管理者的核心管理技能提升训练教材课件

管理者的核心管理技能提升训练教材课件人才辅导与下属培育4课题一事务管理—建立直线经理的人员管理规范岗位设置与招聘面试3职位管理与人才规划2管理认知与人才甄选1目标量化与绩效面谈5职业规划与留住人才6人才辅导与下属培育4课题一事务管理—岗位设置与招聘面试2人才竞争创新竞争成本竞争品牌竞争网络竞争服务竞争企业核心竞争力的六大要素人才创新成本品牌网络服务企业核心竞争力的六大要素3何谓人力资源管理将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动；换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。何谓人力资源管理将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激4企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体系绩效管理体系人力资源规划职位说明书与素质模型人力资源管理机制人力资源价值链管理企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体5直线经理的角色认知与变换带队管人管事做事员工→管理者→领导直线经理的角色认知与变换带队管人管事做事员工→管理者→领导6人才甄选工作的实质专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景人的条件事的要求适才适所人事匹配？人才甄选工作的实质专业知识知识条件人的条件事的要求适才适所人7人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力

1:8人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的内在隐藏的1:88工作分析方法

观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法工作分析方法工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。9工作分析方法观察法工作分析方法工作分析的定义：指对某项工作进行工作分析着手的八个要素（7W1H）Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专

业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、

哪些又是属于脑力劳动的范畴。

Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可

以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：

直接上级、下级、同事和客户等。

Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

When：工作任务要求在什么时间完成。Where：工作的地点、环境等。

Whatqualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。进行工作分析着手的八个要素（7W1H）Who：谁从事此项工作10基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的该职位存在的主要目的和价值主要应负责任职位的关键责任和产出成果职位工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利，人、财、物涉及的关键流程本职位工作涉及到的主要流程及其子流程工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关系职位晋升方向本职位的发展晋升方向和通路任职要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求为下属描述职位工作的八个要素11基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的该职位职位说明书编写模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位编号所属部门定员人数职位类别职位等级任职者所辖人数上级职位上级姓名职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果）序号主要应负责任衡量标准12职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）涉及的关键流程

（本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）职位晋升方向

（本职位的发展晋升方向和通路）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）教育背景：（学历和专业背景方面的要求）专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能）工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验）应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）撰写人时

间审核人时

间审批人时

间生效日期12职位说明书编写模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位编人力需求规划的主要内容人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具备什么能力与素质？进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划、对部门有明确的业绩目标和经营预算。战略规划部门业绩目标部门经营预算人力需求规划13人力需求规划的主要内容人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑战部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数量结构分析部门人员能力水平诊断人力资源现状分析人力需求规划人力资源管理与开发数量结构预测人员能力预测获取需求信息？现状与问题分析？员工激励人才培养人才甄选需要什么样的人？如何满足需要？部门业务对人力的需求人力需求规划模型14部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数部门部门人力需求规划公司战略规划及年度业务目标确定业务人员财务指标确定职能部门人员数量确定业务人员数量确定管理人员数量确定人员总数按照部门职责分配员工根据战略、流程变化调整编制需求供给哪些职位要人？要多少人？要多能干的人？15部门人力需求规划公司战略规划及确定业务人员确定职能部门确定业②有良好的沟通技巧①会自我指导和自我激励⑤专业的行为举止④交流技术信息能力③有说服力和影响力销售代表的维度人才甄选应考量的维度②①⑤④③销售代表的维度人才甄选应考量的维度16行为性问题设计的STAR方法目标

Target行动Action结果Result情景Situation行为性问题设计的STAR方法目标行动Action结果R17怎样根据维度设定面试计划候选人排序

姓名应聘职位

面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)出现工作空档的真正原因(2)他为什么频繁地变换工作(3)最近有没有学习新的技能(4)他离职的真实意图是什么需考察的维度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

………………第一次面试综合评价：怎样根据维度设定面试计划候选人排序

姓名应聘职位

面18结构化面试的实施技巧面试开始的技巧面试提问的技巧面试聆听的技巧面试观察的技巧面试记录的技巧掌握进度的技巧建立信任的技巧结束面试的技巧面试评估的技巧结构化面试的实施技巧面试开始的技巧掌握进度的技巧19如何识别事实和谎言如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书如何识别事实和谎言如果应聘者提供的信息是事实，他将：20要给对每个候选人做很全面的面试记录最终要以职位的维度来评价

