战略性人力资源管理2

战略性人力资源管理本日大纲创新与人才战新经济中价值变迁与战略性HR从人事行政到人力资源如何实现良好的业绩以核心能力为基础的人力资源管理事在人为，定位自己温故知新选才用才育才留才第二天大纲关于这本手册我看过，我会_____我听过，我会____只有我亲身体验过，我才会_____突变方法论突变点沉沦升华至另一境界?突破渐进式改良的框框只求稍微改善信息只靠逻辑在行动区间内行动行动区域选择太晚选择太早方案太多方案太少思考策略渐进式改良跃进式改变突破只求稍微改善信息只靠逻辑不思而行半脑画地自限的心态勾绘跃进式改变专业知识加入创意在行动区间内行动创新环新能力学习力创新不是解决现有的问题，而是带领进入__________，而脱离现在的问题。Businessisahumanorganization,

madeorbrokenbyitspeople.

-PeterDrucker企业是一种人的组织它由人而组织，也由人而破坏 -彼得•杜拉克中国国境境内内企企业业面面临临的的大大环环境境挑挑战战新经经济济下下的的价价值值链链---供供应应链链（（SupplyChain)---客客户户关关系系管管理理（（CRM））---知知识识管管理理（（KM））---协协作作管管理理（（Collaboration)WTOe化化企企业业的的生生态态系系统统伙伴伴消费费者者顾客客供应应商商员工工企业业ERPB2BB2EB2BB2CSCMCRMP2P企业业面面临临大大环环境境挑挑战战时时换脑脑（（培培训训））换人人（（招招才才、内部部选选才才））换组组织织（（组组织织重重整整））加入入WTO后后的的挑挑战战企业业间间的的竞竞争争：：两两个个战战场场产品品和和市市场场：：吸吸引引、、留留住住____人力力市市场场：：吸吸引引、、留留住住_____人才才战战商场场如如战战场场，，得__则则胜胜，，失__则则败败.士----人人才才管理理人人才才技术术人人才才业务务支支持持人人才才________对新新经经济济的的定定义义Theneweconomyisaneconomythat’’sfueledbytechnology,drivenbyentrepreneurshipandinnovations.新经经济济是是以以科技技为燃燃料料，，以进取取精精神神和创新新为动动力力的的经经济济。。美国国总总统统克克林林顿顿BillClinton关键键资资产产CriticalAssets低（外外包包）拉力力（（Pull)顾客客中中心心低（（直直销销））生产中心高（存货）高（拥有资产）推力（push)传统统经经济济新经经济济知识识管管理理重重要要元元素素图图KM=(p+k)s知识识管管理理架架构构Share:分分享享资讯科技协助知识管理的建构Technology(+):资讯科技知识运载者People:人资料、信息、知识、智慧Knowledge:知识知识识管管理理的的作作用用铁打打的的营营房房流流水水的的兵兵新兵兵上上阵阵就就能能打打仗仗兵能能更更快快成成长长为为将将新将将军军上上任任很很快快的的可可以以了了解解老老兵兵的的战战绩绩________________________________。。价值值来来源源的的改改变变有土土斯斯有有財財有__斯斯有有財財有__斯斯有有財財智慧慧资资本本资产产负债债股东东权权益益商誉誉技术术能力力智慧慧资资本本隐藏藏价价值值正式式资资产产负债债表表智慧慧财财产产智慧慧资资本本树树状状图图市场场总总价价值值财务务资资本本智慧慧资资本本竞争争能力力工作作态度度机敏敏的的反应应力力外界界关系系组织织更新新及及发展展斯堪堪地地亚亚智智慧慧资资本本导导航航者者人力力资资本本顾客客焦焦点点流程程焦焦点点财务务焦焦点点更新新与与开开发发焦焦点点经营营环环境境智慧慧资资本本程序模式财务焦点顾客焦点生产程序焦点人力焦点更新及发展焦焦点KSFKSF经营理念关键成功因素（KSF）指标指标指标指标指标指标指标指标指标智慧资本的种种类一般企业管理理的优先项目目财务表现产品与技术开开发能力市场占有率顾客满意度工作品质常被遺忘的要要項-___________组织必须满足足不同团体的的需求股东每股盈余获利力股价组织员工工作稳定工作满足感合理的薪资管理者奖励挑战性获利力社区财务稳定环保意识提供社区成长/工作财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？依公司的策略略而定四种目目标-平衡计记分来源:KaplanandNorton平衡计分分的例子子财务观点点利润投资报酬酬股利成长每股盈利利顾客观点点服务水准准品质送货时间间顾客数耗损率创新性与与学习力力顾客对公公司的看看法如何何？关键流程程绩效如如何？公司如何何改进并并促进员员工发展展公司的观观点Whatdowemeasurenow?成功人才才心态胜任行为承诺生产力平衡记分分财务成功功收益销售回报报率资产回报报率顾客成功功质量服务价值业务流程程速度弹性效果效率HR人员员的能力力HR的记记分领导力个人特质质业务导向向伙伴式工工作促成事情情专业知识识与技能能HR使命命HR系统统联络整合差异优势势HR实务务取得同化发展奖励沟通成功人才才心态胜任行为承诺生产力HR人员员的能力力HR的记记分HR使命HR系统统HR实务成功人才才平衡记分分核心策略略财务成功功顾客成功业务流程程传统人事事管理的的概念经营权与与管理权权集于一一身，人人事与财财务被视为_________________人事部门门被定为为：一般行政政单位传达或执执行决策策主管的的重大人人事政策策解答员工工有关人人事方面面的疑难难杂症““________””处理劳资资纠纷的的“______”人事工作作属一般般行政工工作，无无须任何何专业技技能或经经验。