授课老师明新科大刘馨隆课件

授課老師：明新科大劉馨隆休閒活動企劃與專案管理授課老師：明新科大劉馨隆休閒活動企劃與專案管理您參加過那些活動？印象深刻？您認為該活動是失敗或成功？關鍵點？您參加過那些活動？您舉辦過那些活動？您認為是成功或失敗？關鍵點？您舉辦過那些活動？內容大綱一、前言二、活動的啟動三、活動計畫四、活動執行與管控五、活動的結束六、結論與建議內容大綱一、前言一、前言1.1休閒活動的定義1.2休閒活動的需求與功能1.3休閒活動與專案管理1.4休閒活動專案管理一、前言1.1休閒活動的定義1.1休閒活動的定義休閒活動有哪些？1.1休閒活動的定義休閒活動有哪些？活動類型藝術文學活動自我成長/教育活動運動、遊戲、及競技水上活動戶外遊憩健康活動嗜好社交遊憩志工服務觀光旅行......活動類型藝術休閒（營利）組織所提供的商品／服務／活動˙戶外遊憩 ˙運動競技 ˙健身休閒˙娛樂服務 ˙會議休閒 ˙購物休閒˙餐飲美食 ˙觀光旅遊 ˙文化學習˙藝術創作 志願服務系統的非營利休閒組織提供之活動˙兒童服務 ˙青少年服務 ˙婦女關懷˙健康照護 ˙急難救助 ˙運動休閒˙慈善服務 ˙社會服務 ˙弱勢關懷˙生態保育 ˙文化學習休閒（營利）組織所提供的商品／服務／活動相關概念的定義遊憩、遊戲、競賽和競技運動都被視為休閒的某種特殊形式休閒(Leisure)原意是『擺脫勞務責任之後，剩下來可以自由支配的閒暇時間以及自由活動』莊慧秋(1990)提出4個基本特徵1.休閒不是經濟性的活動：愉悅快樂享受2.休閒是自願自發性的活動：樂於從事3.休閒沒有固定的型式：心情感覺自由輕鬆4.休閒通常不是社會上所謂「重要」的活動：對個人的經驗是可貴、有意義、會給人當場的滿足遊憩（recreation）滿足某一既定的目的，以增加創造力及從事此活動之興趣遊憩一直被人們視為消除工作疲勞的方法。遊憩具有道德意義，因此有好、壞之分。易地而行觀光相關概念的定義遊憩、遊戲、競賽和競技運動都被視為休閒的某種特遊戲（play）遊戲是一種帶有自發、自我表達等天真特性遊戲是一種不受傳統規範約束遊戲是休閒行為中自發性最高的形式競技運動（sport）競技運動是休閒涉及規則性競爭時的體育活動界定競技運動的三個主要概念是：體能耗損、規則、體育技巧的競爭，所以不包括玩牌、下棋等類的活動。競技運動的第二個特性，就是將參與活動的方式制度化的規則競技運動的最後一項特性，就是與運動技巧的競賽有關競賽（game）競賽是一種具有正式規則來界定互動內容的休閒體驗，而勝負的關鍵就在於技巧與機率。競賽受到遊戲規則的限制。競賽能創造出高度可能產生休閒體驗的焦點。競賽規則：必須明定比賽內容的重心和比賽的方式。遊戲（play）休閒、遊憩、遊戲與競賽核心概念之間的關係休閒

遊戲自發性自我表達非嚴肅

競賽規則約束對手相當技巧與機會取決結果不確定

運動體能消耗標準規則體育競技

遊憩恢復社交目的道德自由選擇內在動機正面效果休閒、遊憩、遊戲與競賽核心概念之間的關係休閒遊戲競賽運動型或體能型藝文型社交型作業型康樂型活動類型運動型或體能型藝文型社交型作業型康樂型活動類型

康樂型可調劑身心，陶冶性情。例如：看電影、聽音樂、唱歌、郊遊、逛街等。適合的特質：●不受約束的●不愛動腦的●追求流行●喜愛輕鬆●崇尚自由生活●享受聲光刺激運動型或體能型可鍛鍊體魄，提升運動技能與體態美感。例如：打球、登山、騎單車、舞蹈、游泳等。適合的特質：●冒險的●活潑外向的●精力充沛●熱愛體能挑戰●喜歡親近大自然●良好的身體發展康樂型藝文型可培養情趣、改善氣質，並增廣見聞與提升心智能力。例如：參觀展覽、鑽研棋藝、閱讀寫作、攝影繪畫、學習樂器等。適合的特質：●好奇的●感性的●追求新知●喜歡思考●富有創造力●敏銳的觀察力社交型可學習社交禮儀、增進人際關係。例如：宗教性活動、探親訪友、參加聚會、幫助孤兒與老人等適合的特質：●友善的●寬宏的●尊重他人●樂於助人●善於表達溝通●適應團體生活藝文型作業型可訓練生活技能，提高工作效率。例如：製作工藝品、組合模型、照顧寵物、做家事、烹飪等。適合的特質：●細心的●有恆的●喜歡規律●講求效率●做事有計畫●擅長整理分析作業型1.2休閒活動的需求與功能人為什麼要參加活動？生活一成不變來『點』『改變』需要新的刺激、體驗、成長或社交?1.2休閒活動的需求與功能人為什麼要參加活動？生活一成不變依據行為理論來說，休閒需求理論有下列：1.人類所有活動的目的：指生命中的任何事都與休閒有關，是人類所有行動導向之最終結果食衣住行育樂。2.補償理論：只一個人只要一有機會避開他平常例行的工作，就會找另一件完全相反的事來做。3.熟悉理論：指複演童年習得的慣例典儀，尋求高度的穩定感，尋找重複喜樂而熟悉的休閒經驗。5.個人社區理論：受同儕團體影響，喜愛參與社交性、有歸屬感的活動。6.放鬆娛樂及個人發展：休閒活動是個人的事，他綜合了輕鬆多變化，及可以增廣見識等因素，具有社會性，又極富創造性。依據行為理論來說，休閒需求理論有下列：休閒活動的功能（1）六種心理體驗（Unger＆Kernan（1983)）

1.內在滿足感：令人滿足愉快

2.自由感：令人自在自由、無約束

3.投入感：令人感覺時間飛逝，忽略環境

4.興奮感：追求新奇，感受複雜、冒險、不確實

5.精進感：具考驗能力、征服環境的感受

6.即興感：可以不照計畫與一般做法，隨性休閒活動的功能（1）六種心理體驗（Unger＆Kernan休閒活動的功能（2）休閒活動的12項功能（Bishop（1970））1.洗滌心靈2.鬆弛身心3.增進工作概念4.獲得快樂5.創造6.幫助自我成長7.得到自我實現8.增進自我認識9.增進知識10.培養自治性11.需要的滿足12.擴張生活經驗休閒活動的功能（2）休閒活動的12項功能（Bishop（19您為什麼要辦活動？個人休閒群體參與組織的要求使命營利賺錢凝聚團隊、教育訓練成就感？?營利機構非營利機構您為什麼要辦活動？個人休閒群體參與營利機構活動方案定義活動方案（Program）或活動計畫（Plan）係指一項為了引發休閒體驗而設計的遊憩機會。包括：活動、節慶、或是由休閒服務機構所提供的服務。活動一詞，可指單一的活動，例如騎單車或幾週的課程；或是單項節慶活動，例如：壘球技巧研習營慶典活動汽車迷工作坊活動方案定義活動方案（Program）或活動計畫（Plan）ProgramProjectSubprojectActivity活動Even事件Plan活動計畫大小Profolio組合組織層級活動定義ProgramPlan活動計畫大小Profolio組合組織層計畫？Plan(n.)ex.活動計畫書計劃？Plan(vt.,vi.)ex.活動計劃企劃（規劃）？Planning(n.)談計劃或計劃如何進行的議題ex.活動企劃計劃可以得到計畫計畫？Plan(n.)計劃可以得到計畫