3.对比错误

2.晕轮效应

4.首因\近因效应1.像我随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我注意以职位来比人，以维度来比人而不是都与标杆去比时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面试评估中可能出现的误区及控制方案要给对每个候选人做很全面的面试21面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员，慎做决定面试官要注重自身的形象面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力22衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业的持续发展培养了人才团队的直接成果衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业团队的23亲切的欢迎新员工有计划的工作教导让新人融入到企业察看其工作的状态

OJT训练如何培养新员工亲切的欢迎新员工有计划的工作教导让新人融入到企业察看24在岗技能辅导的五步法讲给他听给他反馈和意见让他边做边说看让他操作一遍做给他看在岗技能辅导的五步法讲给他听给他反馈和意见让他边做边说看让他25如何再培育老员工对老员工的工作质量进行坦率讨论引导老员工推行新设备或新系统课堂培训是最简单有效的方法请老员工来帮助培育新员工如何再培育老员工对老员工的工作质量进行坦率讨论26如何培育储备干部不要控制他们工作的过程，只看结果就行经常交给他们一些具有挑战性的工作多给他们展示领导能力的机会不要把你的意见强加给他有事与他协商着办问下属“你认为怎么样”把下属派到上级那里去让下属掌握一些事实让下属去监督别人让下属负起责任如何培育储备干部不要控制他们工作的过程，只看结果就行问下属“27有效针对性辅导模式—情景领导有效针对性辅导模式—情景领导28直线经理如何为下属设计KPI绩效指标第一步：阅读部门KPI指标，寻出与下属的职位相关的指标，分解细化第二步：审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设KPI指标第四步：考虑客户类和培训类指标第五步：从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80％的工作目标直线经理如何为下属设计KPI绩效指标第一步：阅读部门KPI指29数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特的四分法KPI指标量化分解的方法数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特KPI指标量化分解30行为锚定等级评价法当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1524367员工在工作中的行为表现考评表行为锚定等级评价法当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作31事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达成一致

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录有效的绩效评估反馈面谈事先进行准备关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通以积32绩效结果工资管理晋升调配奖金分配培训管理考核结果用于分配和激励绩效工资管理晋升调配奖金分配培训管理考核结果用于分配和激励33员工职业发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教练通道员工职业发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教34②规定管理技能要求①制定人才梯队规划⑤落实分层分级培养④确定职业生涯路径③评估现有管理潜力做好人才梯队建设②①⑤④③做好人才梯队建设35塑造魅力—领袖品格留人领袖品格远见诚信谦虚积极豁达塑造魅力—领袖品格留人领袖远见诚谦虚积极豁达36愿景激励—企业文化留人愿景激励—企业文化留人37员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心向员工吐露一点小秘密别忘了员工的生日信任你的员工用“心”激励—感情留人员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴用“心”激励—感情留人38做到“三避免”,营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理,让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则和谐氛围——环境留人做到“三避免”,营造和谐环境和谐氛围——环境留人39团队的有效激励4课题二基础及人员管理：理清工作思路建立高效团队团队的冲突处理3工作规范与检查监控2创新思维与问题解决1团队的有效激励4课题二基础及人员管理：团队的冲突处理340优秀领导的基本思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。41优秀领导的基本思维原则外部出了问题，从内部找起；41新视野成就新事业时间半径空间半径资源半径扩大决策半径新视野成就新事业时间半径扩大决策半径42SWOT分析工具优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。企业内外部环境分析SWOT分析工具优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足43新思维创造新模式静态优势观——理念速度决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比急起直追，改变劣势动态优势观——理念方向决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比改变规则，创造优势资源充裕型企业资源短缺型企业新思维创造新模式静态优势观动态优势观资源充裕型企业资源短缺型44科学决策的三步流程科学决策的三步流程45决策至高，方法至简黄色：等值群落——维持资源（0）绿色：超值群落——增加资源（+）红色：负值群落——减少资源（-）1、将全部管理对象分为三个区域2、按三种颜色采取相对应的策略决策至高，方法至简黄色：等值群落——维持资源（0）绿色：超值46管理者的核心管理技能提升训练教材课件47管理者的核心管理技能提升训练教材课件48怎样做才能有水吃？Who—When—Where—How——HowMuch—Whom—What—

