战略性人力资源管理QH

人力资源管理

------战略视角中国人民大学劳动人事学院付亚和EMBA(清华版)人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)竞争与交换企业如何竞争:两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)人力资源管理的理论结构1、组织与工作管理（系统永远比人重要）★分工的效率★流程的效率★标准化的效率2、人员努力★制度的效率3、资源投入与员工努力方向的一致性★资源使用的效率人力资源管理的四个关键★始终强调要在动机上解决问题★始终强调努力减少组织对人的依赖性★始终强调对增值过程的管理★始终强调围绕组织战略实施来进行管理一、人力资源管理的价值在任何领域里，观念的改变是最伟大的！人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）挨克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐1480601501330901、调查结果管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术

78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享成功对等承诺与制度契约高层管理人员必须传播一个愿景：*但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。实践的启示2010年推推动竞争优势势的主要因素素1、与供应商商和客户的联联系2、人力资源源3、核心竞争争力4、有弹性的的组织结构5、高生产率率6、技术7、新产品/服务8、低生产成成本9、开放的新新市场10、采办与与供应链管理理11、财务工工程二、人力资源源管理的战略略功能在新经济时代代，85%的的公司价值基基于无形资产产的价值。然然而有意思的的是：最重要要的资产却最最不被了解和和重视，因而而对管理也最最不敏感！！！！什么是战略性性资源战略性资源一系列难以交交易和难以模模仿的、稀缺缺的、专有的的，能够给公公司带来竞争争优势的特殊殊资源和能力力。人力资源：维维持和发展组组织持续竞争争力的战略性性资源。人力资源战略略的内涵*对成长和和变化的管理理*适应新技技术引入*实现并保保持低成本*提高质量量*战略手段段产业生产和物流知识和服服务基本原则则职能价值价值创造造生产方式式产出绩效标准准生产和运运输产品品通过提高高效率使使财务价价值最大化消费前已已创造（（可储存存）机器有形的更客观解释和提提供经验验通过为客客户创造造更多的的价值促使财务务价值最最大化消费时正正在创造造（不可可储存））人无形的更主观战略操作战略略市场战略略通过标准准化，规规模和自自动化实现的大大规模生生产满足普遍遍需求的的群体消消费通过差异异化、弹弹性实现现定制生产区分消费费者以满满足个体体需要组织设计计工作设计计员工稳定、高高度结构构化的机机器官僚结构低自由度度的工作作更有依赖赖性动态的、、绩效为为中心的的工作系统高自由度度的工作作更独立组织产业特征征比较产业特征征比较（（续）产业生产和物物流知识和服服务绩效改进进改进策略略改进重点点推动力评估者流程技能机械设计计——通通过协调调人在机械工作作中的关关系来实实现机械绩效最最大化人命令督导者导向、标标准化和和控制流程再设设计政策改革革培训控制和激激励人性化化设计计———通过过协调调系统中人人的工工作关关系来来实现现人员绩效效最大大化系统提高期期望自我评评估推动、、支持持和发发展挑战新新的信信息解释系统再再协调调适应和和融合合人力资资源管管理的的两个个关键键战略略1、增增长型型—投投机型型—高高技术术型战战略*着眼眼长期期来寻寻找成成功机机会、、高附附加值值*具有有创造造力、、富有有革新新并勇勇于冒冒险精精神的的雇员员行为为*外部部获取取各层层面足足够资资格的的员工工满足足增长长需求求*绩效效评估估方面面根据据工作作结果果而不不是根根据过过程和和行为为特征征*绩效效激励励是薪薪酬的的基础础：底底薪处处于中中等水水平，，采用用奖金金、利利润分分享、、股票票期权权2、稳稳重型型—防防守型型—成成本效效率型型战略略*着重重规模模化、、标准准化、、低成成本*行为为模式式-重重复性性、可可预测测并且且是被被详细细描述述过的的行为为*外部部招聘聘初级级员工工，中中高级级员工工由内内部提提升*绩效效评估估方面面强调调正确确地做做事并并关注注可量量化的的短期期结果果*薪酬酬制度度的基基础：：根据据岗位位的价价值确确定，，根据据对企企业的的忠诚诚等其其他特特征进进行奖奖励不同人人力资资源战战略下下的管管理策策略市场需需求规模化化需求求大量一一致低低成本本高效率率组织织标准化化、程程序化化可控性性服从与与规范范操作型型员工工个性化化需求求高附加加值高承诺诺组织织学习型型、非非程序序主动性性、创创造性性能力与与努力力知识型型员工工追求降降低价价格拓拓展市市场空空间高利润润带来来更多多同样样设计计的企企业经济性性为主主导增值性性为主主导尽量排排除人人尽量发发挥人人内部高高效率率外部高高适应应控制重重于激激励激励重重于控控制三、人力资资源管管理的的职职能能与模模型人力资资源是是直线线而非非职能能部门门。——彼彼德.