要怎麼辦活動？

休閒活動程序第一步：建立規劃組織並指出問題及其需求；應注意影響因素，如參與對象（人口分佈）、資源、行為心態、喜好第二步：確定項目並認明活動目標；須考慮規劃價值、休閒價值和機構價值等因素第三步：各種活動的選擇；經討論議定有創意的項目，如戶外、益智、社交、工藝、舞蹈、運動、音樂、戲劇、嗜好性等類活動，並做成計畫。第四步：提出並選擇合適性活動計畫；須考慮活動個別分析，資源、人力的可獲性，相關單位的支援，風險與安全性、可行性及有效性等第五步：活動的執行與過程須注意事項；如打開市場宣傳、提高參與動機、排定時間表、建立檔案及考慮活動盛衰生命期第六步：活動的檢討；衡量進行效率和節目效果，檢討結果作為建議運用要怎麼辦活動？休閒活動程序管理循環PlanDoCheckActionP：計畫D：執行C：監控A：回應行動管理循環PlanDoCheckActionP：計畫小結人的休閒活動為基本的本能需求休閒活動替代性高休閒活動需求價格彈性高吸引人的活動必須精心設計小結人的休閒活動為基本的本能需求1.3休閒活動與專案管理Getz（1997）在《活動管理與理由》指出：「『活動』應藉由其各自的內容來加以區分或定義」，他提出兩種定義的方法：由活動主辦者的眼光來觀察：活動是一種主辦單位「非經常性舉辦」的事件，異於該單位「例行性舉辦的事件」；站在參與活動的客戶、顧客之角度來討論：對客戶而言，活動是在日常生活當中例行的選擇或體認之外，一個能夠提供休閒娛樂及社交或文化體驗的場合；1.3休閒活動與專案管理Getz（1997）在《活動管理與本節小結活動規劃提供休閒體驗服務休閒『活動』企畫就是一個『專案』計畫活動對象不同，但規劃與管理的原則是一致的本課程不談個人活動之規劃談休閒組織（含事業或社團）之活動規劃以活動負責人（執行長）或專案經理的角度探討或活動規劃與管理以下所述『活動』與『專案』之意同本節小結活動規劃提供休閒體驗服務1.4休閒活動專案管理概論「專案」（Project）的定義專案是投入一段時間（暫時性）的努力以創造出獨一無二的產品、服務或結果廣義而言，「專案」係指一個特殊而有一定限度的任務，或由一群具相互關聯性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得獨特的產品、結果或服務為目標1.4休閒活動專案管理概論「專案」（Project）的定義30專案的特性時間的明確性資源的有限性相互的關聯性任務的特殊性利益的衝突性

分類異同專案工作/一般作業共同性均是靠人來完成均受到有限資源的限制都必須經過計劃、執行和控制的程序

相異性暫時性、獨特性的工作係達成組織特殊性的目標持續性、重複性的工作係執行例行性的任務專案與一般工作/作業之異同點活動無法一成不變活動=專案30專案的特性時間的明確性分類專案工作/一般作業專案生命週期執行專案的組織經常將每個專案分為幾個專案階段（ProjectPhases），以提供較好的管理控制，並適當地結合其組織內常態性的運作。而將所有專案階段聚集在一起，即可稱其為專案生命週期（ProjectLifeCycle）專案生命週期包含許多階段，每個階段都以完成一項以上的交付標的作為任務結束的標記「交付標的」（Deliverables）是有形的、可衡量的且可驗證的專案工作產出，它可能是以下的任何一種或各種組合：產品服務文件訓練專案生命週期執行專案的組織經常將每個專案分為幾個專案階段（專案階段的決策點-里程碑一個專案階段的結束就會有一個「決策點(DecisionPoint)」，它是以審查主要交付標的和專案績效為主，稱之為「里程碑(Milestone)」決定專案是否應進行到下一階段(所謂的「Go」、「No-Go」決策點)為檢定和更正執行效益上的錯誤的〝檢核點〞、〝審查點〞、或〝測試點〞以審查所有的交付標的是否符合要求它只是一個〝點〞而在甘特圖上是沒有工期的

專案階段的決策點-里程碑一個專案階段的結束就會有一個「決策里程碑是審查專案的機制概念階段定義階層實施階段起始概念階段審查定義階段審查結束階段實施階段審查可行性研究評估報告機會研究報告環境評估報告活動計劃書活動成果報告交付標的交付標的里程碑是審查專案的機制概念階段定義階層實施階段起始概念階段定34「專案管理」的定義所謂專案管理就是「運用管理知識、技術、工具和方法來組織專案活動，使能符合專案的需求」專案管理是經由專案起始、計劃、執行、監控及結案等五大程序的運作，方得以完成「專案管理」是一既有效率又有效能地將專案成功完成的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質、如預算的達成並充分滿足需求目標品質成本時間34「專案管理」的定義所謂專案管理就是「運用管理知識、技術、時間成本品質SCOPE範疇時間成本品質SCOPE範疇專案管理和其他管理學說的關聯性專案管理和其他管理學說的關聯性37專案團隊所需之專業領域

專案管理知識體PMBOK®Guide人際互動關係技巧

應用領域知識標準及法規一般管理知識與技巧

瞭解專案環境37專案團隊所需之專業領域專案管理PMBOK®人際互動專案管理的知識結構「硬技術與方法（HardSkill）」的導入及運用強調對成本分析、品質確保、時程規劃、風險控管、流程設計等這方面管理與工程技術的能耐，及所謂的要達成「如期」、「如質」、「如預算」與「高客戶滿意度」的專案目標「軟技術(SoftSkill)」方面的要求對人際關係的互動、政治與權力問題的處理，溝通、協調、談判能力的發揮、衝突的化解、利害關係人的分析與應對、決策的分析與下達，人力資源的運用及專案領導的藝術等人的技術(PeopleSkill)

