1．工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的职位描述：主管、工作者现场观察者、有关工作的书面资料2．在合并阶段，职位分析人员应该随时补充资料3．检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认第四步：核实职位描述1．核实阶段要把所有面谈对象都召集在一起，目的是确定在合并信息阶段得到的职位描述具有完整性和精确性2．核实阶段应该以小组的形式进行，把职位描述分发给主管和工作的承担者3．职位分析人员要逐字逐句地检查整个职位描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记职位分析问卷卷一、基本信息姓名：填写日期：年月日职位名称：职位编号：所属部门：部门经理姓名：二、调查信息1．请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于8条可以附纸填写，下同）：(1)

(3)

(5)

(7)

(2)

(4)

(6)

(8)

2．请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：3．请详尽地列举你有决策权的工作项目(1)

(3)

(5)

(7)

(2)

(4)

(6)

(8)

4．请详尽地列举你没有决策权的工作项目(1)

(3)

(5)

(7)

(2)

(4)

(6)

(8)

续前表5．请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的6．请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的7．请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职位的其他员工，并且讲明接触的原因：8．请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要：(1)

(3)

(5)

(7)

(2)

(4)

(6)

(8)

9．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品：10．请描述你在人事和财物方面的权限范围：11．你认为胜任这个职位需要几年的相关工作经验？不需要1年2年3年4年5年及以上不好估计12．你认为胜任这个职位需要什么样的文化程度？初中高中大专本科硕士及以上不好估计续前表13．你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？不需要培训3天以内15天以内1个月以内3个月以内半年以内半年以上不好估计14．你认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职位？15．你认为什么样的心理素质的人员能更好地胜任该职位？16．你认为什么样的知识范围能够更好地胜任该职位？17．请描述该职位的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作？18．请列举你直接领导的下属的职位、姓名和工作内容：19．你对该职位的评价：20．你认为如何才能更好地完成工作？21．请将该表没有列出的但你认为有必要强调的内容写在下面：注意事项：填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；该问卷内容作为职位分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部职位分析小组联系。填写人签字：职位分析负责人签字：访谈的典型提提问方式你所做的是一种什么样的工作?你所在职位的主要工作是什么?你又是如何做的呢?你的工作环境与别人的有什么不同?做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能?它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与了什么活动?这种工作的职责和任务是什么?

你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?工作对安全和健康的影响如何?在工作中你的身体可能会受到伤害吗?你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗?会议服务经理理工作职位职职责职务：会议服务经理上司：会议服务总监部门：会议服务部职位综述

在会议服务总监的领导下，负责所有会议团队的服务。计划、协调所有同会议团队有关的准备工作（如：高尔夫球场的预订、所需视听设备的准备，等等），以保证会议的成功举办，并对今后的会议进行促销。工作范围

负责向饭店各部门确认并传达客户的需求，从而保证饭店对特定的团队自始至终提供恰当的服务。目标/职责

1.作为指定团队的主要客户联络人，计划、实施会议的各项活动。占总工作时间的25%2.协调、分配所有部门的有关成功落实指定团队要求所必需的文案工作。占总工作时间的25%3.作为会议策划人的现场联络人，监督指定团队的各项活动。占总工作时间的15%4.协助会议服务总监做好会议协调人的培训工作。占总工作时间的15%5.除为指定团队安排并指挥落实会前会议外，还要出席每天及每周由会议服务总监召集的例会。占总工作时间的15%6.协助做好预测和预算工作的前期准备。占总工作时间的3%7.完成会议服务总监委派的额外工作。占总工作时间的2%续前表监督职能

直接监督：所管辖的办事同

间接监督：会议协调员

楼层经理

后勤人员

活动预订协调员直接领导

对会议服务总监负责责任/权限

员工方面：

负责传达、贯彻饭店的管理条例，确保销售合同的履行。派发有关客户需求的文字资料（客户背景资料、会议预订单）及销售合同。同各部门负责人及销售和服务人员保持有效联系。材料或产品方面：保管团队的最新档案资料以保证销售过程的有效协调及客户要求的最大满足。保证档案追踪系统的正常运行。设备方面：协助管理会议设备，使其正确使用并保持充足的库存，以保证各项活动的服务正常进行。财务方面：除负责最大程度利用多功能区空间外，还负责最大程度地增加所承办会议的收入。业务方面：保证团队、店外销售代表及店内服务人员的正常联系，同时负责建立同客户的联系，这将有助于增加回头客。所需知识/资质