德鲁鲁克人力资资源的的基本本特征征★人力资资源——活活的的资源源★人力资资源——创创造造价值值和利利润的的资源源★人力资资源——因因知知识开开发的的无限限性而而成为为可以以无限限开发发的资资源★人力资资源——现现代代社会会的智智力资资本，，企业业在使使用一一种不不属于于自己己的资资源人的价价值是是不相相同的的BenefitsVALUE价价值=---------Costs收益成本人对组组织的的价值值：取取决决于他他所从从事工工作对对组组织核核心能能力的的贡献献！人的社社会价价格：：劳动力力市场场决定定研发操作人人员Distribution市场/销售售市场/销售售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人人员研发R&DPartnersCoreKnowledge核心知知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识辅助知识AncillaryKnowledge唯一性价值低高低高三个个关关键键变变量量对对薪薪酬酬结结构构的的影影响响1、、劳劳动动力力市市场场的的稀稀缺缺性性2、、工工作作本本身身对对组组织织核核心心能能力力的的贡贡献献3、、个个人人能能力力差差异异对对组组织织最最终终绩绩效效的的影影响响*集集体体协协议议工工资资制制度度（（无无职职务务深深度度））：：不稀稀缺缺+贡贡献献小小+能能力力差差异异对对组组织织绩绩效效影影响响小小*集集体体协协议议工工资资制制度度（（有有职职务务深深度度，，等等级级工工资资制制））：：不稀稀缺缺+贡贡献献大大+能能力力差差异异对对组组织织绩绩效效有有影影响响*个个别别协协议议工工资资制制度度（（职职务务深深度度极极大大，，年年薪薪制制、、期期权权））稀缺缺+贡贡献献大大+能能力力差差异异对对组组织织绩绩效效影影响响大大人力力资资源源管管理理的的系系统统平平台台建建设设模型型的的三三个个假假设设1、、组组织织的的分分工工是是合合理理的的2、、关关键键业业务务流流程程是是有有效效的的3、、员员工工按按要要求求履履行行工工作作职职责责企业业战战略略企业业核核心心竞竞争争力力关键键KPIs员工工能能力力发发展展体体系系绩效效评评估估系系统统绩效效管管理理系系统统关键键人人员员发发展展计计划划员工工成成长长通通道道员工工资资格格体体系系年度度经经营营计计划划能力力提提升升子子系系统统绩效效改改善善子子系系统统目标标与与指指标标体体系系过程程控控制制体体系系绩效效评评估估与与考考核核以绩绩效效为为导导向向的的人人力力资资源源管管理理模模型型三个个假假设设1、、员员工工是是有有能能力力的的2、、员员工工是是努努力力的的3、、员员工工的的努努力力方方向向是是一一致致的的薪酬酬设设计计战略略问问题题薪酬酬技技巧巧战略略目目标标内部部一一致致性性外部部竞竞争争力力员工工的的贡贡献献薪酬酬管管理理体体系系工作作分析析工作作说明明书书工作作评价价内部部薪薪酬结结构构市场场界定定市场场调查查政策策线薪酬酬结构构年功功定酬酬绩效效定酬酬激励励指导导激励励方案案规划划预算算沟通通评价薪酬战略与与模型薪酬设计原原则1、公平性性原则：公公平性报酬酬工作对核心心能力的贡贡献*内部公平平性———每一个个工作在组组织内的相对价值*外部公平平性———每一个个工作的市市场价值基本工资90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场场薪酬水平平劳动力市场场资格水平平薪酬水平的的确定企业机会主主义个人机会主主义3852036000321001969716585深圳行政助理200390p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场场薪酬水平平企业薪酬水水平定位企业薪酬水水平的确定定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p业绩工资基本工资薪酬设计原原则（续））2、激励性性原则：激激励性报酬酬个人对组织织业绩的贡贡献度*与业绩相相关*与个人努努力相关业绩工资薪酬设计原原则（续））3、效率性性原则：以以生产率为为基础与行业的平平均效率为为参照*单车人工工成本或人人均产量的的行业水平平4、企业的的支付能力力*在行业平平均利润空空间下的价价格竞争力力薪酬设计原原则（续））5、符合劳劳动特征工资水平工资水平工作时间（（经验）知识与技术术的操作与熟练练的职位的纵向向深度6、文化价价值倾向对对薪酬政策策的影响主导价值公司特征薪薪酬策略略典典型型国家高个人主义程度低*个人成就就*自私*独立*个人贡献献*自我控制制*相信自我我掌握命运运*与员工的的功利主义义关系*公司无需需对员工的的所有福利利负责*员工追求求个人利益益*必需有明明确的控制制体制来保保证员工的的服从，并并避免对公公的准则严严重背离*业绩导向向*回报个人人成就*强调外在在公平*外在的回回报是个人人*成就的重要要标志*尽量区分分个人贡献献*重视短期期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就就*为他人牺牺牲*依靠社会会*集体贡献献*外在控制制*相信命运运天定*以道德指指导人际关关系*公司承诺诺对员工的的个人生活活高度关心心*非常强调调对公司的的忠诚*标准化的的而不仅仅仅是正规的的控制体制制，以保证证对公司的的服从*集体业绩绩是重要的的准绳*资历导向向*强调内在在回报*指导薪酬酬政策的关关键在于内内部平等*个人需要影影响所得（（如子女数数量）*新加坡*韩国*印尼*日本奖励有为顾顾客服务意意识的员工工87%美国（4项项与薪酬相相关）交流经营方方向、问题题和计划85%奖励具有经经营意