业务层战略课件

目录目录18.1成本领先战略

8.1.1成本领先战略的竞争定位

一、成本领先战略的含义。

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。8.1成本领先战略

8.1.1成本领先战略的竞2

二、成本领先战略在不同管理职能领域的竞争定位管理职能领域竞争定位市场营销战略——标准化的产品——价格低于竞争者——减少或节约促销广告——减少售后服务或产品保养财务战略——强调成本控制生产战略——适于批量生产的设备——依据需求扩大生产能力——控制存货，依据存货量生产人力资源战略——“传统”的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征——对工人有强硬的讨价还价地位研究与开发战略——强调过程创新，而不是开发新产品或者进行基础研究——在设计上强调可制造性二、成本领先战略在不同管理职能领域的竞争定位管理职能领域竞38.1.2实施成本领先战略的优势及风险

一、成本领先战略的优势1.获得更多的产业利润。2.增强议价能力。3.形成进入障碍。4.降低替代品威胁。8.1.2实施成本领先战略的优势及风险

一、成本领先战略的优4二、成本领先战略的风险

1.设备的淘汰。2.消费者偏好的变化。3.资产专用性强。4.监督成本的增加二、成本领先战略的风险58.1.3成本领先战略的制定

一、影响企业相对成本地位的因素1.企业相对于竞争厂商的价值链的构成。2.价值链中包含的每一项价值活动的成本驱动因素的相对低位。

二、企业获取成本优势的途径

1.进行价值链重组，提高价值链的内在效率。2.控制成本驱动因素控制下的价值活动的成本。8.1.3成本领先战略的制定

一、影响企业6三、成本领先战略的制定（一）价值链重组。

价值链的重组表现在企业对现有价值链进行大幅的调整或重新设计，使企业以不同于竞争对手的方式更高效地进行产品的设计、生产、和销售。价值链的重组随时都可以发生。一方面，企业改善成本结构的内在动力会引发价值链重组；另一方面，不断变化的技术或市场环境也会给企业施加压力，迫使其进行价值链的重组。三、成本领先战略的制定（一）价值链重组。7（二）控制价值成本行为

价值活动的成本取决于一些影响成本的结构性因素，即成本驱动因素。因此，控制价值活动成本行为的实质是控制相关成本驱动因素。（二）控制价值成本行为价值活动的成本取决于一些8成本驱动因素（1）规模（2）学习（3）产出能力利用模式。（4）活动之间的联系（5）同其他经营单位的联系（6）纵向联合程度（7）时机选择（8）企业内部政策（9）地理位置（10）国家政策法规成本驱动因素（1）规模9控制成本驱动因素措施:（1）控制规模（2）控制学习（3）提高产出能力利用率（4）控制活动之间的联系（5）控制同其他经营单位的联系（6）控制纵向联合关系（7）控制进入时机（8）控制企业内部政策（9）控制地理位置（10）控制国家政策与法规控制成本驱动因素措施:（1）控制规模108.2差异化战略

8.2.1差异化战略的竞争定位一、差异化战略内涵差异化战略又称标新立异战略，它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。

8.2差异化战略8.2.1差异化战略的竞争定位11二、差异化战略在不同管理职能领域的竞争定位

管理职能领域竞争定位市场营销战略——强调通过品脾、广告和产品促销来塑造产品形象——价格高于竞争者——广泛的售后服务和保养——广泛的信誉、质量保证生产战略——为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应，愿意牺牲规模——依据预期保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大产能——依定货生产产品人力资源战略——管理风格较不正式，减少正式程序以及严格的等级划分，促进创新和企业家精神——为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬研究与开发战略——研究开发强调产品创新和基础研究，而不是过程创新——产品设计强调增加消费者的收益或降低成本二、差异化战略在不同管理职能领域的竞争定位管理职能竞争定位128.2.2、实施差异化战略的优势和风险

一、差异化战略的优势1．取得更高的产业利润2．避免竞争3．减弱顾客的议价能力4．降低替代品威胁8.2.2、实施差异化战略的优势和风险

一、差异化战略的优势13二、差异化战略的风险1．无价值的独特性2．过分差异化3．溢价太高4．不了解经营差异化成本5．只重视产品而忽视整个价值链二、差异化战略的风险1．无价值的独特性148.2.3差异化战略的制定步骤

一、确定谁是真正的买方;二、确定买方价值链;1.确定买方购买标准;2.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源;3.选择相对经营差异化的成本;4.检验所选择的差异化战略的持久性；5.在不影响所选择的经营差异化形式的活动中降低成本。8.2.3差异化战略的制定步骤

