创新的新思维课件

创新的新思维

方舟集团201006

创新的新思维

方舟集团中国企业的战略导向短缺市场加速成长竞争市场能力导向机会资源导向902000常见创新的表达方式加大研发投资追求卓越，国际领先自主开发WTO中国企业的战略导向短缺市场加速成长竞争市场能力导向机会资源导创新的形式？创新的规律产品与流程创新的转移.纵向一体化——横向一体化.价值链价值的转移.创新流是真正形成可持续竞争优胜的创新模式，而不是孤立的创新.技术创新

流程创新

产品和服务创新

创新率产品创新变更保持流程创新商业模式创新创新周期主流设计创新的形式？创新的规律技术创新

流程创新

产品和服务创新

真的是有钱能使鬼推磨吗？市场对创新是有回报的五年内创新领先者和竞争对手的对比：丰田+150%-35%通用苹果+700%-10%戴尔宝洁+65%+15%高露洁百事可乐+30%+5%可口可乐创新流——企业持续创新的能力和相应的投入——必须重视真的是有钱能使鬼推磨吗？市场对创新是有回报的创新流——企业持创新的新思维课件创新思维与传统战略思维内容传统创新案例行业客户非客户奥巴马边界边界以外Xboxps3wii博弈竞争合作目标客户特性共性竞争定位取舍融合组织能力核心竞争力的延续新能力的打造创新思维与传统战略思维内容传统创新案例行业客户非客户奥巴马边创新的新思维课件主要内容：创新的五个纬度

对象

方向

轨迹

形式

视野主要内容：创新的五个纬度

对象

方向

轨迹

形式

视野创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的冰球选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，创新的新思维课件分销和零售应用软件操作系统计算机硬件芯片创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件2003年2006年2007年2008年创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件如何通过识别创新样式来制定成长战略？当你拥有的成长机会和公司坚持的原则相悖时，你会怎么做？你会如同众多创新企业一样，面临所谓的“创业者的两难境地”。

如何通过识别创新样式来制定成长战略？研究表明，对于最终导致行业转型的简便而低廉的创新方法，现有企业总是视而不见。本课件将是学院从现实的案例中学到使用的工具和方法，即“创新者的解决方案”。听听他们在试图识别“颠覆式创新”并使之商业化的过程中，吸取了哪些经验教训。研究表明，对于最终导致行业转型的简便而低廉的创新方法，现有企学习目的了解持续性创新和颠覆性创新的差异了解颠覆性创新的架构及其在各行各业中的应用针对低端市场的颠覆性创新针对新兴市场的颠覆性创新寻求新的成长机会学习目的了解持续性创新和颠覆性创新的差异我们是否赞同…?目光始终盯着主要消费者…不断地改进产品和服务，更好地满足消费者限制薄利市场的投资，把有限资源投向利厚市场我们是否赞同…?目光始终盯着主要消费者…你觉得这话有道理吗？“要是你经营一个总是能超出最好和最有价值的消费者的期望的大公司，那你肯定是死定了！”英特尔公司前董事长兼首席执行官——安迪·葛洛夫你觉得这话有道理吗？“要是你经营一个总是能超出最好和最有几个问题…为什么势大力强者反而会屡屡地失挫？美国数字设备公司、美国钢铁公司、柯达公司、康柏公司、希尔斯、施乐、美联航、美国电话电报公司…弱小者如何打败最强大的竞争对手？我们如何能以少胜多？在当今竞争激烈的环境中，我们如何明辨/创造增长机会？几个问题…为什么势大力强者反而会屡屡地失挫？创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件持续性创新：

英特尔公司的实例PerformanceMeasures性能估测指标NotgoodEnough性能不是很好DisruptiveInnovations颠覆性创新MostDemandingCustomers最挑剔的消费者Overshooting超越PerformanceCustomersCanuse大多数消费者可用的性能LeastDemandingCustomers最不挑剔的消费者Time时间持续性创新：