识和和生产效率率高的员工工84%百分比重要要程度，75%以上上被调查经经理确认奖励有创新新和发明的的员工83%完善薪酬制制度，鼓励励利润分享享79%早日发现具具有潜力的的员工76%意大利竞争优势国国际比较X对所列各项项没有75%经理理达成一致致96%早早日发现现有潜力的的员工德国（所有有项目都很很重要）93%交交流经经营方向、、问题和计计划90%奖奖励有创新新性和发明明的员工89%奖奖励有为顾顾客服务意意识和服务务高质量的的员工84%员员工的的灵活性82%重重视管理理技能开发发和技术培培训81%奖奖励具有有经营意识识和生产效效率高的员员工82%%重视名校校招聘81%灵灵活的的矩阵式管管理78%强强调激励励和个人绩绩效观念77%全全员参参与日本交流经营方方向、问题题和计划83%早日发现具具有潜力的的员工78%强调激励和和个人绩效效观念75%培训费用工资、奖金金、福利、、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资薪酬结构薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期高速发展期期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的的高低有竞争力的的有竞争力的的有竞争力的的高低高高无高有竞争力的的高低发展阶阶段段不同成长阶阶段公司的的薪酬体系系不同成长阶阶段公司的的薪酬体系系特点创始期公司范例l＠HomelYahoolExcite现金薪酬l给副总裁及及经理级人人员发最低低基本工资资l竞争性质的的奖金长期激励计计划l所有员工享享有持股特特权l股票数量根根据总股数数的百分比比来定福利l有限度地提提供福利待待遇l有限度的退退休福利高速成长期期公司范例l微软/康柏/英特尔l3COMlCisco系统现金薪酬l高于平均水水平工资l给副总裁及及经理级人人员发竞争争性的奖金金l大范围的奖奖金长期激励计计划l大多数员工工享有持股股特权l雇员级别不不同实际授授予额度也也不同l解决增长减减缓问题福利l提供福利的的目的是为为满足日前前的需要l更有价值、、范围更广广的福利待待遇l提高了的退退休福利以以及增加节节假日成熟期公司范例lAT＆TlSBC通讯公司l朗讯现金薪酬l平均水平的的基本工资资l副总裁及关关键技术人人员享受较较高的基本本工资l发放较高的的具有竞争争力的奖金金长期激励计计划l有竞争力的的长期激励励方式仅限限于副总裁裁和一些关关键员工l长期激励方方式包括持持股持权计计划及股票票福利l考虑应用所有有雇佣计划l提供福利的目目的是为了满满足目前及将将来的需要l退休福利非常常丰厚l多种福利计划划工作评价（公平性报酬酬计划）工作的价值是是衡量出来的的1、责任2、知识和技技能3、努力程度度：精力与体体力4、环境工作评价技术术（计点法））1.评价因因素的选择与与分值：按照一般惯例例并根据本公公司的实际情情况，选取以以下评价因素素：1）责任要素素；500分2）知识、经经验与技能要要素；500分分3）努力程度度要素；400分4）工作环境境要素。100分2.总评价价分数：1500分。3.评价表表（见附表））一、责任要素素（500分分）1.成本控制责任任。10%-50分定义：指在正常工作作状态下，因因工作疏忽可可能造成的成本、费用、、利息等额外外损失方面所所承担的责任，责任大小小由可能造成成损失的大小小作为判断基准。分值：50分评价等级012345等级分0515253550等级说明：0、无成本控控制责任1、成本控制制责任轻微；；2、成本控制制责任较小；；3、成本控制制责任一般；；4、成本控制制责任较大；；5、成本控制制责任重大。。评价指导：A、销售费用用控制不当造造成的销售成成本上升；B、采购价格格过高，造成成的价格损失失；C、质量问题题造成产品报报废；工艺控控制问题造成成产品报废；；D、研究配方方、工艺不良良导致产品因因质量问题报报废；E、因设计问问题导致包装装、广告等报报废；F、财务成本本控制；G、其它.责任要素责任要素2、风险控制制责任。10%—50分分定义：指为保证生产产、销售、管管理等工作的的顺利进行，，并维持企业合法权权益所担负的的责任,责任任的大小：由由失误后损失影响的大大小作为判断断基准。分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素3、策划与综综合计划的责责任。12%—60分定义：指为保证工作作有序、效果果良好并提高高工作效率所所担负的制订规划，计划划及行动方案案的责任，责责任的大小由由因无规划、计划等导导致的无序、、混乱，效果果不良所造成成影响的大小作为判断断基础。分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素4、控制跨度与层层次：8%——40分定义：指由本岗位管管理的人数和和垂直控制的的层次，以人人数的多少及控制层次次的数量作为为判断基础。。分值：40等级说明0、不管理任任何人，不控控制任何层次次;1、管理的人人数≤8，或或垂直控制一一个层次；2、8<管理理的人数≤15，或垂直直控制二个层层次；3、管理的人人数超过15，或垂直直控制超过二二个层次。评价等级0123等级分052040责任要素5、协调的责责任。10%—50分定义：指为保证工作作的顺利进行行所需承担的的与人沟通，，交往的责任。责任的大大小以所需协协调的范围大大小为判断依依据的。分值：50评价等级022345等级分0515253550评价要素评分等级合计012345得分