一、确定谁是真正的买方158.3集中化战略

8.3.1集中化战略的含义

集中化战略又称专一化战略，就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定地区或特定购买群体提供产品和服务。

理解要点：集中化战略有两种形式:一是成本集中化战略:企业寻求其在目标市场上的成本优势二是差异集中化战略:企业则追求其在目标市场上的差异化优势8.3集中化战略

8.3.1集中化战略的含义168.3.2集中化战略的选择

集中化战略取决于细分市场间的差异，无论这种差异是来自企业最优价值链的差异，还是来自买方价值链的差异。相比于以广大市场为目标的企业来讲，以一个或少数几个细分市场为目标的企业更容易获得成本领先地位或实现差异化。集中化战略的制定也涉及到整个价值链，而不仅仅是针对产品的营销活动。8.3.2集中化战略的选择

集中化战略取决于17四种类型的细分市场适于采用集中化战略

第一类:该细分市场中，企业特定价值链的经营成本较低，那么企业可以选择该市场作为细分市场。第二类：该细分市场的发展速度较快，可以发展到足以克服为其服务的固定成本。第三类：企业有能力利用与其他产业的关联来克服为该细分市场服务的规模大小。第四类：当企业有能力通过地域上的关联。四种类型的细分市场适于采用集中化战略第一类:该细分市场中，188.3.3实施集中化战略的风险

一、来自目标广泛竞争对手的风险

集中化战略者超过目标较为广泛竞争对手的竞争优势取决于两个因素：其一是同时服务于集中化战略者的细分市场和其它细分市场时目标广泛竞争对手需做出的折衷程度。其二是目标广泛竞争对手所经营的其它细分市场共享价值活动的竞争优势。8.3.3实施集中化战略的风险

一、来自目标广泛竞争对19二、来自模仿者的风险

集中化战略针对模仿者的持久性，依赖成本优势或差异化优势的持久性。模仿集中化战略所遇到的流动性壁垒有规模经济、差异化、销售渠道的忠诚性和集中化战略独有的其它壁垒。

二、来自模仿者的风险集中化战略针对模仿者的持20三、来自细分市场被替代的风险

倾力于某细分市场的集中化战略非常容易面临细分市场消失的威胁。细分市场的消失可能是环境、技术、或竞争对手行为等发生变化的结果。三、来自细分市场被替代的风险倾力于某细分市场218.4战略钟

英国学者克利夫·鲍曼（CliffBowman）考虑了这一实际问题，并将这问题纳入到一个体系内提出了“战略钟”(strategicclock)的概念。他认为，在不同的市场环境条件下，企业实际上是选择沿着图8-1战略钟所示的8种途径中的一种去完成自己的经营行为的，其中一些路线可能是成功的途径，而另外一些路线却极有可能导致企业的失败，而每一条路径都代表了企业在实际的经营活动中所采用的战略。8.4战略钟

英国学者克利夫·鲍曼（22低价格2

广泛差异化4集中差异化56781低价/附加值最终导致失败的战略混合型3感知增值价格8-1战略钟低价格广泛差异化集中差异化6781最终导致混合型感知增值价格23顾客感知需求/风险1只提供必要价值或者服务可能只适用于特定细分市场2低价格存在价格战和较低利润的风险，需要是成本领先者3混合型成本基础低，需要在底价和差异化方面再做投资4差异化（a）没有溢价客户感知的增值，产生市场份额收益（b）有溢价客户感知的增值足以支撑溢价5集中差异化在特定细分市场上形成的感知增值保证溢价6提高价格/标准价值如果竞争对手不采取同样的措施，将有更高的收益；但有失去市场份额的风险7提高价格/低价值只有在垄断的条件下才允许8低价值/标准价格丢失市场份额顾客感知需求/风险1只提供必要价值或者服务可能只适用于特定细24一、低价、低附加值战略（路径1）

路径1是低价、低附加值战略，即企业提供附加值较低的产品和服务，同时又制定低价格的战略。“便宜但不好”的选择方案。二、低价战略（路径2）

路径2表示的是低价格战略，该战略是指企业在设法维持自己的产品或服务的价值与竞争对手的大致相似的同时，以低于竞争对手的价格售出产品或服务。

一、低价、低附加值战略（路径1）25三、广泛差异化战略（路径4）路径4是一个被广泛使用的战略，即企业以相同的或者略高于竞争者的价格向消费者提供可以感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品或者服务来获得更多的市场份额，进而销售更多的产品、或者通过稍高的价格提高收入。该路径被称为广泛差异化，是相对于路径5而言的，路径4针对的是广泛的市场，而路径5则以较高的价格和附加值来针对细分市场。三、广泛差异化战略（路径4）26四、混合战略（路径3）