文化程度：大学学历（或相应的会议服务经验）。经历：至少两年的会议协调经验并熟悉办公室工作程序，具有多功能厅布置和服务经验及较强的人际沟通和组织能力。所需知识：多功能区的空间结构、房间布置、空间最大化利用、谈判及销售技巧，以及有关饭店管理、经营和饭店设施的综合知识。第二节人力资源配置置方法主要内容一、招聘概述述二、招聘的一一般程序三、招聘的渠渠道四、甄选技术术一、招聘概述述招聘：在国外外称之为雇用用，国外有些些人力资源管管理论著，把把雇用分为两两大部分论述述，即招募与与甄选，或招招募与选拔和和任用。国内内的一些专著著，则往往将将选拔作为招招聘工作中的的一个环节。。员工招聘：即即企业通过劳劳动力市场获获取人力资源源的活动。二、招聘的一一般程序主要内容（一）员工需需求分析（二）制制订招聘聘计划（三）实实施招聘聘（四）甄甄选（五）录录用人员员岗前培培训（六）上上岗试用用（一）员员工需求求分析1．由公司司统一人人力资源源规划，，或由各各部门根根据长期期或短期期的实际际工作需需要，提提出人力力需求；；2．由人力力需求部部门填写写“人员员需求表表”；3．人力资资源部审审核，对对人力需需求及资资料进行行确证，，综合平平衡，并并对有关关费用进进行估算算，提出出是否受受理的具具体建议议，报送送主管总总经理审审批。（二）制制订招聘聘计划1.制定计划划的意义义员工招聘聘录用计计划是企企业人力力资源规规划的重重要组成成部分，，其主要要功能是是通过定定期或不不定期地地招聘录录用企业业所需要要的各类类优秀人人才，为为企业人人力资源源系统充充实新生生力量，，实现企企业内部部人力资资源的合合理配置置，为企企业扩大大生产规规模和调调整生产产结构提提供人力力资源上上的可靠靠保证，，同时弥弥补人力力资源的的不足。。2.计划的主主要内容容录用人数数以及达达到规定定录用率率所需要要的人员员：确定定计划录录用的员员工总数数；从候选人人应聘到到聘用之之间的时时间间隔隔：有效效的招聘聘计划还还应精确确地估计计从候选选人应聘聘到聘用用之间的的时间间间隔；录用基准准：确定定录用人人才的标标准；录用来源源：确定定从哪里里录用人人才；招聘录用成成本计算：：录用一个个人所需要要的费用可可以用招聘聘总费用除除以录用人人数得出：：每录用一一人所需费费用=招聘总费用用/录用人数。。3.应注意的问问题不同的企业业，处于不不同发展阶阶段的同一一企业，在在编制人员员招聘录用用计划时，，应区别对对待，突出出重点；员员工招聘录录用计划不不仅要规划划未来，还还应反映目目前现有员员工的情况况；从录用用方式看，，包括定期期录用、临临时录用、、个别录用用等。（三）实施施招聘1．企业内部部人员调整整2．外部选聘聘──发布布征聘信息息及广告3．选择适合合本企业的的招聘方法法（四）甄选选1.组织各种形形式的考试试和测验；；2.确定参加面面试的人选选，发布面面试通知和和进行面试试前的多项项准备工作作；3．面试过程程的实施；；4．分析和评评价面试结结果；5．确定人员员录用的最最后人选，，如有必要要进行体格格健康检查查；6．面试结果果的反馈；；7．面试资料料存档备案案。（五）录用用人员岗前前培训1．培训目的的；2．培训内容容；3．培训周期期；4．对不合格格者的规定定。（六）上岗岗试用1．试用目的的；2．试用周期期；3．对不合格格者的规定定。员工需求分析制订招聘计划实施招聘甄选录用人员岗前培训上岗试用一般员工招聘程序三、招聘的的渠道1．广告招聘聘；2．就业中介介机构招聘聘；3．校园招聘聘；4．员工推荐荐和申请人人自荐；5．竞争对手手与其它公公司；6．行业协会会；7．网络招聘聘；8．管理实习习生。四、甄选技技术（一）书面面材料审读读法1．简历审读读法2．求职申请请表审读法法（二）测试试法1．能力测试试2．人格、个个性与兴趣趣测试（三）笔试试法1．百科知识识考试，又又称广度考考试，或或者叫综合合考试。2．相关知识识考试，又又称结构考考试。3．业务知识识测试，又又称深度考考试。（四）面试试法所谓面试，，即为了更更深入了解解应聘者的的情况，判判断应聘者者是否符合合工作要求求而进行的的招聘人员员与应聘者者之间的面面对面的接接触。（五）背景景调查法1．背景调查查的类型证明人核实实：指与熟熟悉申请者者工作历史史的人交谈谈，并询问问一些侧重重于获得与与工作有关关的信息的的问题，看看看那些信信息能否帮帮助组织衡衡量申请者者是否胜任任其所应聘聘的职位。。凭证核实：：指对申请请者提供的的学历证书书、资格证证书、驾驶驶执照之类类的东西进进行核实，，如果有可可能，还应应对申请者者是否有前前科、信用用记录等进进行调查。。培训核实：：指对申请请者的优点点和缺点进进行调查了了解，以确确定是否需需要对其进进行有关培培训，这样样可节省时时间和精力力，从而为为生产率的的提高奠定定基础。