责

任(400分)1、

成本控制的责任

(15%--60分)0515304560

2、

风险控制的责任

(15%--60分)0515304560

3、

策划与综合计划的责任(15%--60分)0515304560

4、

协调的责任(10%--40分)0510152540

5、

对他人安全的责任(15%--60分)0515304560

6、

财产安全责任(20%--80分)01020406080

7、

信息处理责任(10%--40分)0510152540

因素计点法工工作评价表知识技能(600分)

1、

最低学历(10%--60分)0515304560

2、

知识多样性(10%--60分)0515304560

3、

专业知识的深度(10%-60分)0515304560

4、

经验的多样性(10%-60分)0515304560

5、

工作复杂性(10%--60分)0515304560

6、

工作多样性(20%--120分)020406080120

7、

专业的熟练期(25%--150分)0305080110150

8、

人际交往(5%--30分)0510152030

评价要素评分等级合计012345得分

努力程度(300分)1、

体力努力(45%--135分)

A.体能消耗(20%--60分)0515304560

B。单项作业时间的持续性(25%--75分)01025405575

2、

精神努力(55%--165分)

A.工作的紧张程度(30%--90分)01530507090

B.工作压力(25%--75分)01025405575

工作环境(200分)1、

危害、危险程度(30%--60分)0515304560

2、

作业场所（70%--140分）0204070100140

评价要素评分等级合计012345得分等级薪酬体系系职等职级表表（表一）以技能为基础础的工资结构构举例必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能质量课程、、商店地板管管理材料处理、危危险性材料录录像安全研习班、、上岗培训研研习班技能点点数Longern捏造10控制板捏造15甲壳捏造15终端铸造焊接接20润饰油漆20润饰Ablative20润饰表面准备备10MK13组装装15MK14组装装15完工检查5机器检查20焊接15技能点点数漏洞检查10最终认可检验验15焊接检查15火焰喷射20组装检查20手工组装安全全度20使用机器MK1310使用机器MK1415工具安装15零件去油污5组装20接受检查15核心技能选择性技能维护、后勤、、公司安全、、几何忍耐力力、计算机－－Lotus、计算机－－dBASE计算机－文字字处理、评价价中心、舆论论建设、统一一意见、职业业发展、群体体决策公共关系、团团队组织能力力、培训、共共同解决问题题、行政管理理RMB工作评价技术术一（技能模模块）（工作任务重重要程度评估估）

评价人

标准差1234567平均

16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序66654665．570．78740、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映66663665．571．1348、检验零、部件规格的一致性66454655．140．90025、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定55663555、001．00024、对零件进行再加工45662564．861．464工作任务重要性评估0=不执行该任务1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果2=一般重要3=比较重要4=很重要5=非常重要6=极其重要:失败会导致严重后果

技术一级(学徒)37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员(管理活动)2.5722、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)2.2936、输入维护工作单2.2916、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序2.299、读游动卡尺2.1431、阅读派工表2.1440、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动)212、记录所要求的数据23、检查材料是否准备好1.8617、参与转子的定位1.712、确认刀具和量具的可用性1.43

4、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件1.4313、完成常规的清洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）1技术二级(熟练工人)