路径3是混合战略，在该战略下企业可以在为顾客提供较高的可感知的附加值的同时保持较低的价格。这种高质低价战略能否成功，既取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于企业是否具有保持低价格的成本基础。在以下三种情况下，企业可能采取混合战略获得成功，即同时取得成本领先和差异化的优势地位：1．竞争对手夹在中间2．成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响；3．企业首创一项重大革新。四、混合战略（路径3）

路径3是混合战略，在27五、集中差异化战略（路径5）

企业可以通过采取高质量高价格战略在产业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的使用价值。采用这样的战略，就意味着企业在特定的细分市场内进行经营和竞争。五、集中差异化战略（路径5）

企业可以通过采取28六、失败的战略（路径6、7、8）

路径6，7，8所表示的战略可能注定要失败。在路径6中，企业在提高产品价格的同时却不为提高附加值，除非企业受到良好的法律保护或者有很强的经济壁垒阻止新的竞争者进入市场，否则，激烈的竞争可能会减少它的市场占有率。路径7是路径6更危险的延伸，在路径7中，企业在降低其产品或服务的使用价值的同时却在提高相应的价格。这必将会为企业带来更加激烈的竞争。路径8是指企业在保持价格不变的同时降低产品的附加值，虽然有公司采用这一战略，但却非常危险。六、失败的战略（路径6、7、8）

路径6，7，829总结：

战略钟是一个基于市场的战略选择模型，它对迈克尔•波特的战略管理理论进行了综合，通过将价格和顾客可感知的价值作为坐标，将基本竞争战略放在一个平面上，总结出8种不同的战略路径，可以说，战略钟是对基本竞争战略理论的全面发展和重要补充。总结：战略钟是一个基于市场的战略选择模型，它308.5竞合战略

8.5.1竞合战略的含义

“竞合战略”一词最早出现在1996年，由奈勒波夫（BarryJ.Nalebuff）和布兰登博格（AdamM.Brandenburg）提出，同年他们还合作并出版了《竞合战略》一书。他们认为，企业的经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动既要竞争，也要合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新概念。8.5竞合战略

8.5.1竞合战略的含义318.5.2竞合战略形成的逻辑思维

竞合战略的逻辑思维可以表现为如图8-2所示的流程图。绘制自身价值链确定与所有局中人的竞争合作关系采用PARTS战略来改变博弈关系权衡各种博弈关系的结果制定竞合战略实现与合作者的共赢8.5.2竞合战略形成的逻辑思维

竞合战略的328.5.3“PARTS”五要素分析

1.局中人(Player)

局中人指的是对策的参与者。这里称局中人，而不称竞争者或合作者，是因为在现实中任何一个参与者，其角色都具有不确定性，是动态变化的。2.增值(Added—values)

增值指的是对策中各参与者的附加价值，也可以指对整个对策所起的作用。通常情况下，改变各参与者的增值以改变对策，应从增加企业自身价值，降低其他参与者的价值入手，从而使企业成为博弈中谁也离不开的最有价值的局中人。

8.5.3“PARTS”五要素分析

1.局中人(Play333.规则(Rules)

规则指的是对策中各参与者一直习惯采取的做法，常来源于法律、合同、惯例等。4.战术(Tactics)战术指的是局中人对对策的看法以及在这种看法的指导下的行为。

5.范围(scope)

范围，指的是对策的边界。通过改变对策的范围，企业可以达到改变对策从而增加自身的利益的目的。3.规则(Rules)34总结

基于博弈理论制定竞合战略时，企业必须清醒地认识到对策中的局中人(Player)、增值(Added—values)、规则(Rules)、范围(scope)这五项要素都是可变的，改变任一个要素，都能起到改变对策，从而改变博弈的结果。但是，这种改变不仅企业自身能够做到，其他的局中人也能够做到。因此，对策的改变要向可使所有局中人都赢的方向考虑，并引导局中人也都向着这一方向前进，这样才能在企业之间形成一个良好的竞合互动的局面。总结基于博弈理论制定竞合战略时，企业必须清醒地358.6战略联盟

一、战略联盟的定义

(教材一般含义):企业战略联盟是指具有共同利益企业之间以互补性资源为纽带，以契约形式为联结，组成了紧密或松散型的战略共同体，获取各自企业的最佳利益。8.6战略联盟