專案管理的知識結構「硬技術與方法（HardSkill）」專案管理之主要程序組起始程序組計畫程序組控制程序組執行程序組結案程序組專案管理之主要程序組起始程序組計畫程序組控制程序組執行程序組40專案管理程序組三角形專案程序組生命週期階段階段階段階段起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序40專案管理程序組三角形專案程序組生命週期階段階段階段階段專案經理的工作涵蓋範圍（基本責任）規劃專案活動、任務及最終結果，包含分解、排程、預算、協調任務及分配資源選擇及組織專案團隊建立利害關係人的界面溝通及整合功能管理者、合約商、顧問、使用者及上層管理者提供和使用者之間的契約有效支配專案團隊及使用者個人監督專案狀態辨別科技及功能問題直接解決問題或知道如何解決處理危機及衝突當目標無法達成時重新建議劃分或改變努力方向專案經理的工作涵蓋範圍（基本責任）規劃專案活動、任務及最終專案管理者的角色整合者溝通者決策者激勵者福音傳播者（evangelist）企業家變革代理人。專案管理者的角色整合者二、活動的啟動2.1專案起始程序組2.2專案產生的原因2.3界定專案目標界定2.4活動承辦業者的人格特質二、活動的啟動2.1專案起始程序組2.1專案起始程序組起始程序組是指「確認一個專案應開始進行或進入另一個階段，並獲得對它執行的承諾。」在這個程序中，首要選擇出值得作的專案，接著是發展專案的願景(Vision)與建立專案的目標(Goal)。

2.1專案起始程序組起始程序組是指「確認一個專案應開始進行起始程序群組規劃執行監控發展專案核准證發展初步範疇聲明書來源：PMBOK3rd,Fig.3-6起始程序群組規劃執行監控發展發展初步來源：PMBOK3rd專案起始程序主要的步驟認知到那一個專案應該要作決定該專案應該要完成什麼定義整個專案的目標定義客戶、管理階層與專案主要利害關係人對該專案的期望大致定義專案的範疇(Scope)選擇應參與專案初步規劃工作的主要團隊成員撰寫/同意專案工作說明(StatementofWork)或瞭解合約主要內容獲得專案執行及專案經理指派的核准確認管理權限、指揮鏈、溝通管道並建立工作紀律專案起始程序主要的步驟認知到那一個專案應該要作2.2專案產生的原因市場的需求營運的需要顧客的要求技術的發展法律的規定社會的需要內部需要透過專案，實現公司或組織的策略性目標提昇競爭優勢改善營運目標增加市場佔有率降低成本…外部委託顧客委託買賣合約2.2專案產生的原因市場的需求內部需要專案選擇『卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡。真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。』-----柯林斯《從A到A+》專案選擇『卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機專

案

評

量

要

素專

案

評

量

要

素專案利害關係人所謂「專案利害關係人」(Stakeholder)係指所有積極參與專案的個人和組織，或利益會受到專案執行的結果或完成後正面或負面影響的個人和組織，而他們亦可能對專案及其最終結果產生影響力。每個專案的關鍵性利害關係人，基本上至少包括專案經理─負責管理專案的個人顧客─使用專案產品的個人或組織執行專案之組織─一個大多數員工均直接參與專案工作的企業體專案團隊與成員

(ProjectTeamMembers)─執行專案工作的團體贊助者(Sponsor)─在執行專案組織內，提供現金或其他財務資源的個人或團體其他：外部團體、….專案利害關係人所謂「專案利害關係人」(Stakeholde利害關係人分析利害關係人類別關注事項關注事項衝擊

優先度重要性影響力假設條件風險管理權力來源事項優先度影響力利害關係人分析利害關係人類別關注事項關注事項優先度影響力假2.3界定專案目標目標表示專案最終想達成的境界，它也是凝聚所有專案成員努力的焦點定義目標的原則(SMART)Specific明確Measurable可量測Attainable可達成的Realistic可理解務實的Time-Limited有時限2.3界定專案目標目標表示專案最終想達成的境界，它也是凝聚願景（Vision）需求（Demand）目標（Goal、Objective）活動方案（Plan、Program、Project)次目標語意語意量化行動目標規劃法願景（Vision）目標（Goal、Objective）活動目標規劃法AB1B2B3C11C12D111D112D113ABCD目標規劃法AB1B2B3C11C12D111D112D113案例方塊A（使命、願景、需求）市政府因應市民遊憩需求與期望方塊B（目標）提供年長市民遊憩活動運動設施預定系統創立文化藝術部門方塊C(短期目標)2000年成立文藝藝術籌備處2001年秋季舉辦成人藝術教學活動2001年夏天舉辦兒童文藝研習營2001年提供兒童油畫課程三班2001年夏季提供吉他初學課程三班方塊D（明確量化目標）每位學童能指出吉他的所有部位名稱吉他課程結束後，每位兒童能彈三首歌每位學童能自行調音案例方塊A（使命、願景、需求）方塊C(短期目標)2.4活動承辦業者的人格特質業者具有七項重要的人格特質（Perry,FoleyandRumpf（1996））：願景（首推）領導能力適應力組織能力溝通能力人事管理能力市場行銷能力2.4活動承辦業者的人格特質業者具有七項重要的人格特質（P活動承辦業者的的知識專長七項重要的知識專長（Perry,FoleyandRumpf（1996））：策劃能力預算控制能力時間管理操控大眾媒體的能力商業企劃能力人力資源管理市場行銷能力股神巴菲特

BillGates

活動承辦業者的的知識專長七項重要的知識專長（Perry,F三、活動規(企、計)劃3.1前言3.2企畫程序3.3專案規劃3.4工作分解結構3.5成本規劃3.6時程規劃3.7行銷規劃三、活動規(企、計)劃3.1前言3.1前言活動企劃（programming）透過引入社交互動來設計休閒機會，盡可能讓參與者能從中獲得休閒體驗。休閒是一種多方面的體驗，並應將人類體驗模式的期待、參與、回應，含括進去做全面參與設計活動發展：是一項包括活動企劃者進行設計、管理，並在特定機構底下提供活動服務的整體經營過程。成功的活動發展：就能讓活動符合機構、遊客與社會大眾的需求把你要作的應該作的事先寫下…謀定而後動!!!3.1前言活動企劃（programming）把你要作的應該活動的六個元素參與互動的人實質情境休閒事物規則參與者之間的關係活化活動請試舉一活動範例，依上述六個元素分析之!!活動的六個元素參與互動的人請試舉一活動範例，依上述六個元素分活動設計模式設計目標成果1.休閒體驗自由內在滿足正面體驗輕鬆、愉快、快樂2.手段目標（提供者）機構目標個人目標設計元素方法參與互動的人實質情境休閒事物規則參與者之間的關係活化活動設計手法程序方案綜合評估企畫書活動設計模式設計目標1.休閒體驗設計元素參與互動的人設計手法3.2企畫程序1.瞭解活動背景2.蒐集相關資料3.構思活動藍圖4.召開籌備會議5.擬定活動計畫6.組織分工6.擬訂工作進度表7.擬定進度管制表8.計劃呈報核定3.2企畫程序1.瞭解活動背景規劃作業內涵一、計畫大綱1.依據2.目的3.辦理單位4.活動時間5.活動地點6.參加人員7.活動程序8.經費9.其他二、組織分工1.擬訂工作內容2.組別設定(依不同活動性質設定組別)3.選定各組負責人4.分配工作5.確認組員6.分組進行工作規劃作業內涵一、計畫大綱二、組織分工三、訂定工作進度表1.依照組織分工表列出工作內容2.依工作內容排定開始及完成時間3.依工作內容及組織分工表安排負責人員或組別4.依照進度表隨時掌控進度四、訂定進度管制表1.依照活動程序列出活動內容2.依照活動內容安排活動進行時間3.依照活動內容安排負責人員或組別4.如果活動地點不只一處，應加列地點5.備註欄註明應準備之器材及提前準備之事項或其他應注意細節三、訂定工作進度表四、訂定進度管制表五、經費預算表1.探尋經費來源及預算金額2.瞭解各項開支單價(洽詢會計室)3.依照會計項目編列預算(人事費、