6、在生产暗合备上进行流水操作3.1426、积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)3.145、帮助制定团队标准或规范(管理活动)3.148、检验零、部件规格的一致性321、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型）342、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具343、安排生产日程并编制派工表311、在团队中进行积极的沟通(管理活动)2.8625、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定2.7128、使用精确的衡量仪器和手工工具2.7115、检查液压位和设备是否准备就绪2.71技术三级(技术专家）24、对零件进行再加工4.5714、在审查生产流程时向同事提供反馈信息4.431、积极参与团队活动(管理活动)4.1432、在团队中协助完成冲突管理(管理活动)433、检查机器设备故障420、参与群体动力学培训(管理活动)4薪酬管理指导导方针1、设计一个个支持组织战战略的薪酬体体系能够使组组织更加具有有竞争力，提提高组织的效效率，并帮助助管理层同时时兼顾短期目目标和长期目目标2、薪酬体系系的目标可能能包括：*吸引和留住住员工*节约成本*遵守法律*所有员工的的薪酬是公平平的*激励员工产产生更好的绩绩效3、组织是外外部环境和内内部环境互相相影响，从而而影响组织对对绩效体系的的选择薪酬管理指导导方针（续））4、有效的绩绩效体系应包包括内在激励励（从工作本本身获得回报报），也包括括外在的报酬酬（在组织中中由其他人提提供的报酬）），都可以提提高对员工的的激励5、通过绩效效工资体系将将使报酬和和个体员工与与群体绩效联联系起来6、绩效工资资体系的三个个关键因素是是：*将报酬与绩绩效联系起来来*正确衡量绩绩效*提供恰当的的奖励薪酬管理指导导方针（续））7、对个人的的奖励计划往往往会鼓励员员工之间的竞竞争，而对集集体的奖励计计划更有可能能鼓励员工之之间的合作与与团队精神8、三种激励励理论（公平平理论、期望望理论和强化化理论）对薪薪酬在影响员员工行为中所所起到的作用用要进行深刻刻分析9、无论在薪薪酬体系设计计还是实施过过程中，员工工对内部和外外部的公平感感受，能提高高员工对这个个体系的接受受程度和降低低对薪酬的不不满意度10、并不是是所有的奖励励适应所有的的员工，必须须清楚员工所所重视的奖励励形式，并努努力使奖励的的方式适合不不同的员工薪酬结构（例例）玩具反斗城公公司仓库管理理者的薪酬自1994年年2月起，下下列薪酬组合合开始生效。。随着时间的的变化，这项项政策也可能能发生变化。。股票期权：管理者所接受受的股票期权权在以初始价价格赠送之日日起，一般在在4年9个月月之内应该得得到行使。期期权一般在每每年的11月月份以当时的的流通价格发发行。所赠送送期权的数量量根据你在接接受期权时的的职位而定。。奖励计划：除了正常的薪薪水外，每年年也许可以得得到绩效导向向的奖励。职位奖奖金金范围经理基基本工资的的0%~15%助理经理基基本工资的0%~22。5%仓库主管基基本工资的0%~30%这些奖励的基基金已经得到到了仔细的规规划，并在预预算中预留了了基金准备薪酬结构（例例）玩具反斗城公公司仓库管理理者的薪酬（（续）利润分享和储储蓄计划：在员工为公司司服务一年以以后的当月第第一天起，员员工有资格参参加利润分享享和储蓄计划划。公司把利利润的一部分分作为实行利利润分享计划划的资金。这这个份额一般般相当于参与与者一个日历历年度薪水的的8%。连续续工作5年或或者以上，你你可以获得100%。你可以将税前前收入的1%~10%之间的任任意数额存入入这个计划。。公司会给予予配套是资金金，最高可以以达到你存入入资金的第一一个6%的一一半。股票认购计划划：资格：年满18岁，并且且至少为公司司连续工作90天以上。。员工股票认认购计划可以以使你通过薪薪水的自动扣扣除来投资公公司的股票。。公司会在你你购买股票的的资金中增加加10%，并并为你支付购购买过程中的的手续费。对绩效工资体体系的讨论1、如果组织织雇佣的员工工大部分是专专业人员，实实行绩效工资资是要冒风险险的。具有专专业技术的员员工往往具有有非常受欢迎迎的技术，雇雇主们都愿意意为获取这些些人员而花大大代价。因此此，如果一个个新的奖励工工资制度没有有满足他们对对薪酬的预先先期望，那么么他们就会离离开公司，而而且他们会很很快找到工作作。2、在实行绩绩效工资时，，那些喜欢他他们所从事的的工作并且从从他们的工作作中获得大量量内在激励的的员工，也许许并不喜欢外外部的奖励给给他们工作所所带来的更大大的压力。在在这种情况下下，不增加绩绩效压力而让让员工享受他他们自己的工工作，是一个个更明智的选选择。对绩效工资体体系的讨论3、如果工作作之间的合作作、团队精神神和工作小组组等比竞争、、个人行动和和个人英雄主主义更受推崇崇的话，那么么绩效工资并并不适合这种种情况。绩效效工资倾向与与使个人努力力工作，从而而使自己的绩绩效变得更好好，即使要以以组织中其他他人为代价有有在所不惜。。4、为了使任任何绩效工资资体系能够有有效发挥作用用，管理层必必须努力执行行这项制度。。如果管理层层？或不愿承承担绩效工资资所要求他们们所承担的严严厉角色，提提供准确的绩绩效评价的话话，那么这个个体系不会有有很好的效果果。