一、战略联盟的定义36二、战略联盟的特点和分类

（一）战略联盟的特点1.边界模糊。2.关系松散。3.关系紧密。4.机动灵活5.运作高效。二、战略联盟的特点和分类

（一）战略联盟的特点37（二）战略联盟的分类

1.股权式战略联盟。

股权式战略联盟又分为两种，一种是对等占有型战略联盟，另一种是相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指双方母公司各拥有50％的股权，建立合资企业。相互持股型战略联盟是指各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。（二）战略联盟的分类1.股权式战略联盟。382.契约式战略联盟（1）技术交流协议。（2）合作研究开发协议（3）生产营销协议（4）产业协调协议。2.契约式战略联盟（1）技术交流协议。39三、战略联盟的风险

1．强化未来竞争者，丧失核心竞争优势2．被收购与兼并3．盟友间无法协同4．管理差异导致联盟失败5．依赖合作对方三、战略联盟的风险

1．强化未来竞争者，丧失核心竞争优势40四、战略联盟伙伴选择的3C原则

兼容性(compatibility)能力(capability)投入(commitment)。四、战略联盟伙伴选择的3C原则

兼容性(compatibil41（一）兼容性

彼此间的兼容性是解决联盟中分歧与矛盾的有效保障。（二）能力

潜在合作伙伴的能力也是一个值得考虑的关键因素。合作者实力较强，联盟的合作才更有价值。（三）投入

联盟伙伴愿意向联盟投入时间、精力和资源是联盟良好运作的基础。

（一）兼容性428.7不同背景下的企业战略选择

8.7.1、分散型产业中企业的竞争战略

分散型产业是指由大量中小型企业组成的产业。

（一）产业趋于分散的原因1.产业进入壁垒较低2.缺乏规模经济3.市场需求的多样8.7不同背景下的企业战略选择

8.7.1、分散型产业中企43（二）分散产业中的企业战略选择1.构建便于集中控制的分权组织体制.2.分散布局。3.为买方增加附加值。4.增加产品的专业性。（三）战略选择的难点1.切忌一味追求市场占有率；2.切忌优柔寡断；3.切忌过分集权；4.正确认识竞争对手的经营状况；5.切忌对新产品做出过度的反应；（二）分散产业中的企业战略选择1.构建便于集中控制的分权组织448.7.2处于产业生命周期不同阶段的企业竞争战略

一、新兴产业中企业的战略选择（一）新兴产业企业在经营中可能面临的问题1.缺乏相应的资源2.缺乏坚实的基础3.销售渠道不畅（二）新兴产业企业的战略选择1.选择将进入的产业2.选择目标市场；3.进入新兴产业时机的选择4.促使产业结构朝着对自己有利的方向发展8.7.2处于产业生命周期不同阶段的企业竞争战略

一、新兴45二、成熟产业企业的竞争战略（一）产业成熟期企业面临的竞争环境1.产业增长速度降低2.买方市场形成3.产业利润率降低4.企业各职能策略面临着新的调整二、成熟产业企业的竞争战略（一）产业成熟期企业面临的竞争环46（二）成熟产业企业战略选择1.选择基本战略(参见教材148页)（二）成熟产业企业战略选择1.选择基本战略(参见教材148页472.调整产品结构

产业成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构的调整上，及时地开发产品的新系列和新用途，只有这样才能避免企业在产业成熟期后期陷入被动。3.改进和创新工艺制造方法

产业的成熟使得新产品的开发愈加艰难，企业为了进一步降低自身的成本就需要在改进生产工艺和创新制造方法上大做文章，同时拓宽产品的销售渠道，这样才有可能有效地增加自身的利润。

2.调整产品结构产业成熟期前企业就应当把注意484.开发国际市场5.退出或实行多样化经营6.购买廉价资产4.开发国际市场49(三)成熟产业中企业战略选择应注意的问题1.正确认识自身形象2.具备自己的特色3.避免盲目投资4.避免放弃市场份额5.避免过多地使用过剩生产能力(三)成熟产业中企业战略选择应注意的问题1.正确认识自身形象50三.衰退产业企业竞争战略(一)影响衰退产业企业战略选择的因素