以背景调查查的方式为为分类标志志，可以将将背景调查查分为两种种类型：亲自调查：：指招聘者者亲自打电电话或亲自自前往实地地取证以核核实申请者者所提交的的有关材料料的真实性性。委托调查：：指招聘者者委托代理理机构来进进行核实申申请者提交交材料真实实性的工作作。2．背景调查查的内容做好背景调调查的第一一步是将你你需要核实实的与工作作相关的信信息列成一一张表。（六）其他他辅助测试试法1．体检法：：即指定应应聘者到指指定医院或或体检中心心参加体检检来达到对对应聘者的的甄选目的的。2．证明信或或推荐信法法：通过与与应聘者熟熟悉的相关关人员的证证明信或推推荐信来达达到对应聘聘者的甄选选。常见的背景景调查项目目典型的棘手的1．学历文凭2．执照、证明或其他证书3．聘用时间4．所任职务5．基本职责6．主管的姓名和职务7．离职后的补偿1．离职的原因2．是否有资格再次被雇用3．工作表现的描述4．与现在正在从事这一工作的人相比较5．可靠或尽责的程度6．证明其出色表现的实例7．强项及发展要求8．阅读部分履历或申请表并请证明人证实其准确性9．为雇用他（她）我会保留哪些条件第三节会展业人力力资源配置置的特殊性性主要内容一、人力资资源使用的的阶段性二、人力资资源外包使使用的普遍遍性一、人力资资源使用的的阶段性1．如何解决短短期内的集集中招聘问问题。2．短期的人力力资源使用用同我国现现行的劳动动法律法规规有一定的的冲突。3．长期计划经经济的影响响和人力资资源追求长长期工作稳稳定工作的的观念对会会展企业人人力资源阶阶段性使用用带来极大大的障碍。。二、人力资资源外包使使用的普遍遍性所谓人力资资源外包，，通常是指指让第三方方服务商或或服务出售售商连续提提供人力资资源活动管管理服务，，这种管理理过去通常常是由企业业内相关部部门实施和和完成的。。影响外包决决策的因素素外包的原因符合目标的企业比例（%）符合目标不符合目标还不能断定改进成本效益降低管理成本利用技术进步/专门知识改进客户服务调整人力资源职能方向，聚集于战略/规划使企业聚焦于核心业务降低企业日常管理费用提供更多的服务职员不够提高参与者的满意度缩短对参与者要求的响应时间控制法律风险/改进遵守法规的情况提高适应特殊需要的灵活度提高准确性使管理成本更可明确执行全面质量管理82758270666382476954595351494517587191521938272729393841447113171111191691541912811101112确立组织目标并达成一致意见进行成本/效益分析进行研究与规划确定时间表确定可能的服务商起草项目计划书要求并与服务商洽谈挑选最适合你公司需求和个性的服务商协商签订一份完善的合同与人力资源职能人员以及公司全体人员沟通维护合同执行过程中的合作关系确立首次公开时间表监控工作绩效及遵守法规的情况外包决策流流程图第三章会展业人力力资源的胜任力提升升与开发主要内容第一节胜任力概述述第二节人力资源开开发与胜任任力提升第三节会展业人力力资源开发发的特殊性性第一节胜任力概述述主要内容一、胜任力力的定义及及其模型二、构建胜胜任力模型型的方法一、胜任力力的定义及及其模型胜任力：指指个体具有有的、为了了达成理想想的目标以以恰当的一一贯的方式式使用的特特征。胜任力模型型是对某一一职务类别别、工作团团队、科室室、部门或或组织中的的成就所需需要的胜任任力特征的的书面描述述。企业家通用用胜任模型型权重胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜集、质量与信誉意识、执行力5系统性计划、解决问题4自信、专业经验、自知之明3影响力2指挥1带队伍、建立人际资源（一）成就就类特征1．主动性；；2．捕捉机遇遇；3．坚持性；；4．信息搜集集；5．注重高品品质的工作作；6．注重信誉誉；7．效率倾向向；（二）认知知类特征8．系统性规规划；9.解决问题；；（三）个人人特征10．自信心；；11．专业能力力；12．自知之明明；（四）影响响类特征13．说服力；；14．影响策略略运用；（五）管理理类特征15．果断力；；16．监督；（六）助人人/服务类特征征17．正直诚信信；18．关心员工工的福利；；19．了解商业业关系重要要性；20．为员工提提供训练的的机会；（七）其他他21．建立资本本；22．关心产品品与服务的的形象。二、构建胜胜任力模型型的方法1．职务竞争争力评估方方法首先识别出出卓越员工工和一般达达标员工，，然后针对对他们工作作中经历的的关键事件件进行访谈谈；其次，把数数据制成表表格，并采采用严格的的统计分析析处理，从从而识别出出三类特征征：只有成成就卓越者者具有的；；成就卓越越者和绩效效达标者都都具有的；；只有绩效效达标者具具有而成就就卓越者不不具有的；；再次，必须须有关键的的员工可进进行访谈，，而这又导导致工时的的损失。