结果？执行就是有水吃怎样做才能有水吃？Who—结果？执行就是有水吃49行之有效的结果管理工具YCYA制度50行之有效的结果管理工具YCYA制度50YCYA工作法凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖惩。51YCYA工作法凡是工作，必有计划；51操作流程操作流程52操作流程操作流程53PDCA工作循环计划Plan执行Do检查Check修正Act戴明法PDCA工作循环计划执行检查修正戴明法54如何进行有效检查定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件事对照目标对照过程对照结果每天每人检查的五定原则定人三对照三每如何进行有效检查定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件事对55如何确保工作如期进行建立阶段性目标每天检查生产和工作质量确定“瓶颈”所在，密切给予特殊关注走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏如果遗漏了某个影响进度的问题，立即采取行动进行弥补如何确保工作如期进行建立阶段性目标56跟不上进度时采取的措施马上通知直接上级报告问题时要有补救行动的计划找出引起延误的原因所在整合资源，立即进行调整召开部门会议，征求大家的建议如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法如果别无他法，就向高级管理层提交一份修订过的日程表跟不上进度时采取的措施马上通知直接上级57任务1月2月3月4月…12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度有效控制的工具——甘特图任务1月2月3月4月…12月备注1计划进度实58团队精神——合作为本观念：合作的前提和谐：合作的基础诚信：合作的关键规则：合作的保障双赢：合作的条件团队精神——合作为本观念：合作的前提59凝聚者完善者协调者创新者信息者团队的八种角色实干者监督者推进者凝聚者完善者协调者创新者信息者团队的实干者监督者推进者60人际冲突的两种行为方式合作性行为武断性行为人际冲突的两种行为方式合作性武断性61回避迁就合作竞争妥协团队冲突的五种处理方式武断性行为合作性行为托马斯—基尔曼模型

回避迁就合作竞争妥协团队冲突的五种处理方式武断性行为合作62五种处理方式的分析五种处理方式的分析63五种处理方式的分析（续）五种处理方式的分析（续）64不同情况下采用的处理方式重要紧急重要不紧急重要紧急不重要不紧急紧急不重要竞争回避迁就妥协合作不同情况下采用的处理方式重紧急重要不紧急重要紧急不重要不紧急65激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”激励原理需求动机行为需求新的需求激励激励就是通过精神或物质的66从需求层次看激励策略工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机会给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任加强团队协作举办社交活动

提供安全、舒适的工作环境营造工作安全感提供福利提供公平薪金足够休息时间从需求层次看激励策略工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机67愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力激励的方法与效果愿景激励使人看到希望激励的68诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞69赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工有效的赞赏员工

赞赏要具体有效的赞赏员工70三明治式的批评艺术先认可与赞美再指出不足之处以适当的鼓励结束三明治式的批评艺术先认可与赞美再指出不足之处以适当的鼓励结束71讲完了！谢谢！讲完了！72演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！73管理者的核心管理技能提升训练教材课件人才辅导与下属培育4课题一事务管理—建立直线经理的人员管理规范岗位设置与招聘面试3职位管理与人才规划2管理认知与人才甄选1目标量化与绩效面谈5职业规划与留住人才6人才辅导与下属培育4课题一事务管理—岗位设置与招聘面试75人才竞争创新竞争成本竞争品牌竞争网络竞争服务竞争企业核心竞争力的六大要素人才创新成本品牌网络服务企业核心竞争力的六大要素76何谓人力资源管理将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动；换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。何谓人力资源管理将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激77企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体系绩效管理体系人力资源规划职位说明书与素质模型人力资源管理机制人力资源价值链管理企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体78直线经理的角色认知与变换带队管人管事做事员工→管理者→领导直线经理的角色认知与变换带队管人管事做事员工→管理者→领导79人才甄选工作的实质专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景人的条件事的要求适才适所人事匹配？人才甄选工作的实质专业知识知识条件人的条件事的要求适才适所人80人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力