1.产业需求量下降产业需求量应该考虑的问题:①对产业需求下降趋势的估计②对产业销售量下降速度的估③对剩余需求结构的分析

2.产业退出壁垒三.衰退产业企业竞争战略(一)影响衰退产业企业战略选择的因素512.产业退出壁垒

产业退出壁垒主要有：①产业专用资产越多则退出壁垒越高。②企业退出产业时的成本越高，则退出壁垒越高2.产业退出壁垒

产业退出壁垒主要有：52(二)在衰退产业中企业竞争战略的选择衰退产业中可供他们选择的四种战略：（1）获取领先地位（2）取得适当地位（3）逐步退出战略（4）快速退出战略(二)在衰退产业中企业竞争战略的选择衰退产业中可供他们选择53(三)衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题1.能客观地分析衰退产业的形势2.应避免打消耗战3.应谨慎采用逐步退出战略(三)衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题1.能客观地分析衰54本章思考题1、企业获得竞争优势的基本途径有几种？2、基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？3、怎样制定竞合战略？试基于博弈理论和“PARTS”五要素分析法为企业制定竞合战略。4、信任是企业联盟取得成功的关键因素，试说明联盟中的各方要怎样做才能创造彼此间的信任？5、以电子信息产业为例，分析它存在的问题及企业如何在这样的产业中进行竞争？结束本章思考题1、企业获得竞争优势的基本途径有几种？结束551、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你56目录目录578.1成本领先战略

8.1.1成本领先战略的竞争定位

一、成本领先战略的含义。

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。8.1成本领先战略

8.1.1成本领先战略的竞58

二、成本领先战略在不同管理职能领域的竞争定位管理职能领域竞争定位市场营销战略——标准化的产品——价格低于竞争者——减少或节约促销广告——减少售后服务或产品保养财务战略——强调成本控制生产战略——适于批量生产的设备——依据需求扩大生产能力——控制存货，依据存货量生产人力资源战略——“传统”的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征——对工人有强硬的讨价还价地位研究与开发战略——强调过程创新，而不是开发新产品或者进行基础研究——在设计上强调可制造性二、成本领先战略在不同管理职能领域的竞争定位管理职能领域竞598.1.2实施成本领先战略的优势及风险

一、成本领先战略的优势1.获得更多的产业利润。2.增强议价能力。3.形成进入障碍。4.降低替代品威胁。8.1.2实施成本领先战略的优势及风险

一、成本领先战略的优60二、成本领先战略的风险

1.设备的淘汰。2.消费者偏好的变化。3.资产专用性强。4.监督成本的增加二、成本领先战略的风险618.1.3成本领先战略的制定

一、影响企业相对成本地位的因素1.企业相对于竞争厂商的价值链的构成。2.价值链中包含的每一项价值活动的成本驱动因素的相对低位。

二、企业获取成本优势的途径

1.进行价值链重组，提高价值链的内在效率。2.控制成本驱动因素控制下的价值活动的成本。8.1.3成本领先战略的制定

一、影响企业62三、成本领先战略的制定（一）价值链重组。

价值链的重组表现在企业对现有价值链进行大幅的调整或重新设计，使企业以不同于竞争对手的方式更高效地进行产品的设计、生产、和销售。价值链的重组随时都可以发生。一方面，企业改善成本结构的内在动力会引发价值链重组；另一方面，不断变化的技术或市场环境也会给企业施加压力，迫使其进行价值链的重组。三、成本领先战略的制定（一）价值链重组。63（二）控制价值成本行为

价值活动的成本取决于一些影响成本的结构性因素，即成本驱动因素。因此，控制价值活动成本行为的实质是控制相关成本驱动因素。（二）控制价值成本行为价值活动的成本取决于一些64成本驱动因素（1）规模（2）学习（3）产出能力利用模式。（4）活动之间的联系（5）同其他经营单位的联系（6）纵向联合程度（7）时机选择（8）企业内部政策（9）地理位置（10）国家政策法规成本驱动因素（1）规模65控制成本驱动因素措施:（1）控制规模（2）控制学习（3）提高产出能力利用率（4）控制活动之间的联系（5）控制同其他经营单位的联系（6）控制纵向联合关系（7）控制进入时机（8）控制企业内部政策（9）控制地理位置（10）控制国家政策与法规控制成本驱动因素措施:（1）控制规模668.2差异化战略

8.2.1差异化战略的竞争定位一、差异化战略内涵差异化战略又称标新立异战略，它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。

8.2差异化战略8.2.1差异化战略的竞争定位67二、差异化战略在不同管理职能领域的竞争定位

管理职能领域竞争定位市场营销战略——强调通过品脾、广告和产品促销来塑造产品形象——价格高于竞争者——广泛的售后服务和保养——广泛的信誉、质量保证生产战略——为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应，愿意牺牲规模——依据预期保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大产能——依定货生产产品人力资源战略——管理风格较不正式，减少正式程序以及严格的等级划分，促进创新和企业家精神——为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬研究与开发战略——研究开发强调产品创新和基础研究，而不是过程创新——产品设计强调增加消费者的收益或降低成本二、差异化战略在不同管理职能领域的竞争定位管理职能竞争定位688.2.2、实施差异化战略的优势和风险