2．胜任力清清单方法卡片分类法法：首先把把胜任力陈陈述（取自自访谈录或或从清单中中编辑而来来）写成索索引卡片。。然后确定定一个被试试小组，小小组成员聚聚在一起对对卡片进行行分类。焦点小组法法：具体步步骤是组成成一个小组组对某一份份胜任力清清单进行聚聚焦或分析析讨论。书面调查法法：首先，，问卷过长长可能导致致反应定势势，被试对对所有胜任任力特征的的重要性或或价值都给给予相同的的评定。其其次，管理理者可能把把问卷委托托给不太知知情的下属属来完成。。3．课程开发发法课程开发法法（DACUM）是一种流流行的职位位分析过程程，根据经经过培训的的焦点小组组方法来收收集信息并并进行分析析并得出结结论。具体步骤是是首先把工工作专家集集中起来。。让这些专专家描述人人们为达到到必要的结结果每天进进行的工作作活动。这这些工作活活动构成揭揭示达到工工作产出或或结果所必必需的潜在在胜任力特特征的基础础。第二节人力资源开开发与胜任力提升升主要内容一、人力资资源开发二、基于胜胜任力的人人力资源开开发一、人力资资源开发人力资源开开发：也称称人力资源源发展（HRD），系指企企业通过对对员工的培培训和管理理，并使其其参与实践践从而达到到提升其知知识、技能能和人格塑塑造的过程程。一般说说来，有效效的人力资资源开发应应贯穿于企企业人力资资源管理的的始终。人力资源开开发有五种种途径：家家庭开发；；学校开发发；组织开开发；社会会开发；自自我开发。。（一））评估估阶段段1．企业业（组组织））分析析（1））企业的的发展展目标标分析析；（2）企业的的人力力资源源需求求分析析；（3）企业的的效率率分析析；（4）企业的的风尚尚分析析。2．任务务需求求分析析（1）职位职职责；；（2）职位的的任职职资格格。组织需求评估任务需求评估员工需求评估培训目标的建立建立衡量培训效果的标准设计和选择培训过程培训的实施对培训效果进行衡量将结果与标准进行比较评估阶段培训阶段效果评价阶段反馈培训过程模型3．员工工需求求分析析员工需需求分分析是是从员员工面面向来来考察察培训训需求求。4．培训训目标标的建建立（1）企业的的培训训总体体目标标；（2）某一部部门或或某类类员工工培训训的群群体目目标；；（3）针对个个别员员工培培训的的个体体目标标。5．建立立衡量量培训训效果果的标标准（1）受训者者对培培训的的感觉觉好吗吗（受受训者者的反反应））？（2）受训者能回忆忆和理解他们们所学的概念念吗（学习））？（3）受训者将这些些概念应用于于他们的行为为了吗（行为为改变）？（4）这些改变的行行为影响了公公司的成果吗吗（结果）？？（5）受训者给公司司和他们工作作留下了更多多积极的氛围围吗（态度））？（二）培训阶阶段1．设计和选择择培训过程2．培训的实施施（1）案例教学法；（2）暗示教学法；；（3）研讨会法；；（4）角色扮演法；；（5）操作示范法法；（6）成就动机训练练；（7）模拟训练法；；（8）头脑风暴法；；（9）管理游戏法；；（10）参与式培训法法；（11）参观访问。培训需求确认认表项目要求具备的现在已有的应被开发的知识技能能力态度行为方式培训评价标准准和衡量方法法我们想知道的可被衡量的衡量的尺度所要考虑的（数据的来源）可选择的数据收集方法Ⅰ.受训者是否满意?如果不，为什么？a.概念不恰当b.培训场所设计c.受训者不恰当的定位培训期间受训者的反应适当威胁学习的轻松程度受训者的评论对教员的评论对练习的问题观察采访问卷培训之后受训者的反应感觉到“价值”适当；或者学习动力“对项目的行为方式”关于项目概念的问题观察采访问卷Ⅱ.教学素材是否教会了概念？如果没有，为什么？a.培训场所的结构b.课程：—表达—案例—练习培训期间受训者的绩效理解应用学习时间做练习的成绩表达观察文献检索培训结束时受训者的绩效理解应用设施内容的衔接对未来的行动计划做练习时使用的工具表达观察文献检索采访问卷Ⅲ.所学习的概念是否被应用？如果没有，为什么？a.概念：—不相关—太复杂—太矫饰b.工具不适合c.环境不支持绩效改进方案分析行动计划结果讨论文件结果观察采访文献检索问卷（关键事件）解决问题的技能提出的问题计划的行为采取的行动讨论文件结果观察采访文献检索问卷（关键事件）正在进行中的管理方法宣传的努力语言人员管理程序讨论会议文件观察采访文献检索问卷（关键事件）续前表Ⅳ.概念的应用对组织有积极的影响吗？如果没有，为什么？