業務費、旅運費)4.預算草案先請會計代為檢查再核章5.預算表連同實施計畫呈報請款五、經費預算表3.3專案規劃專案規劃的基本思維透過回答以下問題來整理一下規劃的思維，它是由起點到終點的全方位考量：要做什麼(Whathastobedone)要如何做(Howithastobedone)由誰做(Bywhom)以什麼順序來做(Inwhatorder)要花多少錢來做(Forhowmuch)何時要做什麼(Bywhentodowhat)3.3專案規劃專案規劃的基本思維Dothethingright？Dotherightthing？rightthingthingrightDothethingright？rightthin專案計劃程序組計劃程序組是指「設計一套能讓專案據以執行的計畫，使專案能達成所設定之目標。」在這個程序組中，首要清楚的定義這個專案中有那些工作要做，辨識需要那些資源及專業人力才能完成這個專案最主要的產出是完成一套具體可行的「專案計畫書(ProjectPlan)」，作為後續專案工作執行的依據及成效控制的基準專案計劃程序組計劃程序組是指「設計一套能讓專案據以執行的計計劃程序群組起始程序群組範籌規劃活動資源估算活動排序活動期程估算活動定義定性風險分析風險識別風險管理規劃製作工作分解結構定量風險分析風險回應規劃成本估算溝通規劃品質規劃人力資源規劃採購規劃合約發包規劃監視與控制程序群組執行程序群組結案程序群組發展專案管理計畫書範籌定義預算編列時程發展來源：PMBOK3rd,Fig.3-7計劃程序群組起始程序範籌規劃活動資源活動排序活動期程活動定義專案計劃程序主要的步驟明確定義或修正專案的範疇，包括在時間、資源及最終結果間尋找均衡把專案所需執行的工作分解開來，並發展出完成該專案任務所需的活動清單將所需執行的所有任務按所能達成的最大效益性，律定其先後順序後，排列出來估計每一項任務所需的時間，並發展出一完整的專案時程表，並確認專案的總時程根據需求及任務清單，定義所需的人力及物力資源，並評估所需的總成本，以建立所需之總預算與各單一任務之預算說明專案小組如何組成，及每一位團隊成員的工作職掌，並建立共同遵循的溝通方式、工作準則與紀律建立對品質及專案成效之基準與審查之規範風險規劃與回應計畫將以上所有的文件整合為一套完整的專案計畫書，並獲得專案主要關係人之核准同意專案計劃程序主要的步驟明確定義或修正專案的範疇，包括在時間、3.4工作分解結構(WBS)？工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)是一個以交付標的或系統功能為導向的專案元素集合體，以組織及定義專案全部之範疇。專案的各項活動在WBS分解後即能充分的展開與顯示，並表達出專案各單元之間與產品之關聯性與其層次間之關係。是專案「科層化」(Hierarchical)的結構圖形，用以區分專案不同層次的工作專案可分解為任務(task)或活動(activities)、次任務(subtasks)、工作分項(WorkPackage)每一工作分項都被指派個別作業人力與職掌，且均被賦予預算、估算工時及相關分配資源3.4工作分解結構(WBS)？工作分解結構(WorkBWBS之基本觀念與定義它可用不同型式的圖或表來顯示，而用六層結構式乃最普遍之運用方法：層級(Level)描述(Description)123456總計畫(TotalProgram)專案(Project)任務(Task/Activity)次任務(Subtask)工作分項(WorkPackage)工作要素(levelofeffort)WBS之基本觀念與定義它可用不同型式的圖或表來顯示，而用六WBS、Workpackage與Activities資料來源：Haugan，TG，“EffectiveWorkBreakdownStructures，2001，p33WBSlevel0WBSlevel1WBSlevel2WBSlevel4(Workpackage)在測試的工作分項中所執行的活動ProjectManagementDocumentationStructure設計採購製造組合發展測試計畫準備測試樣品安裝測試儀器執行主機板測試簽署測試結果測試MotherBoardHardDiskPowerSupplyAssemblySubsystemTestPersonalComputerSystemTestSystemAnalysesProjectXWBSlevel5:活動(Activity)WBS、Workpackage與Activities資料來工作分解結構的目的與益處編制預算和費用估算制定時程規劃制定專案的規格及工作目標說明便於風險辨識和估計利於工作編碼是專案重要的溝通工具工作分解結構的目的與益處編制預算和費用估算工作分解結構發展要點清楚地認識需求以確保專案的分解之正確性要非常具體地分建專案最底層的工作分割至可管理、控制、估算、評估的單元工作分解結構至多不宜超過七層數字編碼系統應運用於結構中各工作，以利管制進度及資訊化運用編製WBS名稱可以參考公式:

“

動詞+工作內容

”建立WBS的方法論類比法自上而下法自下而上法生命週期(LifeCycle)法工作分解結構發展要點清楚地認識需求以確保專案的分解之正確性建立WBS：類比法類比法就是以一個類似專案的WBS爲基礎，制定本專案的工作分解結構。PRGABCA2A1C2C1B2B1編號工作名稱0某飛機系統10001100機體1200推進裝置1300導航系統1310慣性基準裝置1320天文校正裝置1330衛星導航系統1400飛控系統1500環控設備2000測控與資訊傳輸系統WBS可有兩種表示方式:

條列清單式（ListFormat）樹狀結構式(TreeFormat)建立WBS：類比法類比法就是以一個類似專案的WBS爲基礎，制建立WBS：自上而下法實際上就是一種系統化的方法，其做法是首先將整個系統參考專案範疇作結構化的劃分，以功能性(functional)或操作性(operational)或構型項目方式從高層到基層逐一分解。即從專案最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項目。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。建立WBS：自上而下法實際上就是一種系統化的方法，其做法是首建立WBS：自下而上法主要是要讓專案團隊成員從一開始就盡可能的確定專案有關的各項具體活動（可利用腦力激盪），然後將各具體活動與任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一級/層內容中去。建立WBS：自下而上法主要是要讓專案團隊成員從一開始就盡可能建立WBS：生命週期法將整體系統的開發程序按順序來劃分，如活動構想、活動計劃、活動準備、活動執行、活動結束等階段，而且第一階段與最後段首尾相連，形成一個有長有消的生命週期循環。按生命週期法對開發程序統一劃分，結合自上而下結構化的分析構成了現在大多數系統開發方法的系統理論基礎。建立WBS：生命週期法將整體系統的開發程序按順序來劃分，如活責任分派矩陣及管制帳戶編碼一個蘿蔔一個坑!責任分派矩陣及管制帳戶編碼一個蘿蔔一個坑!3.5成本規劃成本類別依發生次數區分會重複發生的成本(Recurring)與不會重複發生的成本（Nonrecurring）依成本類型區分