一、差异化战略的优势1．取得更高的产业利润2．避免竞争3．减弱顾客的议价能力4．降低替代品威胁8.2.2、实施差异化战略的优势和风险

一、差异化战略的优势69二、差异化战略的风险1．无价值的独特性2．过分差异化3．溢价太高4．不了解经营差异化成本5．只重视产品而忽视整个价值链二、差异化战略的风险1．无价值的独特性708.2.3差异化战略的制定步骤

一、确定谁是真正的买方;二、确定买方价值链;1.确定买方购买标准;2.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源;3.选择相对经营差异化的成本;4.检验所选择的差异化战略的持久性；5.在不影响所选择的经营差异化形式的活动中降低成本。8.2.3差异化战略的制定步骤

一、确定谁是真正的买方718.3集中化战略

8.3.1集中化战略的含义

集中化战略又称专一化战略，就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定地区或特定购买群体提供产品和服务。

理解要点：集中化战略有两种形式:一是成本集中化战略:企业寻求其在目标市场上的成本优势二是差异集中化战略:企业则追求其在目标市场上的差异化优势8.3集中化战略

8.3.1集中化战略的含义728.3.2集中化战略的选择

集中化战略取决于细分市场间的差异，无论这种差异是来自企业最优价值链的差异，还是来自买方价值链的差异。相比于以广大市场为目标的企业来讲，以一个或少数几个细分市场为目标的企业更容易获得成本领先地位或实现差异化。集中化战略的制定也涉及到整个价值链，而不仅仅是针对产品的营销活动。8.3.2集中化战略的选择

集中化战略取决于73四种类型的细分市场适于采用集中化战略

第一类:该细分市场中，企业特定价值链的经营成本较低，那么企业可以选择该市场作为细分市场。第二类：该细分市场的发展速度较快，可以发展到足以克服为其服务的固定成本。第三类：企业有能力利用与其他产业的关联来克服为该细分市场服务的规模大小。第四类：当企业有能力通过地域上的关联。四种类型的细分市场适于采用集中化战略第一类:该细分市场中，748.3.3实施集中化战略的风险

一、来自目标广泛竞争对手的风险

集中化战略者超过目标较为广泛竞争对手的竞争优势取决于两个因素：其一是同时服务于集中化战略者的细分市场和其它细分市场时目标广泛竞争对手需做出的折衷程度。其二是目标广泛竞争对手所经营的其它细分市场共享价值活动的竞争优势。8.3.3实施集中化战略的风险

一、来自目标广泛竞争对75二、来自模仿者的风险

集中化战略针对模仿者的持久性，依赖成本优势或差异化优势的持久性。模仿集中化战略所遇到的流动性壁垒有规模经济、差异化、销售渠道的忠诚性和集中化战略独有的其它壁垒。

二、来自模仿者的风险集中化战略针对模仿者的持76三、来自细分市场被替代的风险

倾力于某细分市场的集中化战略非常容易面临细分市场消失的威胁。细分市场的消失可能是环境、技术、或竞争对手行为等发生变化的结果。三、来自细分市场被替代的风险倾力于某细分市场778.4战略钟

英国学者克利夫·鲍曼（CliffBowman）考虑了这一实际问题，并将这问题纳入到一个体系内提出了“战略钟”(strategicclock)的概念。他认为，在不同的市场环境条件下，企业实际上是选择沿着图8-1战略钟所示的8种途径中的一种去完成自己的经营行为的，其中一些路线可能是成功的途径，而另外一些路线却极有可能导致企业的失败，而每一条路径都代表了企业在实际的经营活动中所采用的战略。8.4战略钟

英国学者克利夫·鲍曼（78低价格2

广泛差异化4集中差异化56781低价/附加值最终导致失败的战略混合型3感知增值价格8-1战略钟低价格广泛差异化集中差异化6781最终导致混合型感知增值价格79顾客感知需求/风险1只提供必要价值或者服务可能只适用于特定细分市场2低价格存在价格战和较低利润的风险，需要是成本领先者3混合型成本基础低，需要在底价和差异化方面再做投资4差异化（a）没有溢价客户感知的增值，产生市场份额收益（b）有溢价客户感知的增值足以支撑溢价5集中差异化在特定细分市场上形成的感知增值保证溢价6提高价格/标准价值如果竞争对手不采取同样的措施，将有更高的收益；但有失去市场份额的风险7提高价格/低价值只有在垄断的条件下才允许8低价值/标准价格丢失市场份额顾客感知需求/风险1只提供必要价值或者服务可能只适用于特定细80一、低价、低附加值战略（路径1）