问题的解决问题识别分析行为结果讨论文件结果采访文献检索问卷（关键事件）问题的预见和防范潜在问题的识别分析行为讨论文件结果采访文献检索问卷（关键事件）衡量绩效明确特定的培训场所产出衡量时间间隔或诊断衡量绩效资料文献检索培训过程的设设计和选择技能的需求基本技术人际交往技巧概念形成等综合技巧所需技能水平基础知识工作轮换多样管理学徒式培训工作指导培训角色扮演敏感度培训礼仪课程工作轮换多样管理情景模拟案例讨论技能开发工作轮换多样管理情景模拟督导协助培训角色扮演敏感度培训工作轮换多样管理情景模拟工作轮换多样管理情景模拟案例讨论操作效率工作轮换多样管理学徒式培训工作指导培训情景模拟实习与协助培训督导协助培训角色扮演工作轮换多样管理学徒式培训工作指导培训情景模拟工作轮换多样管理情景模拟案例讨论（三）效果评评估阶段1．对培训效果进进行衡量（1）受训者反应；；（2）学习效果；（3）行为；（4）成果。2．将结果与标准准进行比较二、基于胜任任力的人力资资源开发（一）意义基于胜任力的的员工开发方方法，通过强强调发展员工工的胜任力特特征及国际竞竞争力，可以以在组织和员员工之间建立立一种战略联联系，进而让让组织和员工工都能受益。。（二）步骤1．提出员工开发发方案的基本本理念与框架架；2．确保前期需求求评估所需的的资源；3．确定组织目前前直至将来的的胜任力需求求，并评估员员工的胜任力力特征；4．完成胜任力的的预评估，预预测针对目标标员工的胜任任力需要；5．确定员工的胜胜任力开发需需要及其事业业生涯需要和和偏好；6．起草员工开发发方案的目标标，确定提供供开发服务的的各种可能的的方法；7．制定启动程序序的方案；8．向高层管理者者汇报，组建建顾问团；9．向顾问团成员员汇报；10．实施并评价启启动程序；11．向高层管理者者汇报结果及及经验教训；；12．将员工开发程程序制度化并并进行评估。。第三节会展业人力资资源开发的特特殊性主要内容一、注重人力力资源的多重重性角色开发发二、注重在职职培训三、主要集中中在特殊性的的培训四、会展行业业整体培训投投入不够第三节会展业人力资资源开发的特特殊性一、注重人力力资源的多重重性角色开发发；二、注重在职职培训；三、主要集中中在特殊性的的培训；四、会展行业业整体培训投投入不够。第四章会展业人力资资源的薪酬管管理主要内容第一节薪薪酬管理概概述第二节薪薪酬管理的的成本控制与与调整第三节会会展业薪酬酬管理的特殊殊性第一节薪酬管理概述述主要内容一、薪酬的定定义二、薪酬的主主要表现形式式三、薪酬管理理的基本理论论四、影响薪酬酬的主要因素素五、薪酬设计计的程序六、职位评估估的方法七、薪酬系统统的设定八、员工福利利概述九、福利的类类型及内容一、薪酬的定定义从字面理解，，薪酬在不同同国家它有着着不同的含义义。在美国，，薪酬等同于于辛勤付出或或者工作所换换来的工资和和福利之和。。在我国，“薪水”的意思是“打柴汲水之需需”。二、薪酬的主主要表现形式式（一）总薪酬酬；1．基本工资是企业为某一一职位上的员员工已完成工工作量而支付付的基本现金金薪酬。2．绩效工资是对过去工作作行为和已取取得成就的认认可。3．激励工资激励工资也和和业绩直接挂挂钩。4．福利和服务福利包括带薪薪休假、服务务（医疗咨询询、个人理财财计划、员工工餐厅）和保保障（社会保保险、住房公公积金）等。。5．其他报酬形式式构成总薪酬的的形式除了这这四种外，非非货币收益也也影响员工的的行为。工作的收益全部薪酬形式其他薪酬形式间接：福利与服务直接：现金赞扬与地位聘用安全挑战性的工作学习的机会劳动保护服务及津贴休息时间基本工资长期激励奖金短期红利通过工作获得的收益三、薪酬管理理的基本理论论1．薪酬公平理论论根据公平理论论，薪酬是员员工用贡献交交换获得的回回报，薪酬必必须与所作的的贡献相等，，员工的薪酬酬还必须与他他们所感受到到的自己的贡贡献相等。2．期望理论期望理论认为为，激励水平平取决于所追追求回报的吸吸引力和获得得那些回报的的可能性。3．薪酬保密理论论薪酬保密的结结果是员工不不了解其他人人的薪酬，因因此容易导致致员工对薪酬酬公平性以及及薪酬和绩效效之间关系的的错误认识。。我的付出与回报的比率比较对象的付出与回报的比率我的付出与回报的比率比较对象的付出与回报的比率我的付出与回报的比率比较对象的付出与回报的比率不公平（感到付酬不足）公平（感到付酬公平）不公平（感到付酬过多）付出多，所得少付出与所得相当付出少，所得多薪酬公平与激励之间的关系期望联系价值联系高水平努力高绩效有价值的货币回报薪酬满意度绩效工资和期望理论四、影响薪酬酬的主要因素素（一）内部因因素1．组织的薪酬酬决策；2．工作的价值值；3．员工的相对对价值；4．企业的支付付能力。（二）外部因因素1．劳动力市场场的情况；2．地区工资率率；3．生活成本；；4．集体谈判。。