直接成本與間接成本依行為模式區分變動成本與固定成本

依功能之不同區分發展成本、執行作業成本與維護成本3.5成本規劃成本類別成本擴大化專案的定義愈不明確、資訊愈缺乏，就愈有可能導致估計成本與最終實際成本不符成本上升或擴大化隨著實際成本的增加，超過原本初始估計的成本越大、越複雜的專案，成本擴大化的範圍可能更大超音速協和號專案成本超越原來所估計的5倍NASA太空船專案也同樣比原來的成本估計超過4-5倍成本估計錯誤之原因不確定性以及缺乏準確的資訊設計或需求的改變環境中經濟或社會變數的影響工作無效率、欠缺有效的溝通及管制預估者的過度自負

專案合約的種類成本擴大化成本估計程序-步驟一將工作任務與成本分類藉由將專案分解成工作階段或從WBS進入工作包而開始在單純的專案組織型式中，專案經理對於專案成本與估計負責在矩陣式組織裡，估計則是專案經理和功能部門經理的共同責任功能部門WBS資訊人力及成本預估專案部門工作團隊圖6.2成本估計程序成本估計程序-步驟一將工作任務與成本分類功能部門WBS人成本估計程序-步驟二採用適當的估計技術規劃者必須衡量專案當時所處情境，成本估計內涵與估計技術，慎選適當的估計模式專家意見法類推估計法參數估計法成本工程估計法進行細部估計細部的估計經常透過標準手冊的輔助而獲得，它包含了執行特定任務時有關人力與與物料的成本資訊成本估計程序-步驟二採用適當的估計技術成本估計程序-步驟三調和估計最終的成本估計和專案排程必須向公司的管理部門做報告各階段成本和時間的可能影響潛在的成本擴大化因素（如通貨膨脹）以及專案風險…

管理部門再依據報告內容決定是否接受預估結果或要求進行修正成本估計程序-步驟三調和估計3.6時程規劃啥時該做啥事！如何設立Milestone(里程碑時程基準點)什麼是急的？什麼是不急的？影響因素決策流程與決策小組的結構和經驗與其他工作的連結關係及影響3.6時程規劃啥時該做啥事！活動排序活動排序（activitysequencing）係指辨識與記載各活動之相互關聯性與執行之先後順序，其目的是在提供後續專案時程之估算及發展，因此活動必須正確地被排序，以利後續能協助一個具體可行專案時程之發展。活動間的關係強制依存關係(Mandatory)亦稱為HardLogic活動間自然或天生的依存關係刻意依存關係(Discretionary)基於某些特殊專業考量或習慣，對某些活動間之關係所做的主觀認定外部依存關係(External)專案以外的活動但會影響專案活動的關係，ex.供應商、天氣、民俗或政治事件活動排序活動排序（activitysequencing）里程碑圖(MilestoneChart)顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階段分界點了解目前的位置及預期的目標可協助及早發現專案的績效，及時解決可能的延誤；例：顯示特定工作之完成(如：一樓樓板完成)顯示特定成本之花費(如：支付第一期款10%)優點：易於製作、瞭解及使用缺點：無法顯示里程碑間之關係無法完整顯示所需之時間、成本及資源需求里程碑圖(MilestoneChart)顯示專案過程中重大里程碑圖範例

事件一月二月三月四月五月六月七月八月合約的簽署執行計畫擬定人員招募設施設備定位活動進行完成活動計劃的△實際的▼資料日里程碑圖範例

事件一月二月三月四月五月六月七月八月合約的簽署甘特圖(GanttChart)使用線條顯示各工作項目所需之時間及順序優點：易於製作(如專案很大，可將一大作業包含許多小作業，製作層級)、瞭解及變更利於看出計畫整體順序，並可藉以追蹤進度缺點：不易看出工作項目間之關係甘特圖(GanttChart)使用線條顯示各工作項目所需之甘特圖範例6789101112活動A活動B活動C▼▼里程碑實際進度規劃進度資料日期甘特圖範例678要徑法(CriticalPathMethod,CPM)由網路圖上找出花費最長時間的路徑，稱為「要徑」（CriticalPath），組成要徑的活動稱為關鍵活動(浮時為0)，關鍵活動耽擱時，則整個專案即受到延誤。同理，若要縮短專案的總工期，只要縮短關鍵活動的時間，把資源投入到關鍵活動上，就可達到使用最少資源達成縮短工期的目標。一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為「多重要徑」（MultipleCriticalPaths），若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間。要徑法(CriticalPathMethod,CPM活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)資源1A52B123C164D285E426F43活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)資源1A52B12節點(順序)圖示法Activity-On-Node，AON節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動相關的事件及先行關係，並以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以活動導向的網路。開始ABDEFC完成節點(順序)圖示法Activity-On-Node，AON開要徑法(續)浮時(Float)