路径1是低价、低附加值战略，即企业提供附加值较低的产品和服务，同时又制定低价格的战略。“便宜但不好”的选择方案。二、低价战略（路径2）

路径2表示的是低价格战略，该战略是指企业在设法维持自己的产品或服务的价值与竞争对手的大致相似的同时，以低于竞争对手的价格售出产品或服务。

一、低价、低附加值战略（路径1）81三、广泛差异化战略（路径4）路径4是一个被广泛使用的战略，即企业以相同的或者略高于竞争者的价格向消费者提供可以感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品或者服务来获得更多的市场份额，进而销售更多的产品、或者通过稍高的价格提高收入。该路径被称为广泛差异化，是相对于路径5而言的，路径4针对的是广泛的市场，而路径5则以较高的价格和附加值来针对细分市场。三、广泛差异化战略（路径4）82四、混合战略（路径3）

路径3是混合战略，在该战略下企业可以在为顾客提供较高的可感知的附加值的同时保持较低的价格。这种高质低价战略能否成功，既取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于企业是否具有保持低价格的成本基础。在以下三种情况下，企业可能采取混合战略获得成功，即同时取得成本领先和差异化的优势地位：1．竞争对手夹在中间2．成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响；3．企业首创一项重大革新。四、混合战略（路径3）

路径3是混合战略，在83五、集中差异化战略（路径5）

企业可以通过采取高质量高价格战略在产业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的使用价值。采用这样的战略，就意味着企业在特定的细分市场内进行经营和竞争。五、集中差异化战略（路径5）

企业可以通过采取84六、失败的战略（路径6、7、8）

路径6，7，8所表示的战略可能注定要失败。在路径6中，企业在提高产品价格的同时却不为提高附加值，除非企业受到良好的法律保护或者有很强的经济壁垒阻止新的竞争者进入市场，否则，激烈的竞争可能会减少它的市场占有率。路径7是路径6更危险的延伸，在路径7中，企业在降低其产品或服务的使用价值的同时却在提高相应的价格。这必将会为企业带来更加激烈的竞争。路径8是指企业在保持价格不变的同时降低产品的附加值，虽然有公司采用这一战略，但却非常危险。六、失败的战略（路径6、7、8）

路径6，7，885总结：

战略钟是一个基于市场的战略选择模型，它对迈克尔•波特的战略管理理论进行了综合，通过将价格和顾客可感知的价值作为坐标，将基本竞争战略放在一个平面上，总结出8种不同的战略路径，可以说，战略钟是对基本竞争战略理论的全面发展和重要补充。总结：战略钟是一个基于市场的战略选择模型，它868.5竞合战略

8.5.1竞合战略的含义

“竞合战略”一词最早出现在1996年，由奈勒波夫（BarryJ.Nalebuff）和布兰登博格（AdamM.Brandenburg）提出，同年他们还合作并出版了《竞合战略》一书。他们认为，企业的经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动既要竞争，也要合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新概念。8.5竞合战略

8.5.1竞合战略的含义878.5.2竞合战略形成的逻辑思维

竞合战略的逻辑思维可以表现为如图8-2所示的流程图。绘制自身价值链确定与所有局中人的竞争合作关系采用PARTS战略来改变博弈关系权衡各种博弈关系的结果制定竞合战略实现与合作者的共赢8.5.2竞合战略形成的逻辑思维

竞合战略的888.5.3“PARTS”五要素分析

1.局中人(Player)

局中人指的是对策的参与者。这里称局中人，而不称竞争者或合作者，是因为在现实中任何一个参与者，其角色都具有不确定性，是动态变化的。2.增值(Added—values)

增值指的是对策中各参与者的附加价值，也可以指对整个对策所起的作用。通常情况下，改变各参与者的增值以改变对策，应从增加企业自身价值，降低其他参与者的价值入手，从而使企业成为博弈中谁也离不开的最有价值的局中人。

8.5.3“PARTS”五要素分析

1.局中人(Play893.规则(Rules)

规则指的是对策中各参与者一直习惯采取的做法，常来源于法律、合同、惯例等。4.战术(Tactics)战术指的是局中人对对策的看法以及在这种看法的指导下的行为。

5.范围(scope)