英特尔公司的实例PerformanceMea持续性创新持续性技术改善主流消费者一贯珍视的性能性能改进轨线激进式创新与渐进式创新能力增强型创新与能力摧毁型创新产品/服务性能转折点超前采用新技术维持性技术变化t持续性创新持续性技术产品/服务性能转折点t颠覆性技术创新颠覆性技术短期内产品/服务性能低劣达不到主流消费者的需求利润率低低端市场老牌公司拒绝它次要新兴市场，远离主流消费者经济回报率低风险大颠覆性技术相关的项目筹集不到资源改善步伐快产品/服务性能转折点t颠覆性技术创新颠覆性技术产品/服务性能转折点t创新的新思维课件颠覆性创新新兴公司滋养它，而老牌公司对它不屑一顾新兴公司在成长中学会并扩展了它们进发高端市场的经营模式制造技术消费者需要最好的供应商最适宜营销与经销战略大牌公司失去领先地位，被迫进入防卫状态颠覆性创新新兴公司滋养它，而老牌公司对它不屑一顾理论背景：颠覆性技术模型持续性技术颠覆性技术把目光盯着最有价值的消费者以新途径新方式把目光瞄向新的消费者一般来说能增加毛利率一般说来会降低毛利率遵循业界主流消费者一向珍视的性能轨迹来不断地完善性能一般说来，不会遵循业界主流消费者一向珍视的性能轨迹来不断地完善性能在性质上，既可能是渐进增益的，也可能是激进式的建立新的性能轨迹，按不同于主流消费者一向珍视的参数来不断地改进性能理论背景：颠覆性技术模型持续性技术颠覆性技术把目光盯着最有价与传统战略比较…Q价格经济规模颠覆性与传统战略比较…Q价格经济规模颠覆性颠覆性创新的三个阶段开辟出与既有业务不相干、无竞争的新市场新市场扩张，并减缓既有业务的发展颠覆性创新改善产品或服务明显地压缩旧市场的规模PhaseI阶段1PhaseII阶段2PhaseIII阶段3颠覆性创新的三个阶段开辟出与既有业务不相干、新市场扩张，颠覆激励的不对称以颠覆性创新为工具打入市场市场领先者要么意欲逃跑，要么意欲漠视市场后来者几乎总能击败市场既占者以持续性创新为工具打入市场市场领先者意欲应战市场既占者几乎总能击败市场后来者激励的不对称以颠覆性创新为工具打入市场针对新兴市场的颠覆创新扎根到新市场，并上升到新的竞争层面产品或服务要更简易，更廉价，让以前买不起或不会用的消费者们也能负担得起，建议使用市场领先者可能会投资颠覆性技术但针对主流市场，也可能会视而不见，无动于衷实例：分组交换网络与电路交换网络；个人计算机与小型计算机；晶体管与真空管；西南航空与美联航针对新兴市场的颠覆创新扎根到新市场，并上升到新的竞争层面三种战略选择针对新兴市场的颠覆创新针对低价市场的颠覆创新持续性创新消费者非消费者，新消费者或新的使用情景现有市场低端的超前消费者现有市场中最有价值的消费者技术借助新属性（如简易方便）改善性能性能凑合，但价格较低从当前消费者珍视的纬度进行改良经营模式与核心业务完全不同、全新模式；通常价低，采用新的销售模式和销售渠道采用新的财务或经济模式，用低价获得较丰厚的回报优胜模式的延伸变通；增加或维持毛利对手的响应认为市场规模太小，无关紧要，不予理睬因利率较低而意欲逃避缺乏有效竞争的技能三种战略选择针对新兴市场的颠覆创新针对低价市场的颠覆创新持续战略性的选择破坏性的体现在商业模式上而不仅在技术上维持性创新针对老牌对手展开竞争GALANZ格兰仕针对低价市场的颠覆创新获得有限利润的备选途径针对新兴市场的颠覆创新非消费者的巨大市场√＼∕＼∕战略性的选择破坏性的体现在商业模式上而不仅在技术上维持性创新明察潜在的颠覆性技术查明某技术到底是颠覆性技术还是维持性技术明确颠覆性技术的战略性意义我们产品/服务的主要性能特征是什么？当前主流消费者需要的性能档次是什么？3年后呢？5年后呢？潜在颠覆性技术的改进轨迹是什么？是针对低端市场或新兴市场的颠覆吗？明察潜在的颠覆性技术查明某技术到底是颠覆性技术还是维持性技术如何明察潜在的破坏性技术颠覆性技术维持性技术主流消费者需求Time时间性能如何明察潜在的破坏性技术颠覆性技术维持性技术主流消费者需求T颠覆性创新是否是真正有威胁？落脚市场进入主流市场进入顾客吸引力顾客转移程度竞争对手报复竞争对手替代YesYesYesYes不成功颠覆性创新失败