活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不會延遲專案完成日期的時間(彈性時間)浮時(Float)=LF-EF或LS-ES正推法計算最早開始(ES)及最早完成(EF)時間反推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間A(6)C(2)B(3)要徑法(續)浮時(Float)A(6)C(2)B(3活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)ESEFLSLFFLCP1A52B123C164D285E426F43活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)ESEFLSLFF計算要徑開始A(5)B(2)D(8)E(2)F(3)C(6)完成花費最長時間的路徑，稱為「要徑」，試求出該要徑。計算要徑開始A(5)B(2)D(8)E(2)F(3)C(6)網路圖範例(1)A005055B507527D70157815E1611815217C121218066F1501815318結束1801818018開始000000ActivityLSFLLFESDUEFESEarlyStart 最早開始DUDuration 時程EFEarlyFinish 最早結束LSLateStart 最晚開始FLFloat 浮時LFLateFinish 最晚結束網路圖範例(1)A005055B507527D7015781趕工縮程(Crashing)參考資料每個作業的正常時間與趕工時間之估計值。每個作業的正常成本與趕工成本的估計值。列舉出要徑上的作業。趕工縮程的程序先找出專案的要徑。找出要徑上最低趕工成本的活動。減少這個活動的時間，直到無法再進一步刪減，或有另外一條路徑形成要徑。重複這個程序，直到直接成本的增加比縮減專案時間節省的成本還多為止。趕工縮程(Crashing)參考資料資源分派與資源撫平由於專案皆賴有限的資源來完成，故妥善的分配資源的工作或合理化資源的工作量乃專案經理的重要管理技巧之一。資源分派資源分派是參考專案總資源需要量來指導專案，因為該總資源需要量係依據個別活動的需求而來。一般專案資源分派的形式通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸減少，大部分的專案在初期和晚期階段所需要的資源相較於中期要來的少資源撫平(resouceallocattion)資源撫平是將專案中各活動所必要之資源，予以平衡成更平緩的程序，其目的在使專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上(低於資源最大使用量)，其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定。資源撫平方法ResourceLeveling()改變需要相同資源的工作順序去除某些工作的一部份或活動以消耗資源較小的活動替代以替代資源取代資源撫平後的時程會比原來的長資源分派與資源撫平由於專案皆賴有限的資源來完成，故妥善的分配3.6專案計畫書格式-範例計畫緣起限制及假設事項執行策略及專案目標／任務範疇說明專案編組及職掌工作分解結構時程管理規劃主要里程碑及目標日期主計畫時程圖甘特圖(可列入附件II)網路圖(可列入附件II)專案成本分析成本基準分析圖(表)預算分配(表)人力需求分析風險分析，回應及管理專案控管程序及方法(含審查會議及報告等)附件(可視專案性質增減)範疇管理計畫時程管理計畫成本管理計畫品質管理計畫人力運用管理計畫溝通管理計畫風險回應計畫採購管理計畫3.6專案計畫書格式-範例計畫緣起人力需求分析報紙/DM雜誌網路/eDM廣播電視路燈掛旗/關東旗天橋掛旗公車車體廣告公車電視播放系統BEETV捷運與市府大樓電子看板捷運燈箱廣告捷運車箱內海報捷運車站內廣告中正機場燈箱廣告台北市政府外牆廣告3.7行銷規劃媒體宣傳工具報紙/DM路燈掛旗/關東旗3.7行銷規劃媒體宣傳工具專案管理者用過去的知識與技術來解決業主現在的問題是不道德的專案管理者用過去的知識與技術來解決業主現在的問題是不道德的四、活動執行與管控4.1專案執行程序組4.2專案監控程序組4.3團隊績效評估流程4.4專案會議4.5專案溝通規劃4.6控制三步驟四、活動執行與管控4.1專案執行程序組一般執行階段的內容1.召開行前會議2.進行沙盤推演3.器材檢查4.場地檢查5.依管制表執行進度6.機動指揮監控全場一般執行階段的內容1.召開行前會議4.1專案執行程序組執行程序組是指「運用人力及其他資源，共同去完成預定的計劃。」在這個程序中，主要是依據專案計畫書把所需執行的任務，經由專案團隊成員與各專案關係人之協調、溝通、合作與透過有效的管理方法與領導而達成，以滿足專案的預期目標採購相關物資及運用所有的資源並根據專案計畫書執行專案領導專案團隊、並溝通協調解決相關問題召開專案審查會議與下達相關之決策實施專案進度追蹤與管理，並撰寫專案報告整合相關可用資源以順利工作執行運用管理技術與方法以強化工作成效4.1專案執行程序組執行程序組是指「運用人力及其他資源，實施品質確保發展專案團隊要求賣方回應選擇賣方資訊發佈穫得專案團隊指導與管理專案執行監視與控制程程群組結案程序群組計劃程序群組起始程序群組執行程序群組來源：PMBOK3rd,Fig.3-8實施品質確保發展專案要求賣方回應選擇賣方資訊發佈穫得專案團隊4.2專案監控程序組監控程序組是指〝藉監督與評量及採取必要的修正行動，以確保專案目標的達成〞主要的任務就是依據專案計畫所定的專案時程、品質及成本的基準，來衡量專案進度、工作的成效、與預算的支用，並採取必要的改進措施，以確保進度不落後、預算不超支、及範疇能在合理掌管下方能變更，並使其能與專案目標相符監視所有與計畫基準不符的變異現象採取必要的修正行動以跟上進度接收、評估及執行變更

(需求、時程、成本、品質)請求依需要變更範疇、重新排程、修訂預算、及改變需求依需要回到計畫程序，重新調整專案目標並獲得專案關係人的同意解決相關變異問題，並化解資源運用等相關衝突4.2專案監控程序組監控程序組是指〝藉監督與評量及採取控制程序群組範籌確認時程控制範籌控制履約管理實施品質控制成本控制管理利害關係者成效報告管理專案團隊風險監視與控制監視與控制專案工作整體變更控制結案程序群組計劃程序群組起始程序群組執行程序群組來源：PMBOK3rd,Fig.3-9控制程序群組範籌確認時程控制範籌控制履約管理實施品質控制成本績效評估與考核專案目標績效標準協定持續績效管理績效評核績效面談獎酬要求改善發展與訓練評核來源：單一、多元4.3團隊績效評估流程績效評估與考核專案目標績效標準協定持續績效管理績專案團隊之改善瞭解問題定義發展方向設定成效目標擬定改善計畫採取必要行動評量成效及持續改進專案團隊之改善瞭解問題定義發展方向設定成效目標擬定改善計畫採專案團隊改善方法及活動願景分享及共識建立。角色及任務分析。感謝、改善與協商練習。力場分析：助力（趨動力）與阻力（限制力）分析。教育訓練：新進人員、在職訓練。勵志活動：戶外活動及訓練等。專案團隊改善方法及活動願景分享及共識建立。4.4專案會議籌備專案會議目的人員內容場地確認會議目標訂立主要議題決定會議時間確認與會人員安排會議人員發送會議通知規劃會議議程整合會議資料製作會議文件安排會議場地準備設備及後勤支援支援會議執行4.4專案會議籌備專案會議目的人員內容場地確認訂立決定確認專案會議之安排1.決定會議時間2.安排會議場地3.訂定會議目標4.確認與會人員5.訂定主要議題6.規劃會議流程7.發送會議通知8.彙總會議資料9.檢視會場安排10.印製書面文件11.訂購餐點飲料12.核對人員報到13.控制會議程序14.紀錄會議程序15.支援會場服務16.會議結束專案會議之安排1.決定會議時間9.檢視會場安排專案會議規劃檢核表工作要項與順序作業檢核清單綜合考量因素備註會議時間決定□會議時間是否根據專案計畫□是否已敲定主持人的時間□是否大部份與會人時間可行□是否會議場地時間可以配合會議時間之決定需綜合考量關鍵人物與主要與會人員之時間，尤需注意主持人時間專案經理宜先請示主持人，並先暫訂若干時間會議場地安排□是否已查詢所有可用之場地□是否已過濾選擇出最佳會場□會議室是否可容納所有人員□會議室設備是否可滿足所需會議場地之安排需兼顧地點之方便性及議場之功能性與舒適性，設備好壞亦重要若公司無法提供適當場地，則需根據預算外租