五、薪酬设计计的程序确定企业员工的薪酬原则与策略职位分析与评估薪酬的市场调查确定薪酬结构薪酬水平薪酬等级企业薪酬制度的贯彻实施与完善企业薪酬设计程序图（一）制定薪薪酬策略（二）职位评评价1．根据职位对对企业经营目目标的价值确确定一个合理理、系统和稳稳定的职位结结构；2．建立一整套套符合内部公公平性原则的的薪酬制度；；3．为不同企业业的相似职位位之间比较薪薪酬水平提供供依据，同时时帮助人力资资源部门在劳劳动力市场上上招聘员工做做出正确决策策；4．为管理者与与工会组织在在薪酬谈判时时提供理论依依据。（三）薪酬市市场调查1．薪酬调查的的对象（1）同行业中同同一类型的其其他企业；（2）其他行业中有有相似工作的的企业；（3）聘用同一类工工人，可构成成竞争的企业业；（4）工作环境、、竞争政策。。薪酬与信誉誉均合乎一般般标准的企业业；（5）与本企业距距离较近，在在同一劳动力力市场上招用用员工的企业业。2．薪酬调查的的一些注意事事项（1）参加调查的的公司应来自自同一行业，，行业的规模模和公司的规规模也非常重重要；（2）对于薪酬水水平较低的职职务，调查应应限于本地区区，因为通常常这些职位的的员工来自本本地区；（3）薪酬水平较较高的公司不不如薪酬水平平较低的公司司重要；（4）薪酬调查要要了解被调查查公司的薪酬酬政策，而非非简单比较薪薪酬水平。3．用作对比工工作的要求（1）该工作必须须能够代表其其所属的工作作职系。不同同级别的工作作都应包含；；（2）该工作必须须是大部分参参加薪酬调查查的企业都有有的；（3）该工作必须须是相对稳定定的；（4）该工作必须须有详细的描描述和界定。。（四）确立薪薪酬制度结构构1．薪酬水平的的确定在结束企业内内部的职位评评价和对外部部市场的薪酬酬调查之后，，下一步工作作就是要根据据这两个步骤骤的结果确定定薪酬水平。。2．薪酬结构的的确定薪酬结构指导导员工薪酬的的各构成项目目及各自所占占的比例。3．薪酬等级的的确定无论什么薪酬酬结构，都要要反映不同职职位之间在薪薪酬结构中的的差别，为此此要确定若干干职位等级作作为薪酬等级级的依据。（五）薪酬制制度的实施与与修正薪酬制度一经经建立，就应应严格执行，，发挥其保障障、激励功能能。在保持相相对稳定的前前提下，企业业还应随着经经营状况和市市场薪酬水平平的变化对薪薪酬制度做相相应调整。六、职位评估估的方法1．排序法：指指将所有职位位按其重要性性的大小或价价值的高低依依次排列。2．职位分类法法：这种评估估方法是将职职位分成几组组或几类。3．评分制法：：评分制方案案的开发包括括下面四个步步骤：选择应应补偿要素；；定义每个要要素；定义每每个要素的等等级；确定每每个要素的相相对价值和分分值。4．要素比较法法：也称点因因素法，实际际上是一种综综合性的职位位评估方法。。5．海氏评估系系统：又称““指导图表──形状构成法法”，是由美美国的工资专专家E·N·海和他的同事事们于1951年建立并投入入使用的。职位排序职位委员会成员的评估平均顺序最后顺序ABCDE1.档案管理员991010109.6102.接待员888787.883.新账户职员766656.064.收银员453444.045.会计员545565.056.复核员677877.077.信使10109999.498.文秘232222.229.出纳员324333.0310.经营主管111111.01分类描述总表表的摘要总表1.该描述包括的各种职位很少或几乎不需要独自判断，并在主管的密切监督下开展工作：（1）办公室、商务或财政运作中最简单的日常工作；（2）专业科学技术领域中初级技术人员的工作。总表5.包括下列职位的描述：（1）在一般监督下完成的较为复杂的办公室、商务或财政管理等工作，并负有相关责任，或承担专业科技领域中相对次要的技术工作。这些工作需要：（A）相当数量的培训、管理或其它经验；（B）熟悉和了解办公室、图书馆、工程、科学等方面的程序和做法；（C）在有限的范围内独立作出判断。（2）在密切监督下，不需要运用独立判断的初级工作，这需要有相当于高等院校水平的专业技术培训，并且很少或几乎不需要任何工作经验。（3）其它具有近似重要性和复杂性、需承担一定责任并要求具有一定的工作经验。总表9.描述包括下列所有职位：（1）在一般监督下完成的、比较困难并承担一定责任、需要特殊技术、监督或管理经验的工作。它要求：（A）一般的独立工作能力；（B）具备全面而基本的知识，或熟悉相关专业、技术或科学知识；（C）在一定程度上作出独立判断。（2）适当地运用独立判断、困难并担负一定责任的工作。它要求：（A）具备相当于高等院校毕业水平的专业和经过技术培训；（B）具备独立工作所需的专业、科学或技术培训经验；（3）其它同等重要、困难、需担负一定责任，并要求相应资历的工作。依照要素对重重要职位的排排序职位