覆性创新成功显著noNoNoNoNoNo颠覆性创新是否是真正有威胁？落脚市场进入主流市场进入顾客吸引颠覆创新战略实战练习分组讨论明辨并评估选定行业中的颠覆性创新明辨颠覆性创新对贵行业的威胁小组演讲颠覆创新战略实战练习分组讨论创新的新思维课件大纲价值创新的逻辑价值创新和价值曲线价值创新四部曲框架重建行业边界的方法大纲价值创新的逻辑100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件太阳马戏团太阳马戏团战略逻辑的差异战略的五个纬度马戏团的常规逻辑太阳剧团的逻辑行业假设行业日渐衰弱的原因：视频游戏、动物权利运动、成本升高。行业状况是既定的行业的状况是可以加入调整的战略重点通过更好的马戏节目（也就是明星、动物），在竞争中获胜改变马戏团的常规运作方式客户儿童儿童和成人资产和能力小丑、动物和三环舞台，外加有趣的节目不需要动物和明星的中央舞台、单一主题表演产品与服务围绕动物和小丑进行的一系列不关联的表演具有情节的，妙趣横生的、富于美感的音乐和舞蹈，多重产品战略逻辑的差异战略的五个纬度马戏团的常规逻辑太阳剧团的逻辑行剔除明星表演动物表演走道减让复式表演舞台增加独特的演出地点减少谐趣惊粟创造主体优雅的环境多重产品富于美感的音乐和舞蹈剔除增加减少创造创新的新思维课件HMLH创新的新思维课件价值创新：三大特征强调十分有限的少数要素每一项伟大的战略都有其焦点，企业的战略姿态或者是价值曲线都应当清晰地加以反映。分散价值曲线总是与众不同有别于行业平均水平在竞争对手中独树一帜引人注目的品牌口号好的品牌口号必须传递清晰的信息，并且恰如其分地做出广告，也就是说：“以汽车的价格获得飞机的速度-只要你需要。”“钻石恒久远，一颗永流传“价值创新：三大特征强调竞争的常规边界面对面的竞争创造新的市场空间行业注重本行业内的竞争对手

跨越替代性行业战略团体注重战略团体中的竞争态势

跨越本行业内的战略集团购买群体注重对规模群体的更佳服务重新定义本行业的购买群体产品和服务的范围注重本行业的边界内产品跨越本行业边界，寻找互和服务的价值最大化补性产品和服务行业的功能（情感定位）注重提高本行业功能-情感重新思考本行业功能-情感

定位相符的价格/性价比定位时间注重对外部趋势的适应在较长的时期中，参与的外部趋势的形成战略重点的转移行业注重本行业内的竞争对手跨越替代分析工具和框架战略图谱：价值曲线针对该行业所有的竞争要素，用绘图的方式来表示一个企业的相对表现产品要素、服务和交付：在已知的市场空间进行运营的当前状况相对水平：针对所有关键竞争要素，买房所能获得的产品和服务的水平分析工具和框架战略图谱：价值曲线创新的新思维课件新价值曲线减少那些元素的含量应该被减少大产业标准以下创造哪些产业从未有的元素需要创造增加哪些元素的含量需要增加到产业标准以上剔除那些被产业认为理所当然的元素要剔除新价值曲线减少创造增加剔除贵公司的战略如何：测试？价值曲线强调的是什么要素？这些要素是否清晰地将贵公司的价值曲线与其他企业区分了开来？贵公司能否运用一个清晰的品牌口号，将价值特性加以提炼并传递？贵公司能够做些什么，来增加、减少、剔除、并创造价值曲线？贵公司的战略如何：测试？价值曲线强调的是什么要素？价值创新的六个原则跨越互换的行业：跨越战略群组跨越买方链：跨越互补产品（使用之前之中之后）：跨越行业的功能/情感定位跨越时间：价值创新的六个原则跨越互换的行业：跨越互换的行业：功能、形式不一样用途一样电影院VS餐馆——消磨良宵

NetJet航空，500架飞机24000航线

分时飞行模式跨越互换的行业：家庭锻炼传统俱乐部夸越战略群组:

曲线健身一条新曲线？？全球每4小时开一家分店夸越战略群组:家庭锻炼传统俱乐部

曲线健身一条新曲线？？全球每4小时跨越买方链：重新定义买方集团——买方、使用者、影响者

NOVAPEN

跨越买方链：跨越互补产品（使用之前之中之后）：尚未开垦的价值往往隐藏在互补品/服务之中！购买安装/培训使用维护回收有效有趣经济环保。。。。之前：幼儿看护、停车VS电影之中：OS应用VS硬件之后：航空运输VS地面服务跨越互补产品（使用之前之中之后）：购买安装/培训使用维护创新的新思维课件创新的新思维课件跨越行业的功能/情感定位功能性行业——增加感情色彩，赋予生命，

创造市场空间情感出发产业——提供额外效用——提价不添功能，创造市场空间跨越行业的功能/情感定位创新的新思维课件跨越时间：

取势————取实地深挖————拓宽跨越时间：商业模式创新商业模式创新名人语录“不断再创造是通用电气公司的中心要务……我们所有人距商品化地域不过一步之遥。”—通用电气公司总裁兼首席执行官杰弗里·伊梅尔特“我们的战斗不是低端的商品化，而是高端的创新。”—索尼公司总裁兼首席执行官霍华德·斯丁格名人语录“不断再创造是通用电气公司的中心要务……我们所有人距商业模式创新带来的好处迅速开拓新市场与产品机会共享风险与减少资本投资成本由固定转为可变重点突出与专业化战略上的灵活性降低成本（回复比例）010203040506070商业模式创新带来的好处迅速开拓新市场与产品机会共享风险与减少营业毛利增长超过竞争对手五年以上复合年增长率-10423156商品/服务/市场创新经营创新者商业模式创新者[来源：IBM公司，首席执行官正在扩大创新范围，对首席信息管的重要启示]营业毛利增长超过竞争对手五年以上复合年增长率-1042315商业模式框架资源基础设施核心能力合作伙伴网活动配置价值主张提供成本结构客户关系销售渠道收入客户细分客户利润模式商业模式描述的是企业向各类客户所提供的价值，以及为了创造、营销及交付改价值及关系资本所要求具备的能力的合作伙伴，其最终目标是产生有利可图且可持续的收入商业模式框架资源核心能力合作伙伴网活动配置价值主张提供成本结商业模式的组件商业模式的组件价值主张公司向客户所交付价值的概念模型1.目标客户2.需要做的客户工作3.怎么卖4.卖什么利润体系公司如何为其所有者从客户身上获取坐5.收入模式6.成本结构7.资源周转率关键流程为这些活动提供支持的关键资源、流程与合作关系8.关键内部资源9.关键内部流程10.合作伙伴网商业模式商业模式的组件商业模式的组件价值主张利润体系关键流程商业模式商业模式的关键要素建议的定义价值主张是指一家企业为客户提供的价值利润体系是指企业如何为其所有者从客户身上获取价值关键资源是指为这些活动提供支撑的关键资源，流程及合作关系需要做的客户工作：当客户购买产品或服务时，客户的需求得到满足目标客户：购买公司产品和服务的关键客户/客户细分卖什么：所提供的产品或服务怎么卖：向呵护销售或交付产品或服务所使用的方法收入模式：公司如何获得产品或服务的付款成本结构：公司成本动因中的关系种类与层次资源周转率：资本通过供应链流动的速度关键内部资源：对价值主张和利润体系而言关键的有形或无形资产关键内部流程：对价值主张和利润体系而言关键的公司流程合作伙伴网：对价值主张和利润体系而言关键的供应商及其它合作伙伴商业模式是一个概念模型……商业模式的十大要素商业模式的关键要素建议的定义价值主张利润体系关键资源需要做的请描述您的俱乐部的商业模式请描述您的俱乐部的商业模式全局食品及饮料门票销售服务比赛组织者广告放置电信运营商电视运营商…个性化的网站新闻报道球队博客贵宾与球队的活动…比赛吸引人与赢得比赛品牌管理视频图像渠道管理球队管理事件管理赛场管理门票销售贵宾关系管理比赛录像摄制…吸引人的足球360度事件（比赛、用餐、购物）贵宾专用休息厅相关商品销售出租比赛场馆…体育场电子收款机网络俱乐部网站（加在线电视）俱乐部有线电视频道手机电视频道…球迷（家庭等）球队团队公司赛事/音乐会组织者广告商…球队与日常维持基础设施管理市场营销录像门票收入及赛季门票在线电视收视收入共享的有线及手机电视收入出租比赛场馆广告收入相关商品销售收入合作伙伴网客户关系核心能力活动配置价值主张销售渠道目标客户成本结构收入模式全局合作伙伴网客户关系核心能力活动配置价值主张销售渠道目标客商业模式创新商业模式创新我身在哪个行业？做出根本性选择行业模式创新收入模式创新企业模式创新通过进入新行业，重新定义现有行业或创造新行业，还可以通过确认/综合利用独特资产，对“行业价值链进行创新通过提供重新配置（产品/服务/做组合）及定价模式，对我们生产收入的模式进行创新通过变革我们扩张的企业以及员工、供应商、客户及其他人构成网络，对我们在价值链中所起的作用进行创新，包括能力/资产配置目标经营模式（TOM）新商业模式战略转变为经营商业模式创新商业模式创新我身在哪个行业？行业模式创新收入模式练习你如何描述自己的商业模式？在你的商业模式中，创新部分是什么？练习你如何描述自己的商业模式？创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件头脑风暴头脑风暴开放的创新与知识产权的管理开放创新的公司把知识产权是做技术战略的有机组成部分并坚持在公司战略层级上管理知识产权开放创新的公司增加他们获取、吸收和利用知识的“新陈代谢”开放创新的公司广泛使用授权来建立和扩展他们技术的市场开放的创新与知识产权的管理创新的新思维课件创新的新思维课件内部竞争：增加知识的新陈代谢开放创新的公司为技术提供额外的走向市场的渠道，并让技术单位从内部实验室意外获取知识。让内部市场化的渠道面对其他市场化的渠道的竞争是增加新知识新陈代谢的好方法。开放创新的公司认为一点竞争不是坏事，如果外人在某技术上开始取得成功，内部的营销和销售团队会对采取新技术更关心，反应更迅速。内部竞争：增加知识的新陈代谢创新的新思维课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