范围，指的是对策的边界。通过改变对策的范围，企业可以达到改变对策从而增加自身的利益的目的。3.规则(Rules)90总结

基于博弈理论制定竞合战略时，企业必须清醒地认识到对策中的局中人(Player)、增值(Added—values)、规则(Rules)、范围(scope)这五项要素都是可变的，改变任一个要素，都能起到改变对策，从而改变博弈的结果。但是，这种改变不仅企业自身能够做到，其他的局中人也能够做到。因此，对策的改变要向可使所有局中人都赢的方向考虑，并引导局中人也都向着这一方向前进，这样才能在企业之间形成一个良好的竞合互动的局面。总结基于博弈理论制定竞合战略时，企业必须清醒地918.6战略联盟

一、战略联盟的定义

(教材一般含义):企业战略联盟是指具有共同利益企业之间以互补性资源为纽带，以契约形式为联结，组成了紧密或松散型的战略共同体，获取各自企业的最佳利益。8.6战略联盟

一、战略联盟的定义92二、战略联盟的特点和分类

（一）战略联盟的特点1.边界模糊。2.关系松散。3.关系紧密。4.机动灵活5.运作高效。二、战略联盟的特点和分类

（一）战略联盟的特点93（二）战略联盟的分类

1.股权式战略联盟。

股权式战略联盟又分为两种，一种是对等占有型战略联盟，另一种是相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指双方母公司各拥有50％的股权，建立合资企业。相互持股型战略联盟是指各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。（二）战略联盟的分类1.股权式战略联盟。942.契约式战略联盟（1）技术交流协议。（2）合作研究开发协议（3）生产营销协议（4）产业协调协议。2.契约式战略联盟（1）技术交流协议。95三、战略联盟的风险

1．强化未来竞争者，丧失核心竞争优势2．被收购与兼并3．盟友间无法协同4．管理差异导致联盟失败5．依赖合作对方三、战略联盟的风险

1．强化未来竞争者，丧失核心竞争优势96四、战略联盟伙伴选择的3C原则

兼容性(compatibility)能力(capability)投入(commitment)。四、战略联盟伙伴选择的3C原则

兼容性(compatibil97（一）兼容性

彼此间的兼容性是解决联盟中分歧与矛盾的有效保障。（二）能力

潜在合作伙伴的能力也是一个值得考虑的关键因素。合作者实力较强，联盟的合作才更有价值。（三）投入

联盟伙伴愿意向联盟投入时间、精力和资源是联盟良好运作的基础。

（一）兼容性988.7不同背景下的企业战略选择

8.7.1、分散型产业中企业的竞争战略

分散型产业是指由大量中小型企业组成的产业。

（一）产业趋于分散的原因1.产业进入壁垒较低2.缺乏规模经济3.市场需求的多样8.7不同背景下的企业战略选择

8.7.1、分散型产业中企99（二）分散产业中的企业战略选择1.构建便于集中控制的分权组织体制.2.分散布局。3.为买方增加附加值。4.增加产品的专业性。（三）战略选择的难点1.切忌一味追求市场占有率；2.切忌优柔寡断；3.切忌过分集权；4.正确认识竞争对手的经营状况；5.切忌对新产品做出过度的反应；（二）分散产业中的企业战略选择1.构建便于集中控制的分权组织1008.7.2处于产业生命周期不同阶段的企业竞争战略

一、新兴产业中企业的战略选择（一）新兴产业企业在经营中可能面临的问题1.缺乏相应的资源2.缺乏坚实的基础3.销售渠道不畅（二）新兴产业企业的战略选择1.选择将进入的产业2.选择目标市场；3.进入新兴产业时机的选择4.促使产业结构朝着对自己有利的方向发展8.7.2处于产业生命周期不同阶段的企业竞争战略

一、新兴101二、成熟产业企业的竞争战略（一）产业成熟期企业面临的竞争环境1.产业增长速度降低2.买方市场形成3.产业利润率降低4.企业各职能策略面临着新的调整二、成熟产业企业的竞争战略（一）产业成熟期企业面临的竞争环102（二）成熟产业企业战略选择1.选择基本战略(参见教材148页)（二）成熟产业企业战略选择1.选择基本战略(参见教材148页1032.调整产品结构

产业成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构的调整上，及时地开发产品的新系列和新用途，只有这样才能避免企业在产业成熟期后期陷入被动。3.改进和创新工艺制造方法

产业的成熟使得新产品的开发愈加艰难，企业为了进一步降低自身的成本就需要在改进生产工艺和创新制造方法上大做文章，同时拓宽产品的销售渠道，这样才有可能有效地增加自身的利润。

2.调整产品结构产业成熟期前企业就应当把注意1044.开发国际市场5.退出或实行多样化经营6.购买廉价资产4.开发国际市场105(三)成熟产业中企业战略选择应注意的问题1.正确认识自身形象2.具备自己的特色3.避免盲目投资4.避免放弃市场份额5.避免