现场生产员工工的激励1、差额计件件工资制：给给那些超过标标准的员工更更高的工资率率（在质量比比数量更重要要、技术变化化频繁和培养养多面手员工工的情况下不不适用）2、集体差额额计件制：1）具有差额额计件制同样样的优点2）有自主压压缩定员的倾倾向3、其他单项项奖励制度销售人员激励励性报酬计划划1、直接佣金金计划：如总额=2%*参照销售额额+4%*超超过参照标准准的销售额问题：1）强调销售售额而非利润润额2）顾客服务务可能被忽视视3）在销售淡淡旺季之间的的收入差距波波动大，淡季季时已获得培培训的销售人人员流动率高高4）销销售人人员极极力想想获得得让价价授权权2、工工资佣佣金联联合计计划：：关键键在于于控制制工资资与佣佣金之之间的的比率率（比比率杠杠杆））1）恰恰当的的比率率可以以发挥挥工资资和佣佣金的的优点点2）提提供了了更大大的灵灵活性性，有有助于于帮助助企业业实现现利润润最大大化3）必必须根根据销销售额额确定定最有有利的的销售售费用用比率率4）除除了销销售额额外，，销售售人员员必须须有动动力去去实现现公司司特定定的市市场营营销目目标（（其他他约束束指标标）销售人人员激激励性性报酬酬计划划（续续）产品开开发人人员的的激励励性报报酬计计划1、与与内部部技术术职称称相关关的等等级工工资，，提薪薪与技技术职职称提提升相相关，，而与与年度度无关关；2、与与项目目开发发相关关的奖奖励制制度；；3、专专利转转让制制度（（一次次性提提取、、与销销售挂挂钩按按一定定年度度提取取、或或采取取企业业股权权置换换方式式）等等。中高层层管理理人员员激励励计划划1、协协议薪薪酬制制度，，采取取年薪薪方式式，每每年进进行协协商（（基本本年薪薪）；；2、与与年度度工作作业绩绩、目目标达达成有有关的的短期期奖励励计划划（业业绩年年薪））；3、与与长期期绩效效目标标有关关的长长期奖奖励计计划，，包括括期权权、奖奖金银银行等等（奖奖励年年薪））；4、设设立特特别福福利计计划等等。绩效管管理是什么么在困困扰我我们*为何何有那那么多多人虽虽然头头脑聪聪明却却绩效效平平平？*为何何我们们抱怨怨问题题而不不去解解决问问题？？*为什什么管管理者者不通通过培培养下下属来来使自自己的的日子子好过过？*为什什么即即便有有利益益的引引导和和事业业的发发展，，而员员工却却没有有更多承担担责任任的行行为？？*为什什么他他们总总是犯犯同样样的错错误？？*为什什么他他们不不去思思考如如何把把工作作做好好？*为什什么我我们不不能完完成更更多的的工作作结果果？*为什什么没没有人人为解解决问问题出出主意意？*为什什么嘴嘴上说说做而而实际际并不不兑现现？*为什什么管管理者者不仅仅承担担自己己的工工作，，还要要承担担下属属的工工作？？对传统统考核核的批批判1、缺缺乏目目标的的导引引（心心理导导向））2、过过程与与结果果的不不可靠靠（事事后的的惩罚罚）3、警警察与与教练练4、对对责任任的逃逃避5、缺缺乏改改善提提升的的组织织保证证6、对对员工工职业业发展展的不不负责责任7、心心理的的负面面效应应而产产生对对考核核的抵抵制因此：：组组织和和各级级管理理者要要作为为业绩绩改善善和提提高的的有效效推动动者，，而不不仅仅仅是员员工业业绩和和能力力的评评定者者！营造不不断提提升的的闭环环目标过过程结结果提升双双赢绩效管管理管理控控制系系统1、预预先（（前馈馈）控控制*预测测、可可行性性分析析、目目标、、预算算*程序序、规规则、、制度度2、指指导（（过程程）控控制*同步步控制制，及及时纠纠正偏偏差3、是是否控控制*对关关键点点的控控制，，决定定是否否继续续运行行4、事事后（（反馈馈）控控制评估系系统与与控制制系统统的完完美结结合目标制制订期望建建立连续不不断的的控制制连续不不断的的反馈馈连连续不不断的的绩效效提升升前馈控控制过程控控制同步控控制反馈控控制目标执执行行为过过程引引导绩效考考核绩效改改进绩效变变量结结构目标设计管理组织层面组织目标组织设计组织管理流程层面流程目标流程设计流程管理执行者层面工作目标工作设计工作管理组织目标：*组织战略/方向是否得到了明确的说明和有效的沟通？*战略是否反映了组织外部的威胁和机遇与内部的优势和劣势？*对于该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织设计：*是否所有的相关职能都已经到位？*是否所有的职能都是必要的？*当前职能部门间的投入产出流是否合适？*正式的组织结构是否能够支持战略？*是否能够提高系统的效率组织管理：*是否设定了适当的职能目标？*相关的绩效是否得到了衡量？*资源是否得到适当的分配？*职能部门之间的界面是否得到了管理？流程目标：*关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程设计：*组织是否设计了最有效率和效果的流程，以实现各项流程目标？流程管理：*是否设定了适当的流程子目标？*是否对流程的绩效进行了管理？*是否有足够的资源分配到各个流程中？*流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作目标：*工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户和组织需求相联系）？工作设计：*流程的需求是否反映在适当的工作中？*工作的步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？*是否建立了支持性的政策和规程？*工作环境是否符合人体工程学的合理性？工作管理：*执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）？*执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？*执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？*执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？