创新的新思维

方舟集团201006

创新的新思维

方舟集团中国企业的战略导向短缺市场加速成长竞争市场能力导向机会资源导向902000常见创新的表达方式加大研发投资追求卓越，国际领先自主开发WTO中国企业的战略导向短缺市场加速成长竞争市场能力导向机会资源导创新的形式？创新的规律产品与流程创新的转移.纵向一体化——横向一体化.价值链价值的转移.创新流是真正形成可持续竞争优胜的创新模式，而不是孤立的创新.技术创新

流程创新

产品和服务创新

创新率产品创新变更保持流程创新商业模式创新创新周期主流设计创新的形式？创新的规律技术创新

流程创新

产品和服务创新

真的是有钱能使鬼推磨吗？市场对创新是有回报的五年内创新领先者和竞争对手的对比：丰田+150%-35%通用苹果+700%-10%戴尔宝洁+65%+15%高露洁百事可乐+30%+5%可口可乐创新流——企业持续创新的能力和相应的投入——必须重视真的是有钱能使鬼推磨吗？市场对创新是有回报的创新流——企业持创新的新思维课件创新思维与传统战略思维内容传统创新案例行业客户非客户奥巴马边界边界以外Xboxps3wii博弈竞争合作目标客户特性共性竞争定位取舍融合组织能力核心竞争力的延续新能力的打造创新思维与传统战略思维内容传统创新案例行业客户非客户奥巴马边创新的新思维课件主要内容：创新的五个纬度

对象

方向

轨迹

形式

视野主要内容：创新的五个纬度

对象

方向

轨迹

形式

视野创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的冰球选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，创新的新思维课件分销和零售应用软件操作系统计算机硬件芯片创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件2003年2006年2007年2008年创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件如何通过识别创新样式来制定成长战略？当你拥有的成长机会和公司坚持的原则相悖时，你会怎么做？你会如同众多创新企业一样，面临所谓的“创业者的两难境地”。