要素和顺序心理

技能

身体

责任

工作条件档案管理员经营主管会计员复核员出纳员5515111515333344424222423七、薪酬系统统的设定1．工资曲线；；2．薪酬等级；；3．工资幅度；；4．基于能力的的工资；5．宽带工资。。手绘的工资曲线单比率结构工资等级逐渐提高的薪酬结构八、员工福利利概述（一）员工福福利的定义广义的员工福福利包含三个个方面：指企企业员工作为为国家的合法法公民，享受受政府的公共共福利和公共共服务；指企企业员工作为为企业成员，，享受企业的的集体福利；；指除工资外外，企业为员员工及其家庭庭提供各种实实物和服务形形式的福利；；狭义的员工福福利，是指企企业为满足劳劳动者的生活活需要，在工工资收入以外外，向企业员员工及其家庭庭成员所提供供的待遇，包包括物质福利利、带薪休假假、专项服务务等。（二）员工工福利的特特点1．集体性；；2．均等性；；3．补充性；；4．有限性；；5．补偿性；；6．差别性。。（三）员工工福利的作作用1．增加企业业招募的优优势，吸引引企业外部部优秀人才才2．合理规避避个人收入入所得税3．加强核心心员工的留留任意愿4．树立良好好企业形象象，传递企企业文化和和价值观九、福利的的类型及内内容（一）强制制性福利强制性福利利又称为法法定福利，，是国家通通过立法来来强制实施施的员工福福利政策，，主要有两两大类：社社会保险和和休假制度度。1．社会保险险（1）社会保险险；（2）养老保险险；（3）失业保险险；（4）医疗保险险；（5）工伤保险险；（6）生育保险险。2．休假制度度（1）休假和节节假日薪资资；（2）病假工资资。（二）自愿愿性福利又称为企业业福利，指指由企业自自主建立的的、为满足足职工的生生活和工作作需要，向向员工及其其家属提供供的一系列列的福利项项目。1．企业年金金；2．人寿保险险；3．住院、医医疗和伤残残保险；4．教育资助助；5.生活福利；；6．自助式福福利。第二节薪酬管理的的成本控制制与调整主要内容一、薪酬的的成本控制制二、薪酬的的调整一、薪酬的的成本控制制（一）劳动动力成本控控制要素劳动力成本本或人工成成本主要构构成部分即即薪酬成本本，所以劳劳动力成本本的控制要要素即是薪薪酬成本控控制要素。。在一般情情况下劳动动力成本的的构成关系系可用下面面公式表示示：（二）薪酬酬成本控制制的基本路路径1．控制总工工时数；2．控制基本本工资；3．控制浮动动薪酬；4．控制福利利支出；5．利用适当当的薪酬技技术手段促促进成本控控制。指标名称公