*执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？*如果执行人员对上述5个问题回答是肯定的，呢们他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的能力？目标设计管理组织层层面流程层层面执行者者层面面组织绩绩效一般经经济环环境*政府府*经经济*文化化3、制制定战战略的的外部部环境境（法法律、、经济济、资资源的的可获获取性性、技技术、、竞争争和市市场））有那那些假假设？？资源1、指指导组组织各各项业业务的的价值值观是是什么么？2、我我们要要关注注未来来多长长时间间的计计划？？4、我我们要要提供供（或或不提提供））哪些些现有有的或或新的的产品品和服服务？？5、我我们评评估新新产品品和服服务的的机遇遇所遵遵循的的准则则是什什么？？10、、哪些些产品品或市市场领领域有有哪些些是我我们当当前的的侧重重点（（资源源和注注意力力）？？11、、哪些些产品品或市市场领领域将将是我我们未未来的的侧重重点（（资源源和注注意力力）？？12、、应应当当使使用用什什么么财财务务和和非非财财务务措措施施来来实实现现战战略略的的可可能能性性？？13、、战战略略实实施施如如何何确确定定以以下下问问题题？？———职职能能部部门门的的目目标标、、设设计计和和管管理理是是否否支支持持战战略略？？———流流程程的的目目标标、、设设计计和和管管理理是是否否支支持持战战略略？？———定定位位/工工作作人人员员的的目目标标、、设设计计和和管管理理是是否否支支持持战战略略？？股东东市场场6、、我我们们将将服服务务于于（（或或不不服服务务于于））哪哪些些鲜鲜艳艳的的核核心心客客户户群群？？7|、、我我们们用用于于评评估估新新市市场场机机遇遇的的准准则则是是什什么么？？产品品/服服务务8、、哪哪些些因因素素（（价价格格/或或不不同同的的质质量量水水平平））对对客客户户是是有有意意义义的的？？9、、这这些些因因素素中中有有哪哪些些代代表表着着组组织织的的竞竞争争优优势势？？竞争争产品品/服服务务资本本原料料技术术人力力组织织绩绩效效目目标标（（基基于于战战略略））组织织目目标标：：*产产品品和和市市场场*客客户户群群（（市市场场））*竞竞争争优优势势*产产品品和和市市场场的的优优先先次次序序（（））重重点点区区域域有效效的的组组织织目目标标包包括括：：*组组织织价价值值*客客户户需需求求*财财务务预预期期和和非非财财务务预预期期*每每一一产产品品族族和和产产品品市市场场的的目目标标*建建立立和和提提高高竞竞争争优优势势的的期期望望组织织目目标标的的评评价价：：*建建立立在在企企业业所所在在产产业业的的关关键键成成功功因因素素的的基基础础上上*来来自自于于竞竞争争和和环环境境监监测测的的信信息息*来来自自于于标标杆杆的的信信息息（（示示范范性性组组织织系系统统的的职职能能和和绩绩效效方方面面的的信信息息））*任任何何情情况况下下都都是是可可以以计计量量的的*对对于于所所要要了了解解的的组组织织目目标标和和一一组组织织目目标标为为导导向向的的人人，，都都是是清清楚楚明明确确的的。。组织织设设计计（（基基于于流流程程结结构构））劳动动市市场场人力力资资源源营销销新产产品品说说明明产品品/服服务务促促销销零售分销销商个体消费费者零售分销销商专业大客客户市场订单合同销售工作作咨询和客客户开发发产品开发发人技术资本咨询/系系统设计计财务零售分销销商生产车间间生产控制制装配运输输生产供应商研究实体体资本市场场需求和应应用客户软件件和支持持预测和销销售销售运营发票现金产品物料需求求采购订单单客户订单单生产计划划发票现金客制订单单通用订单单原材料和和包材领导订单/合合同2、任务务支持*工作人人员是否否能够轻轻易识别别投入需需要的措措施？*工作是是否在没没有其他他工作的的介入下下开展？？*工作的的持续和和工作流流程是否否合理？？*工作所所需的资资源（时时间、工工具、人人员、信信息）是是否充足足？是否否可以保保证到位位？1、绩效效说明*是否存存在绩效效标准？？*工作人人员是否否知道期期望的产产出和绩绩效标准准有哪些些？*工作人人员是否否认为标标准是可可以达到到的？5、技能能和知识识*工作人人员是否否具备工工作所需需要的必必要知识识和技能能？*工作人人员是否否知道期期望的绩绩效之所所以重要要的原因因所在吗吗？6、个人人能力*工作人人员在体体力、智智力和情情绪上是是否有从从事相应应工作的的能力？？4、反馈馈*工作人人员是否否能够得得到关于于他绩效效状态的的信息？？*他们所所取得的的信息是是否是：：—相关的的？—准确的的？—即使的的？—具体的的？—易于理理解的？？3、激励励*是否安安排了相相应激励励措施支支持期望望绩效的的实现？？*从工作作人员的的观点来来看，激激励措施施是否是是有意义义的？*激励是是否及时时？输入（投投入）工作/执执行人员员反馈反馈输出（产产出）人员绩效效（基于于人员））绩效管理理的关键键环节1、考核核要素必必须选自自关键职职责领域域2、必须须要有清清楚的标标准3、必须须具有可可靠的衡衡量手段段4、必须须具有可可靠的信信息来源源5、必须须具有调调整偏差差的手段段6、必须须公正地地使用考考核结果果绩效管理理系统的的建设1）与职职务职责责为核心心的静态态考核模模块；2）以企企业经营营相联系系的动态态考核模模块；3）以绩绩效和约约为特征征的绩效效改进模模块；4）以管管理为核核心的管管理能力力和管理理行为考考核模块块；5）以行行为和态态度为核核心的行行为态度度考核模模块；6）以素素质模型型为基础础的考核核模块。。静态职责责考核初级护士士绩效考考核表工作概述述：一个个专业护护士，拥拥有为指指定病人人提供高高质量服服务的护护理服务务责任、、权利和和义务。。责