如何通过识别创新样式来制定成长战略？研究表明，对于最终导致行业转型的简便而低廉的创新方法，现有企业总是视而不见。本课件将是学院从现实的案例中学到使用的工具和方法，即“创新者的解决方案”。听听他们在试图识别“颠覆式创新”并使之商业化的过程中，吸取了哪些经验教训。研究表明，对于最终导致行业转型的简便而低廉的创新方法，现有企学习目的了解持续性创新和颠覆性创新的差异了解颠覆性创新的架构及其在各行各业中的应用针对低端市场的颠覆性创新针对新兴市场的颠覆性创新寻求新的成长机会学习目的了解持续性创新和颠覆性创新的差异我们是否赞同…?目光始终盯着主要消费者…不断地改进产品和服务，更好地满足消费者限制薄利市场的投资，把有限资源投向利厚市场我们是否赞同…?目光始终盯着主要消费者…你觉得这话有道理吗？“要是你经营一个总是能超出最好和最有价值的消费者的期望的大公司，那你肯定是死定了！”英特尔公司前董事长兼首席执行官——安迪·葛洛夫你觉得这话有道理吗？“要是你经营一个总是能超出最好和最有几个问题…为什么势大力强者反而会屡屡地失挫？美国数字设备公司、美国钢铁公司、柯达公司、康柏公司、希尔斯、施乐、美联航、美国电话电报公司…弱小者如何打败最强大的竞争对手？我们如何能以少胜多？在当今竞争激烈的环境中，我们如何明辨/创造增长机会？几个问题…为什么势大力强者反而会屡屡地失挫？创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件持续性创新：

英特尔公司的实例PerformanceMeasures性能估测指标NotgoodEnough性能不是很好DisruptiveInnovations颠覆性创新MostDemandingCustomers最挑剔的消费者Overshooting超越PerformanceCustomersCanuse大多数消费者可用的性能LeastDemandingCustomers最不挑剔的消费者Time时间持续性创新：

英特尔公司的实例PerformanceMea持续性创新持续性技术改善主流消费者一贯珍视的性能性能改进轨线激进式创新与渐进式创新能力增强型创新与能力摧毁型创新产品/服务性能转折点超前采用新技术维持性技术变化t持续性创新持续性技术产品/服务性能转折点t颠覆性技术创新颠覆性技术短期内产品/服务性能低劣达不到主流消费者的需求利润率低低端市场老牌公司拒绝它次要新兴市场，远离主流消费者经济回报率低风险大颠覆性技术相关的项目筹集不到资源改善步伐快产品/服务性能转折点t颠覆性技术创新颠覆性技术产品/服务性能转折点t创新的新思维课件颠覆性创新新兴公司滋养它，而老牌公司对它不屑一顾新兴公司在成长中学会并扩展了它们进发高端市场的经营模式制造技术消费者需要最好的供应商最适宜营销与经销战略大牌公司失去领先地位，被迫进入防卫状态颠覆性创新新兴公司滋养它，而老牌公司对它不屑一顾理论背景：颠覆性技术模型持续性技术颠覆性技术把目光盯着最有价值的消费者以新途径新方式把目光瞄向新的消费者一般来说能增加毛利率一般说来会降低毛利率遵循业界主流消费者一向珍视的性能轨迹来不断地完善性能一般说来，不会遵循业界主流消费者一向珍视的性能轨迹来不断地完善性能在性质上，既可能是渐进增益的，也可能是激进式的建立新的性能轨迹，按不同于主流消费者一向珍视的参数来不断地改进性能理论背景：颠覆性技术模型持续性技术颠覆性技术把目光盯着最有价与传统战略比较…Q价格经济规模颠覆性与传统战略比较…Q价格经济规模颠覆性颠覆性创新的三个阶段开辟出与既有业务不相干、无竞争的新市场新市场扩张，并减缓既有业务的发展颠覆性创新改善产品或服务明显地压缩旧市场的规模PhaseI阶段1PhaseII阶段2PhaseIII阶段3颠覆性创新的三个阶段开辟出与既有业务不相干、新市场扩张，颠覆激励的不对称以颠覆性创新为工具打入市场市场领先者要么意欲逃跑，要么意欲漠视市场后来者几乎总能击败市场既占者以持续性创新为工具打入市场市场领先者意欲应战市场既占者几乎总能击败市场后来者激励的不对称以颠覆性创新为工具打入市场针对新兴市场的颠覆创新扎根到新市场，并上升到新的竞争层面产品或服务要更简易，更廉价，让以前买不起或不会用的消费者们也能负担得起，建议使用市场领先者可能会投资颠覆性技术但针对主流市场，也可能会视而不见，无动于衷实例：分组交换网络与电路交换网络；个人计算机与小型计算机；晶体管与真空管；西南航空与美联航针对新兴市场的颠覆创新扎根到新市场，并上升到新的竞争层面三种战略选择针对新兴市场的颠覆创新针对低价市场的颠覆创新持续性创新消费者非消费者，新消费者或新的使用情景现有市场低端的超前消费者现有市场中最有价值的消费者技术借助新属性（如简易方便）改善性能性能凑合，但价格较低从当前消费者珍视的纬度进行改良经营模式与核心业务完全不同、全新模式；通常价低，采用新的销售模式和销售渠道采用新的财务或经济模式，用低价获得较丰厚的回报优胜模式的延伸变通；增加或维持毛利对手的响应认为市场规模太小，无关紧要，不予理睬因利率较低而意欲逃避缺乏有效竞争的技能三种战略选择针对新兴市场的颠覆创新针对低价市场的颠覆创新持续战略性的选择破坏性的体现在商业模式上而不仅在技术上维持性创新针对老牌对手展开竞争GALANZ格兰仕针对低价市场的颠覆创新获得有限利润的备选途径针对新兴市场的颠覆创新非消费者的巨大市场√＼∕＼∕战略性的选择破坏性的体现在商业模式上而不仅在技术上维持性创新明察潜在的颠覆性技术查明某技术到底是颠覆性技术还是维持性技术明确颠覆性技术的战略性意义我们产品/服务的主要性能特征是什么？当前主流消费者需要的性能档次是什么？3年后呢？5年后呢？潜在颠覆性技术的改进轨迹是什么？是针对低端市场或新兴市场的颠覆吗？明察潜在的颠覆性技术查明某技术到底是颠覆性技术还是维持性技术如何明察潜在的破坏性技术颠覆性技术维持性技术主流消费者需求Time时间性能如何明察潜在的破坏性技术颠覆性技术维持性技术主流消费者需求T颠覆性创新是否是真正有威胁？落脚市场进入主流市场进入顾客吸引力顾客转移程度竞争对手报复竞争对手替代YesYesYesYes不成功颠覆性创新失败