會議目標明定□會議目標是否已明確訂定□會議目標是否有具體依據□會議目標是否已得到共識□會議目標是否可以衡量會議目標需得到與會者之認同，且要建立一是否能達成目標的衡量標準專案經理需就此提出明確會議目標專案會議規劃檢核表工作要項與順序作業檢核清單綜合考量因素備註專案會議規劃檢核表(續一)與會人員確認□是否已確定各場會議主持人□是否確定有那些人員需參加□是否瞭解參加人數有所限制□是否知道何單位需派人參與□最遲何時需掌握與會人名單與會人員邀請最重要需考量其決策權限及各專業之代表性、與參與者本身之條件可邀請客戶高層主管擔任共同會議主持人主要議題訂定□是否納入上次會議待決事項□議題是否與會議宗旨相符□重要審查議題是否已納入□主要活動與參訪是否納入□議題是否已涵蓋所有需求□議題是否已經過與會者同意議題訂定必須在一定範圍內兼顧其深度與廣度，同時要與會議目的相符且儘量勿遺漏應討論事項，尤其須先得到與會者同意專案經理需先行就此與主要與會人討論以獲得共識專案會議規劃檢核表(續一)與會人員確認□是否已確定各場會議主專案會議規劃檢核表(續二)會議議程規劃□是否已預估會議所需總時間□是否已將所有議題納入議程□是否考量會議必要的順序性□是否考量關鍵人員參與時間□主會議外是否有分場會議□場地使用是否不會有衝突議程規劃需注意議題討論之優先順序與連貫性，並需考量時間運用的彈性、主要人員參與的時間與場地的限制議程所需時間長短需視討論議題之複雜度而定會議通知發送□通知是否註明時間、地點、目的、議程及與會單位/人員□通知發送前是否經過核定□是否確認與會者都接到通知正式會議通知之發送需考量時效性，不宜太早或太晚，而以一週前為佳大型或需與會者充分準備之會議則越早通知越好專案會議規劃檢核表(續二)會議議程規劃□是否已預估會議所需總專案會議規劃檢核表(續三)會議資料綜整□是否根據議題規劃會議所需之資料清單□是否已通知若干與會者提供提報資料□會議資料是否已收齊並完成綜整□資料是否已檢查而無疏漏會議資料準備需分別考量與會者之不同需求；其內容應包含上次會議行動要項之執行狀況到本次會議完成事項等若有簡報資料則需會前獲得會場安排檢視□報到台、與會人員座次表、座位名牌是否已製作妥□會議人員進出與活動之動線是否規劃妥當□音響、投影機等視聽設備、電腦、空調、燈光等是否已測試無誤且有專人負責□主席台、發言台及會議桌椅擺設是否妥當□大型議程看版、各種標示牌與會議Banner是否已張貼妥□會場花卉等布置是否已完成重要會議三至十二小時前所有會場準備工作必須就緒且專案經理需親自檢視，任何不當之處要求立即改善。與會人員座次安排需考量其位階與報告順序等，另若除主會場外還有分會場亦需一併檢視。此會場安排之標準通常係為與會人員超過二十人之專案審查會。若為一般性例行性及人數少於十人且無高層主管參加之會議則均可簡化。專案會議規劃檢核表(續三)會議資料綜整□是否根據議題規劃會議專案會議規劃檢核表(續四)書面文件印製□是否已將會議所需之資料與相關說明印製成「會議手冊」□會議個別提報之簡報資料是否已完成印製□機密文件是否加註明顯標誌並要求會後收回□與會人員資料袋是否準備妥主要全程與會人員與列席旁聽人員發放之會議資料需有所區分，且需注意機密文件之保密措施專案經理需親自檢視會議資料內容是否得當餐點飲料訂購□礦泉水/茶水是否已在與會人員會議桌上放置妥□中場休息咖啡點心是否備妥□工作午餐/便當是否已安排好□晚宴餐廳之訂位與點菜是否已安排好注意會中與會人茶水之添加、且需考量中午便餐(當)之訂購素食或宗教禁某食者之不同需求、晚宴餐廳地點與座次之安排等

專案會議規劃檢核表(續四)書面文件印製□是否已將會議所需之資專案會議規劃檢核表(續五)人員報到核對□與會人員簽到單是否已備妥□與會人員識別證是否已備妥□與會人員資料及文具是否已放置其資料袋中□與會人員是否按規定報到及領取資料與識別證□貴賓報到是否另作妥善安排與會人員報到後需引導入場，若有貴賓及高階主管參與另需考量設置「貴賓室」並由專人負責接待

會議程序控制□主席台上是否有放置議程表與議事規則□是否會前已與會議主席溝通議程之控制方式□會中是否有人提示主席時間之掌控□所有提報人之簡報檔是否已存入會議電腦資料檔中□若需緊急變更議程是否有安排備案負責擔任各主、分場會議的主持人必須先充分瞭解議程與議事規則，並盡到能按時完成議程的責任；會場指揮與支援團隊需隨時掌控突發狀況及提供主席立即的支援專案經理需指派有會場管理經驗者擔任會場總指揮以利會議程度之控制專案會議規劃檢核表(續五)人員報到核對□與會人員簽到單是否已專案會議規劃檢核表(續六)議程錄音紀實□主、分場是否分別有專人負責錄音、錄影及作會議紀錄□與會人員提報單、簡報修訂版、手寫提報投影膠片、會議結論提報資料等是否均完成蒐整為確保會議紀錄之正確性與保存必要之發言證據，應告知與會人會中進行錄影、錄音及攝影

會場支援服務□議場是否提供與會人必要的文具紙張與行政支援□是否有安排司儀作會中訊息發佈與議程階段宣達□是否安排攝影師現場拍照□人員進出是否有適當管制□是否規劃與會人之停車及安排其交通□是否協助安排與會人之住宿貴賓及重要主管蒞臨之接送、其車輛之停放、駕駛之招呼或與會人交通、住宿之規劃提供等均應列入必要之支援服務

專案會議規劃檢核表(續六)議程錄音紀實□主、分場是否分別有專專案會議規劃檢核表(續七)會議結束收尾□會後是否會議資料回收處理□各種裝備之清點歸還或攜回□會場是否已清理歸還並完成所有費用之支付□確認重要會議資料檔是否已妥善收存□工作人員是否給予獎鼓勵為確保會議全程成功，會後收尾工作亦不得輕忽，尤其資料裝備之清點收存

專案會議規劃檢核表(續七)會議結束收尾□會後是否會議資料回收有效會議之技巧準備會議籌備清單活用圖表等輔助工具控制會議流程，不偏離主題鼓勵具有建設性的討論排除阻礙會議進行的問題善用聆聽與溝通技巧將討論事項作成決議確實追蹤執行會議之決議有效會議之技巧準備會議籌備清單會議紀錄撰寫之要點完整性：會議中所有的重點結論均已納入。正確性：會議中所記載的內容均正確無誤。執行性：會議紀錄所列之各項結論變成可後續執行的行動綱領。分工性：需強調專案後續工作執行時的適當分工。整合性：兼顧會議資料的一致性與共通性，以利不同專案利害關係人的運用。會議紀錄撰寫之要點完整性：會議中所有的重點結論均已納入。專案會議之追蹤管制行動要項(ActionItems)專案會議之行動要項必須持續追蹤管制，直至該要項完成為止。下次會議時，前次會議的行動要項執行狀況需納入議程檢視及管理。專案會議之追蹤管制行動要項(ActionItems)有效的專案會議開會是件實實在在的工作會議前需用心規劃會中需平衡專案利害關係人各方的需求會議紀錄是永久的且重要的“好的會議不是憑空發生的，是設計出來的”

-MichaelBegeman(國際會議權威)有效的專案會議開會是件實實在在的工作4.5專案溝通規劃溝通需求(CommunicationRequirements)：專案利害關係人(Stakeholder)所需資訊的總合專案利害關係人所關心事項專案資訊需求專案贊助人專案執行成效成效報告、預算支用、進度與風險等客戶專案執行成效專案審查結果、成效報告、問題解決、品質與進度公司財務部門公司現金流專案各階段完工驗收時間與請款、付款進度公司功能部門技術支援需求與資源使用專案執行縣況與相關問題、重要資源之釋放4.5專案溝通規劃溝通需求(CommunicationR專案溝通計畫矩陣提供者接受者發布管道發送內容發送頻率專案經理管理高層專案審查會議專案執行現況每季一次專案經理/團隊客戶專案審查會議專案執行現況每季一次團隊成員專案經理電子郵件/工作會議本週工作狀況每週一次專案經理/團隊公司各部門主管專案成效報告專案進度與問題每月一次例：專案溝通計畫矩陣提供者接受者發布管道發送內容發送頻率專案經理4.6控制三步驟設置績效指標績效指標，或稱「基準(Baseline)」指標用以指出成本、時程及技術因素的控制，及專案必須維持的範疇利用規劃的基準來評估實際的績效上一步驟所律定的指標將作為實際績效進展之比較的基準，與實際進度及完成的工作進行比對，以驗證目標的正確性(確認符合運作要求)採取必要的矯正措施當原有預測或預期出現失真時，專案經理需及時採取必要的矯正措施，或修正專案目標，確保專案的規劃目標與最終的結果能相符4.6控制三步驟設置績效指標圖9-1：專案監控的步驟與循環