任绩

效

标

准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准测评：完成接受病人的程序，包括：1、明确情况

2、测评病人需求3、填写护理病理

规划：1、

创建病人护理指南

2、将病人及其家属纳入病人护理规划中

3、

创建规划，履行职责

介入行为：

略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。

在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。

不良事故故清单1、伪造造原始凭凭证、帐帐薄、、会计资资料：不依法索索取原始始凭证或或设置会会计帐薄薄，致使使财务数数据失真真。不良良事故级级别为A级。2、随随意变更更会计处处理方法法：会计处理理方法不不确定，，违反《《会计法法》造成成损失的的。不良良事故级级别为A级。3、提供供虚假的的会计信信息：向不同的的会计资资料使用用者提供供的财务务会计报报告不一一致的,由于个个人原因因造成的的不良事事故级别为A级级。4、隐匿会计计资料：：隐匿会计计资料和和上级文文件精神神，给公公司造成成不良影影响的，，不良事事故为B级；造造成经济济损失的为A级级；5、故意意销毁会会计资料料：未按照规规定保管管会计资资料致使使会计资资料毁损损、丢失失的，不不良事故故级别为为A级；；6、预算不准准确:预算额与与实际差差异在30%以以上不良良事故级级别为A级，在在10——30%以下不不良事故故级别为为B级；；7、指使强令令他人行行为：强迫指使使他人意意志和行行为造成成不良影影响的，，不良事事故级别别为B级级，造成成经济损损失的不不良事故故级别为为A级；；部第季度绩效效评价表表姓

名

职

务

评价人

评价日期年

月

日第一部分：指标性目标（权重

%，共

分）目标名称目标标准分数完成情况评

估

分

数ABC）E

第一部分分数合计（

）分第二部分：重点工作目标（权重

%，共

分）本季度重点工作名称分数评估分数ABCDE

第二部分分数合计（

）分动态考核核系统返回（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）考核指标标（目标标）一致致性分解解部门业绩绩目标公司年度经营目标公司三年年经营目标标个人业绩目标基于因果果关系的的零售商商店伸张张指标投资报酬酬率（ROI））资产利用用成本降低低营收成长长10亿美美元营收落差差商店平均均销售额额坪效商店平均均面积顾客平均均消费额额顾客人数数衣柜占有有率（组组收组合合）衬衫••裙和裤裤•连连身裙••配件件旧雨新知领导时尚尚优质产品品销价技术术促销商店数目目非购物中中心财物中心心新店老店KPIs返回假设：1、操作合合法；2、每一项项服务要要求，都都可以通通过管理理信息系系统获得得所需要要的帮助助。关键业绩指标－KPIs变量财务营营销研研发行行政人人力生产供供应顾顾客服务务顾客服务顾客服务务的项目目管理在不超过过预算的的条件下下，按时时完成主主要的安安装项目目●顾客对安安装工作作的满意意度●顾客服务务的质量顾客对产产品的不不满次数数○●●○○有竞争力力的产品品价格●●●○○付款方式式●一次性解解决产品品问题的的数量●部门年度战略略发展目目标部门1部门2部门3部门4···部门·····部门···1.√√

√

2.2.1

√√

2.2√

√

3.3.1

3.2

············

年度战略略发展目目标部门门相关性性分析表表_________部门（处处）部门门级KPI指标分析析表与本部门具有战略相关性的年度战略发展目标部门级KPI1.

2.2.1

2.2

3.3.1

3.2

············

某建筑公公司（例例）返回财务方面面股东如何何看我们们？资本的回回报率现金流量量项目盈利利能力用户如何何看我们们？利润预测测的可靠靠性我们自己己擅长？？订单的积积压用户方面面内内部部经营方方