覆性创新成功显著noNoNoNoNoNo颠覆性创新是否是真正有威胁？落脚市场进入主流市场进入顾客吸引颠覆创新战略实战练习分组讨论明辨并评估选定行业中的颠覆性创新明辨颠覆性创新对贵行业的威胁小组演讲颠覆创新战略实战练习分组讨论创新的新思维课件大纲价值创新的逻辑价值创新和价值曲线价值创新四部曲框架重建行业边界的方法大纲价值创新的逻辑100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%创新的新思维课件创新的新思维课件创新的新思维课件太阳马戏团太阳马戏团战略逻辑的差异战略的五个纬度马戏团的常规逻辑太阳剧团的逻辑行业假设行业日渐衰弱的原因：视频游戏、动物权利运动、成本升高。行业状况是既定的行业的状况是可以加入调整的战略重点通过更好的马戏节目（也就是明星、动物），在竞争中获胜改变马戏团的常规运作方式客户儿童儿童和成人资产和能力小丑、动物和三环舞台，外加有趣的节目不需要动物和明星的中央舞台、单一主题表演产品与服务围绕动物和小丑进行的一系列不关联的表演具有情节的，妙趣横生的、富于美感的音乐和舞蹈，多重产品战略逻辑的差异战略的五个纬度马戏团的常规逻辑太阳剧团的逻辑行剔除明星表演动物表演走道减让复式表演舞台增加独特的演出地点减少谐趣惊粟创造主体优雅的环境多重产品富于美感的音乐和舞蹈剔除增加减少创造创新的新思维课件HMLH创新的新思维课件价值创新：三大特征强调十分有限的少数要素每一项伟大的战略都有其焦点，企业的战略姿态或者是价值曲线都应当清晰地加以反映。分散价值曲线总是与众不同有别于行业平均水平在竞争对手中独树一帜引人注目的品牌口号好的品牌口号必须传递清晰的信息，并且恰如其分地做出广告，也就是说：“以汽车的价格获得飞机的速度-只要你需要。”“钻石恒久远，一颗永流传“价值创新：三大特征强调竞争的常规边界面对面的竞争创造新的市场空间行业注重本行业内的竞争对手