1:8人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的内在隐藏的1:881工作分析方法

观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法工作分析方法工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。82工作分析方法观察法工作分析方法工作分析的定义：指对某项工作进行工作分析着手的八个要素（7W1H）Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专

业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、

哪些又是属于脑力劳动的范畴。

Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可

以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：

直接上级、下级、同事和客户等。

Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

When：工作任务要求在什么时间完成。Where：工作的地点、环境等。

Whatqualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。进行工作分析着手的八个要素（7W1H）Who：谁从事此项工作83基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的该职位存在的主要目的和价值主要应负责任职位的关键责任和产出成果职位工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利，人、财、物涉及的关键流程本职位工作涉及到的主要流程及其子流程工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关系职位晋升方向本职位的发展晋升方向和通路任职要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求为下属描述职位工作的八个要素84基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的该职位职位说明书编写模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位编号所属部门定员人数职位类别职位等级任职者所辖人数上级职位上级姓名职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果）序号主要应负责任衡量标准12职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）涉及的关键流程

（本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）职位晋升方向

（本职位的发展晋升方向和通路）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）教育背景：（学历和专业背景方面的要求）专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能）工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验）应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）撰写人时

间审核人时

间审批人时

间生效日期85职位说明书编写模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位编人力需求规划的主要内容人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具备什么能力与素质？进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划、对部门有明确的业绩目标和经营预算。战略规划部门业绩目标部门经营预算人力需求规划86人力需求规划的主要内容人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑战部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数量结构分析部门人员能力水平诊断人力资源现状分析人力需求规划人力资源管理与开发数量结构预测人员能力预测获取需求信息？现状与问题分析？员工激励人才培养人才甄选需要什么样的人？如何满足需要？部门业务对人力的需求人力需求规划模型87部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数部门部门人力需求规划公司战略规划及年度业务目标确定业务人员财务指标确定职能部门人员数量确定业务人员数量确定管理人员数量确定人员总数按照部门职责分配员工根据战略、流程变化调整编制需求供给哪些职位要人？要多少人？要多能干的人？88部门人力需求规划公司战略规划及确定业务人员确定职能部门确定业②有良好的沟通技巧①会自我指导和自我激励⑤专业的行为举止④交流技术信息能力③有说服力和影响力销售代表的维度人才甄选应考量的维度②①⑤④③销售代表的维度人才甄选应考量的维度89行为性问题设计的STAR方法目标

Target行动Action结果Result情景Situation行为性问题设计的STAR方法目标行动Action结果R90怎样根据维度设定面试计划候选人排序

姓名应聘职位

面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)出现工作空档的真正原因(2)他为什么频繁地变换工作(3)最近有没有学习新的技能(4)他离职的真实意图是什么需考察的维度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

………………第一次面试综合评价：怎样根据维度设定面试计划候选人排序

姓名应聘职位

面91结构化面试的实施技巧面试开始的技巧面试提问的技巧面试聆听的技巧面试观察的技巧面试记录的技巧掌握进度的技巧建立信任的技巧结束面试的技巧面试评估的技巧结构化面试的实施技巧面试开始的技巧掌握进度的技巧92如何识别事实和谎言如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书如何识别事实和谎言如果应聘者提供的信息是事实，他将：93要给对每个候选人做很全面的面试记录最终要以职位的维度来评价

3.对比错误

2.晕轮效应

4.首因\近因效应1.像我随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我注意以职位来比人，以维度来比人而不是都与标杆去比时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面试评估中可能出现的误区及控制方案要给对每个候选人做很全面的面试94面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员，慎做决定面试官要注重自身的形象面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力95衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业的持续发展培养了人才团队的直接成果衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业团队的96亲切的欢迎新员工有计划的工作教导让新人融入到企业察看其工作的状态