圖9-1：專案監控的步驟與循環五、活動結束5.1專案結案程序組5.2專案終結之型態5.3專案結案之主要工作5.4專案的知識管理5.5績效評估五、活動結束5.1專案結案程序組善後階段工作1.收拾器材、整理會場2.照片沖洗、紀錄整理3.歸還器材、感謝協助4.經費核銷5.召開檢討會6.呈報有功人員善後階段工作1.收拾器材、整理會場5.1專案結案程序組結案程序組是指「正式接受一個專案或階段的最後結果，並有條不紊地結束所有的作業。」專案最後的收尾動作，包括人員的歸建相關剩餘資源與工作的善後處理最終產品或結果的接受與移轉專案利害關係人共同檢討專案結果與過程發展專案之「經驗學習(LessonsLearned)」文件的存檔與結案報告的撰寫等5.1專案結案程序組結案程序組是指「正式接受一個專案或階結案程序群組結束專案合約終結計劃程序群組起始程序群組執行程序群組來源：PMBOK3rd,Fig.3-10結案程序群組結束專案合約終結計劃程序起始程序執行程序來源：P5.2專案終結之型態1.專案取消(Cancellation)：專案在進行概念發展時，經過市場分析、風險分析及技術可行性分析後，若評估認為不可行，需透過一定的決策過程將專案取消。專案在概念發展階段被取消，對組織的衝擊及資源的浪費最低。5.2專案終結之型態1.專案取消(Cancellation專案終結之型態2.專案中止(Termination)：專案目標已無法達成或已無繼續完成的必要時，專案就會面臨中止。專案中止的可能原因：政策性中止：需求改變、市場或經濟狀況改變、缺失性中止：技術發展問題、執行能力專案終結之型態2.專案中止(Termination)：專案終結之型態3.專案結束(ProjectClosure)： 專案目標已達成，產品已符合客戶需求及確認接受專案結果後正式進入結案程序，使專案能順利完成所有任務。專案終結之型態3.專案結束(ProjectClosure)5.3專案結案之主要工作1.確定所有工作均按合約或相關計畫完成。2.通知客戶專案的完成並確保所有產品或服務已完成交付且以被接受。3.確定所有文件包括相關之評估報告均已完成，且結案報告已完成準備。4.澄清所有的付款及帳單均已處理。5.專案小組解編、成員歸建與後續工作之安排。6.設施裝備、材料及資源的重新分配或汰除。7.決定哪些資料與紀錄應保留，並放置在妥善地點。8.確定所有支援裝備及場所已完成移交。9.確認專案結束後之所有資料均已建檔並會適當有效的運用。5.3專案結案之主要工作1.確定所有工作均按合約或相關計畫專案中止或結束的WBS專案中止或結束組織財務合約場地結案會議歸建計畫個人報告支出審查帳務結算最終財報履約文件通告廠商最終付款關閉設施處理裝備轉讓物資專案中止或結束的WBS專案中止或結束組織財務合約場地結案會議結案會議檢討事項表結案會議檢討事項表5.4專案的知識管理企業的知識不僅來自成功專案的知識，更包含那些從失敗專案中所學到的經驗及教訓，它們對企業而言都是無價的資產。留存重要的數據、資料、文件與經驗，並結合有效的知識管理方法，對企業未來專案的成功率大幅提升。“凡走過，必留下痕跡”5.4專案的知識管理企業的知識不僅來自成功專案的知識，更包PM&KM專案的成功需仰仗知識與經驗的正確結合知識管理能大幅提升專案的投資報酬率，而它必須是專案管理中的一部份

“帶領我們進入這個時代的技能，並不一定是帶領我們奔向未來所需的技能”PM&KM專案的成功需仰仗知識與經驗的正確結合“帶領我們5.5績效評估五P評估模式參與者（Participants）動機/滿意度態度的改變知識的改變技術與能力的改變不同情境的轉換能力人與人的互動方式活動(Program)有效的領導活動的行銷參與者是否獲得任何事物危機管理5.5績效評估五P評估模式地點（Place）安全考量整體計劃適當的設施政策/行政管理（Policeies）預算成本效益成本效用公平提供服務人員（Personnel）績效評估評估訓練需求提供改善回饋地點（Place）授课老师明新科大刘馨隆课件授课老师明新科大刘馨隆课件六、結論活動不是做出來的，是計畫出來的目標導向系統化解析問題，善用計畫書用心、細心!

一定讓人溫馨！自己必然歡心！六、結論活動不是做出來的，是計畫出來的參考資料陳惠美等譯（2003），休閒活動企畫（上、下），品度中華專案管理學會（2010），專案管理-基礎知識與應用實務。網路相關參考資料收集參考資料陳惠美等譯（2003），休閒活動企畫（上、下），品度授課老師：明新科大劉馨隆休閒活動企劃與專案管理授課老師：明新科大劉馨隆休閒活動企劃與專案管理您參加過那些活動？印象深刻？您認為該活動是失敗或成功？關鍵點？您參加過那些活動？您舉辦過那些活動？您認為是成功或失敗？關鍵點？您舉辦過那些活動？內容大綱一、前言二、活動的啟動三、活動計畫四、活動執行與管控五、活動的結束六、結論與建議內容大綱一、前言一、前言1.1休閒活動的定義1.2休閒活動的需求與功能1.3休閒活動與專案管理1.4休閒活動專案管理一、前言1.1休閒活動的定義1.1休閒活動的定義休閒活動有哪些？1.1休閒活動的定義休閒活動有哪些？活動類型藝術文學活動自我成長/教育活動運動、遊戲、及競技水上活動戶外遊憩健康活動嗜好社交遊憩志工服務觀光旅行......活動類型藝術休閒（營利）組織所提供的商品／服務／活動˙戶外遊憩 ˙運動競技 ˙健身休閒˙娛樂服務 ˙會議休閒 ˙購物休閒˙餐飲美食 ˙觀光旅遊 ˙文化學習˙藝術創作 志願服務系統的非營利休閒組織提供之活動˙兒童服務 ˙青少年服務 ˙婦女關懷˙健康照護 ˙急難救助 ˙運動休閒˙慈善服務 ˙社會服務 ˙弱勢關懷˙生態保育 ˙文化學習休閒（營利）組織所提供的商品／服務／活動相關概念的定義遊憩、遊戲、競賽和競技運動都被視為休閒的某種特殊形式休閒(Leisure)原意是『擺脫勞務責任之後，剩下來可以自由支配的閒暇時間以及自由活動』莊慧秋(1990)提出4個基本特徵1.休閒不是經濟性的活動：愉悅快樂享受2.休閒是自願自發性的活動：樂於從事3.休閒沒有固定的型式：心情感覺自由輕鬆4.休閒通常不是社會上所