跨越替代性行业战略团体注重战略团体中的竞争态势

跨越本行业内的战略集团购买群体注重对规模群体的更佳服务重新定义本行业的购买群体产品和服务的范围注重本行业的边界内产品跨越本行业边界，寻找互和服务的价值最大化补性产品和服务行业的功能（情感定位）注重提高本行业功能-情感重新思考本行业功能-情感

定位相符的价格/性价比定位时间注重对外部趋势的适应在较长的时期中，参与的外部趋势的形成战略重点的转移行业注重本行业内的竞争对手跨越替代分析工具和框架战略图谱：价值曲线针对该行业所有的竞争要素，用绘图的方式来表示一个企业的相对表现产品要素、服务和交付：在已知的市场空间进行运营的当前状况相对水平：针对所有关键竞争要素，买房所能获得的产品和服务的水平分析工具和框架战略图谱：价值曲线创新的新思维课件新价值曲线减少那些元素的含量应该被减少大产业标准以下创造哪些产业从未有的元素需要创造增加哪些元素的含量需要增加到产业标准以上剔除那些被产业认为理所当然的元素要剔除新价值曲线减少创造增加剔除贵公司的战略如何：测试？价值曲线强调的是什么要素？这些要素是否清晰地将贵公司的价值曲线与其他企业区分了开来？贵公司能否运用一个清晰的品牌口号，将价值特性加以提炼并传递？贵公司能够做些什么，来增加、减少、剔除、并创造价值曲线？贵公司的战略如何：测试？价值曲线强调的是什么要素？价值创新的六个原则跨越互换的行业：跨越战略群组跨越买方链：跨越互补产品（使用之前之中之后）：跨越行业的功能/情感定位跨越时间：价值创新的六个原则跨越互换的行业：跨越互换的行业：功能、形式不一样用途一样电影院VS餐馆——消磨良宵

NetJet航空，500架飞机24000航线

分时飞行模式跨越互换的行业：家庭锻炼传统俱乐部夸越战略群组:

曲线健身一条新曲线？？全球每4小时开一家分店夸越战略群组:家庭锻炼传统俱乐部

曲线健身一条新曲线？？全球每4小时跨越买方链：重新定义买方集团——买方、使用者、影响者

NOVAPEN

跨越买方链：跨越互补产品（使用之前之中之后）：尚未开垦的价值往往隐藏在互补品/服务之中！购买安装/培训使用维护回收有效有趣经济环保。。。。之前：幼儿看护、停车VS电影之中：OS应用VS硬件之后：航空运输VS地面服务跨越互补产品（使用之前之中之后）：购买安装/培训使用维护创新的新思维课件创新的新思维课件跨越行业的功能/情感定位功能性行业——增加感情色彩，赋予生命，

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取势————取实地深挖————拓宽跨越时间：商业模式创新商业模式创新名人语录“不断再创造是通用电气公司的中心要务……我们所有人距商品化地域不过一步之遥。”—通用电气公司总裁兼首席执行官杰弗里·伊梅尔特“我们的战斗不是低端的商品化，而是高端的创新。”—索尼公司总裁兼首席执行官霍华德·斯丁格名人语录“不断再创造是通用电气公司的中心要务……我们所有人距商业模式创新带来的好处迅速开拓新市场与产品机会共享风险与减少资本投资成本由固定转为可变重点突出与专业化战略上的灵活性降低成本（回复比例）010203040506070商业模式创新带来的好处迅速开拓新市场与产品机会共享风险与减少营业毛利增长超过竞争对手五年以上复合年增长率-10423156商品/服务/市场创新经营创新者商业模式创新者[来源：IBM公司，首席执行官正在扩大创新范围，对首席信息管的重要启示]营业毛利增长超过竞争对手五年以上复合年增长率-1042315商业模式框架资源基础设施核心能力合作伙伴网活动配置价值主张提供成本结构客户关系销售渠道收入客户细分客户利润模式商业模式描述的是企业向各类客户所提供的价值，以及为了创造、营销及交付改价值及关系资本所要求具备的能力的合作伙伴，其最终目标是产生有利可图且可持续的收入商业模式框架资源核心能力合作伙伴网活动配