OJT训练如何培养新员工亲切的欢迎新员工有计划的工作教导让新人融入到企业察看97在岗技能辅导的五步法讲给他听给他反馈和意见让他边做边说看让他操作一遍做给他看在岗技能辅导的五步法讲给他听给他反馈和意见让他边做边说看让他98如何再培育老员工对老员工的工作质量进行坦率讨论引导老员工推行新设备或新系统课堂培训是最简单有效的方法请老员工来帮助培育新员工如何再培育老员工对老员工的工作质量进行坦率讨论99如何培育储备干部不要控制他们工作的过程，只看结果就行经常交给他们一些具有挑战性的工作多给他们展示领导能力的机会不要把你的意见强加给他有事与他协商着办问下属“你认为怎么样”把下属派到上级那里去让下属掌握一些事实让下属去监督别人让下属负起责任如何培育储备干部不要控制他们工作的过程，只看结果就行问下属“100有效针对性辅导模式—情景领导有效针对性辅导模式—情景领导101直线经理如何为下属设计KPI绩效指标第一步：阅读部门KPI指标，寻出与下属的职位相关的指标，分解细化第二步：审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设KPI指标第四步：考虑客户类和培训类指标第五步：从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80％的工作目标直线经理如何为下属设计KPI绩效指标第一步：阅读部门KPI指102数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特的四分法KPI指标量化分解的方法数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特KPI指标量化分解103行为锚定等级评价法当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1524367员工在工作中的行为表现考评表行为锚定等级评价法当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作104事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达成一致

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录有效的绩效评估反馈面谈事先进行准备关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通以积105绩效结果工资管理晋升调配奖金分配培训管理考核结果用于分配和激励绩效工资管理晋升调配奖金分配培训管理考核结果用于分配和激励106员工职业发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教练通道员工职业发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教107②规定管理技能要求①制定人才梯队规划⑤落实分层分级培养④确定职业生涯路径③评估现有管理潜力做好人才梯队建设②①⑤④③做好人才梯队建设108塑造魅力—领袖品格留人领袖品格远见诚信谦虚积极豁达塑造魅力—领袖品格留人领袖远见诚谦虚积极豁达109愿景激励—企业文化留人愿景激励—企业文化留人110员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心向员工吐露一点小秘密别忘了员工的生日信任你的员工用“心”激励—感情留人员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴用“心”激励—感情留人111做到“三避免”,营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理,让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则和谐氛围——环境留人做到“三避免”,营造和谐环境和谐氛围——环境留人112团队的有效激励4课题二基础及人员管理：理清工作思路建立高效团队团队的冲突处理3工作规范与检查监控2创新思维与问题解决1团队的有效激励4课题二基础及人员管理：团队的冲突处理3113优秀领导的基本思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。114优秀领导的基本思维原则外部出了问题，从内部找起；41新视野成就新事业时间半径空间半径资源半径扩大决策半径新视野成就新事业时间半径扩大决策半径115SWOT分析工具优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。企业内外部环境分析SWOT分析工具优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足116新思维创造新模式静态优势观——理念速度决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比急起直追，改变劣势动态优势观——理念方向决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比改变规则，创造优势资源充裕型企业资源短缺型企业新思维创造新模式静态优势观动态优势观资源充裕型企业资源短缺型117科学决策的三步流程科学决策的三步流程118决策至高，方法至简黄色：等值群落——维持资源（0）绿色：超值群落——增加资源（+）红色：负值群落——减少资源（-）1、将全部管理对象分为三个区域2、按三种颜色采取相对应的策略决策至高，方法至简黄色：等值群落——维持资源（0）绿色：超值119管理者的核心管理技能提升训练教材课件120管理者的核心管理技能提升训练教材课件121怎样做才能有水吃？Who—When—Where—How——HowMuch—Whom—What—

结果？执行就是有水吃怎样做才能有水吃？Who—结果？执行就是有水吃122行之有效的结果管理工具YCYA制度123行之有效的结果管理工具YCYA制度50YCYA工作法凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖惩。124YCYA工作法凡是工作，必有计划；51操作流程操作流程125操作流程操作流程126PDCA工作循环计划Plan执行Do检查Check修正Act戴明法PDCA工作循环计划执行检查修正戴明法127如何进行有效检查定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件事对照目标对照过程对照结果