管理者的实用工具：如何进行有效的绩效评估课件

管理者的实用工具：

如何进行有效的绩效评估企业资源管理研究中心（AMT）王玉荣2004年5月管理者的实用工具：

如何进行有效的绩效评估企业资源管理研究中1标杆瞄准（

Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。”标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要2面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。3面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处

把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视4标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集数据进行试点访问数据分析学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用标杆瞄准的方法确定范围识别出准备进行数据分析学习心得知识在5差旅费用管理的最佳实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作整个公司共同来积累价格优惠计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严格的费用监控与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法示例有以下发现：差旅费用管理的最佳实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作示例6面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度7我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？面向内部的绩效评估我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？面8各职能绩效的评估在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程示例：采购：

各单元的年度采购费用

接收：各单元接收的货物数量付款：处理单据平均需要的工作时间各职能绩效的评估在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务9流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并10部门-流程关系图InputOutput部门

I部门

II部门

III部门

IV部门

VProcess流程绩效的评估需要部门间的协作部门-流程关系图InputOutput部门部门部11流程绩效的评估

要跨越部门界限来进行示例：采购流程-包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、付款等等。可以使用的指标有：成本、时间、质量等等。流程绩效的评估

要跨越部门界限来进行示例：12把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述

把流程视作穿越部门的一系列步骤填写提交给核准提交给登录至流程13按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素按发生顺序排列的各活动；流程描述中应包括的主要元素14活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费活动增值性分析非增值增值15非增值活动示例-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动非增值活动示例-对客户投诉的响应-检查16评估指标示例评估指标示例17财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用

成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产品/服务的成本摊销财务指标财务比率财务指标18公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率实际提供的产品/服务增长率与替代品供应商的增长速率进行比较公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率19满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标客户满意度20评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化氛围决策回报培训等等雇员流动量满意度指标评估客户对产品/服务的满意程度评估员工/管理层对工作环境的满21衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量

效率指标衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：效率指标22信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标信誉：一个组织对所做承诺的履行情况质量：达到甚至超过客23完成一个流程或事务所花费的时间

最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间周期指标完成一个流程或事务所花费的时间周期指标24浪费-不必要的工作或资源耗费返工成本纠错耗时审核成本超时成本“浪费”指标浪费-不必要的工作或资源耗费“浪费”指标25灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度灵活性指标灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以26人力的利用程度:

流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度指标人力的利用程度:信息利用程度人力与信息有效利用度指标27绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的确定要结合工作任务的不同特点28评估标准的产生框架战略定位

价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛

战术目标生成自组织的战略定位与价值取向评估标准的产生框架战略定位 评估标准是对具体的29综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角30示例：服务型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经营视角

响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度服务成本员工发展情况:参加实践/培训的机会；内部知识与技术积累员工士气(访谈/流动率/缺席率)工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率示例：服务型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经31客户视角内部运营视角财务视角创新与学习视角财务公司发展效率信誉质量周期浪费灵活性等等从评估指标到综合记分卡的映射客户视角财务从评估指标到综合记分卡的映射32评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道这才是我们认为重33组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评估体系34通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。

评估体系的五个认识要点通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。评估体系的五个认识要35评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系把目标、个人、活动联系起来。评估体系的五个认识要点36从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。评估体系的五个认识要点37有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值高低时间

有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪38管理者的实用工具：如何进行有效的绩效评估课件39管理者的实用工具：

如何进行有效的绩效评估企业资源管理研究中心（AMT）王玉荣2004年5月管理者的实用工具：

如何进行有效的绩效评估企业资源管理研究中40标杆瞄准（

Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。”标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要41面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。42面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处

把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视43标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集数据进行试点访问数据分析学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用标杆瞄准的方法确定范围识别出准备进行数据分析学习心得知识在44差旅费用管理的最佳实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作整个公司共同来积累价格优惠计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严格的费用监控与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法示例有以下发现：差旅费用管理的最佳实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作示例45面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度46我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？面向内部的绩效评估我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？面47各职能绩效的评估在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程示例：采购：

各单元的年度采购费用

接收：各单元接收的货物数量付款：处理单据平均需要的工作时间各职能绩效的评估在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务48流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并49部门-流程关系图InputOutput部门

I部门

II部门

III部门

IV部门

VProcess流程绩效的评估需要部门间的协作部门-流程关系图InputOutput部门部门部50流程绩效的评估

要跨越部门界限来进行示例：采购流程-包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、付款等等。可以使用的指标有：成本、时间、质量等等。流程绩效的评估

要跨越部门界限来进行示例：51把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述

把流程视作穿越部门的一系列步骤填写提交给核准提交给登录至流程52按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素按发生顺序排列的各活动；流程描述中应包括的主要元素53活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费活动增值性分析非增值增值54非增值活动示例-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动非增值活动示例-对客户投诉的响应-检查55评估指标示例评估指标示例56财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用

成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产品/服务的成本摊销财务指标财务比率财务指标57公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率实际提供的产品/服务增长率与替代品供应商的增长速率进行比较公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率58满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标客户满意度59评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化氛围决策回报培训等等雇员流动量满意度指标评估客户对产品/服务的满意程度评估员工/管理层对工作环境的满60衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量

效率指标衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：效率指标61信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标信誉：一个组织对所做承诺的履行情况质量：达到甚至超过客62完成一个流程或事务所花费的时间

最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间周期指标完成一个流程或事务所花费的时间周期指标63浪费-不必要的工作或资源耗费返工成本纠错耗时审核成本超时成本“浪费”指标浪费-不必要的工作或资源耗费“浪费”指标64灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度灵活性指标灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以65人力的利用程度:

流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度指标人力的利用程度:信息利用程度人力与信息有效利用度指标66绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的确定要结合工作任务的不同特点67评估标准的产生框架战略定位

价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛

战术目标生成自组织的战略定位与价值取向评估标准的产生框架战略定位 评估标准是对具体的68综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角69示例：服务型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经营视角

响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度服务成本员工发展情况:参加实践/培训的机会；内部知识与技术积累员工士气(访谈/流动率/缺席率)工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率示例：服务型组织的记分卡