式指标属性人均薪酬成本等于年度薪酬总额/年度平均人数人均指标人工费比率等于薪酬总额/税前收入综合指标人工成本比例等于薪酬总额/营运成本结构指标（三）薪酬酬控制的主主要指标薪酬控制的的主要指标标包括人均均薪酬成本本、人工费费比率和人人工成本比比较。薪酬控制主主要指标二、薪酬的的调整1．基本薪酬酬的增加基本薪酬的的增加表现现为全体职职工的薪酬酬同时增加加。其目的的主要是为为了保障员员工的生活活。基本薪薪酬的增加加有以下几几种情况：：消费物价价指数上升升；劳动力力市场供不不应求；由由一种薪酬酬体系转到到另一种薪薪酬体系；；企业劳动动生产率提提高。2．制订个人人加薪标准准（1）所有员工都都增加10%；（2）按照绩效加加薪；（3）按工作效果果和个人工工资在工资资幅度中的的位置加薪薪。第三节会展业薪酬酬管理的特特殊性主要内容一、更加注注重利益的的相关性二、薪酬主主要部分集集中在绩效效薪酬三、薪酬体体系变化多多程式化少少四、自由职职业者多，，薪酬方式式灵活第三节会展业薪酬酬管理的特特殊性一、更加注注重利益的的相关性；二、薪酬主主要部分集集中在绩效效薪酬；三、薪酬体体系变化多多程式化少少；四、自由职职业者多，，薪酬方式式灵活。第五章会展业人力力资源的绩绩效评估主要内容第一节绩效评估概概述第二节绩效评估的的方法和程程序第三节会展业绩效效管理的特特殊性第一节绩效评估概概述主要内容一、绩效和和绩效评估估的概念二、员工绩绩效评估的的目的三、员工绩绩效评估的的原则四、员工绩绩效评估的的类型五、员工绩绩效评估的的标准一、绩效和和绩效评估估的概念绩效：指构构成员工职职位的任务务被完成的的程度，它它反映了员员工能在多多大程度上上实现职位位要求。绩效评估：：又称绩效效考评、绩绩效评价、、员工考核核，是一种种正式的员员工评估制制度，旨在在通过科学学的方法、、原理来评评定和测量量员工在职职位上的工工作行为和和工作效果果。二、员工绩效效评估的目的的1．为员工的薪薪酬调整、奖奖金发放提供供依据；2．为员工的职职位调整提供供依据；3．让员工清楚楚企业对自己己的真实评价价及期望；4．发掘员工的的潜能；5．为上级和员员工之间提供供一个正式沟沟通的机会；；6．为工作计划划、预算评估估和人力资源源规划提供基基础信息。三、员工绩效效评估的原则则1．与企业文化化和管理理念念相一致；2．要有侧重；；3．公平原则；；4．严格原则；；5．单头评估的的原则；6．结果公开原原则；7．结合奖惩原原则；8．反馈原则。。四、员工绩效效评估的类型型1．一是成绩评评估，涉及员员工的工资、、晋升、晋级级、调配或辞辞退；2．二是评估研研究，即用评评估的结果作作为标准，评评估人事选拔拔和培训方案案的效果。五、员工绩效效评估的标准准1．绝对标准：：即建立员工工工作的行为为特质标准，，然后将达到到该项标准的的列入评估范范围内，而不不在员工相互互间作比较。。2．相对标准：：即将员工间间的绩效表现现相互比较。。3．客观标准：：是评估者在在判断员工所所具有的特质质，以及其执执行工作的绩绩效时，对每每项特质或绩绩效表现，在在评定量表上上每一点的相相对基准上予予以定位，以以帮助评估者者作评价。第二节绩效评估的方方法和程序主要内容一、针对个人人的绩效评估估方法二、针对组织织或部门的绩绩效评估方法法三、绩效评估估的程序一、针对个人人的绩效评估估方法1．排序法；2．配对比较法法；3．强制分布法法；4．图示评价尺尺度法；5．关键事件法法；6．描述表格法法；7．行为定位等等级评价法；；8．行为观察评评价法；9．组织行为修修正法；10．评价中心法法；11．360°反馈。（1）上级评估；（2）同事评估；（3）自我评估；（4）下级评估；（5）顾客；（6）外部专家。交替排序法的工作绩效评价等级续上表任务一行为等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官行为评价法二、针对组织织或部门的绩绩效评估方法法1．目标管理法法这是以工作成成果为依据来来对员工的绩绩效进行评价价的方法，是是目标管理原原理在绩效评评估中的具体体运用。2．平衡计分卡卡平衡计分卡是是美国哈佛商商学院卡普兰兰教授和诺顿顿提出的一种种建立在客户户基础上的计计划和程序提提升系统。（1）财务：从利利益相关者的的角度来看增增长、利润和和风险。（2）顾客：从顾顾客角度创造造价值并与众众不同