人力资源源管理角角色与内内涵的转转换过去*为人人事而人人事*人事事单位负负主责*作业业取向*规章章管理、、照章行行事*反应应式-被被动、、缓慢未來为回应整整体组织织需求而而人事*___________负主责责*__________*人性性管理、、变革管管理*予警警式-主主动、、快速人力资源源部门所所担负的的主要任任务作业性*员工资资料之保保存、更更新与分分析*员工绩绩效考核核*雇用、、转职及及离职之之处理*薪资与与福利制制定之订订定*劳务关关系之处处理*有关劳劳工法令令之遵循循与澄清清策略性*人力规规划与运运作*__________*领导干干部之选选择与培培训*____________________*强化组组织内部部沟通及及整合*推动并并深化企企业之变变革*咨询与与顾问人力资源源管理系系统角色色的转变变传统的人人事档案案管理(数据存存储）事务人力资源源战略管管理外部资源源利用，，共享服服务的基基础劳资关系系薪资福利利知识管理理企业文化化知识与战战略分析1990198019602000低高附加加价价值值价值链ValueChain公司基本本设施人力资源源管理技术发展展采购出向运筹作业过程服务行销与销售入向运筹支援性活动主要活动动MichaelPorter关系链链股东员工客户适当的人人＋工具与流流程＋奖励与认认可获利力收入成长长客户的价值结果＋过程总拥有成本人力资源源部门的的角色如何协助助企业创创建竞争争优势服务中心心员工的代代言人营运人员流程策略策略与人人力资源源管理制制度之关关系顾客客策略的目目的策略的结结构共识系统的结结构社会的结结构员工工______策略的能能力__________建立组织织能力员工心态态组织能力力员工主控员工能力公司远景景核心竞竞争力力经营战战略人才组组织与设计计采取行行动实践学学习PDCA目标与与绩效管管理内部分分析优势与与劣势势外部分分析问题与与机会会现金流流量产品/服务务与顾客客（想法法）策略计计划（操作作）行动计计划从业务务及人人力资资源战战略引引申能能力要要求，，并以以核心心能力力吸引引和保保留长长期成成功所所需人人才业务及及人力资资源战战略主要内内容能力要求整合与与评价价识别激励与与保留留核心能能力以核心心能力力为本本，将将人力力资本本管理理的所所有方方面和和流程程连接接在一一起岗位设设计再设计计继任者者计划划岗位描描述薪酬绩效管管理培训和和管理理招聘和和遴选选以核心心能力力为基基础的的人力力资源源管理理模型型公司战战略规划划部门设设置与部门职职责工作分分析职位描描述职位评评估岗位职职级业绩管管理目标设设定流程设设定薪酬激激励薪酬结结构设设计激励机机制设设计福利体体系设设计招聘与与选拔拔人才测测评方方案招聘流流程设设计学习与与发展展培训需需求分分析培训流流程与与体系系建立立职业发发展规规划晋升渠渠道梯队建建设人力资资源管管理信信息系系统人力资资源管管理体体系人力资资源管管理转转变的的理念念人力资资源管管理活活动构构成___行政活活动增值活活动____人人力资资源管管理活活动构构成行政活活动增值活活动转变步步骤流程再再造流程改改进组织重重新定定位转变途途径设计人人力资资源战战略发发展流流程人力资资源服服务价价值分分析减员和和外包包分析析建立记记分卡卡度量量系统统机构转转化洞察力力/战略影影响时间绩效管管理全面奖奖励企业沟沟通培训发发展核心目目的绩效战略人力资资本有形/资金金资本本客户资资本环境资源如何实实现良良好的的绩效效？企业价价值观观企业文文化HR如如何对对企业业结果果负责责？营收及及利润润投资报报酬率率资产回回报率率市场份份额人力资资源的的三境境界人财人材人才人力资资源的的漏斗斗人人财人才人材人力招聘策策略HeadhunterSearchRecruitment人财人材人才选才用才育才留才绩效评估人力资资源管管理循循环可造之之才英雄有有用武武之地地选才运用虚虚实多多渠道道以评测测,个个案案、面面谈等等方式式了解能能力与与性向向选择积积极与与团队队心态态用才英雄有有用武武之地地上岗前前培训训在试用用期严严密辅辅导、、考核核、淘淘汰明确目目标与与考核核标准准公平绩绩效评评估系系统主管任任务之之一是是_______育才培养成成财入职培培训建建立企企业文文化视培训训与发发展为为________以学习习树树的方方式进进行培培训______（（基本本专业业技能能）、、______（（商业业与职职能技技巧））、______（（管理理技能能）系系统培培训。。留才具有竞竞争性性的薪薪资福福利_________培训后后赋与与员工工较多多应用用发展展的空空间定期沟沟通与与分享享公司司信息息拟定个个人前前程规规划及及接班班人计计划_______________________轮调，，影子子内阁阁推动项项目管管理或或委员员会员工成成分过去未来男性为为主平均40岁岁婴儿潮潮职业导导向稳定正式资历10年年以上上控制每每一个个步骤骤；每一个个步骤骤都完完美无无缺缺，结结果果一定定完美美无缺缺；非同步步竞争争。体操式式管理理管理模模式的的区分分可观察察结果可预期期不可预预期难观察察过程典范转转移工业时时代竞竞争机械（（_____））组织织（MechanisticOrganization)劳动力力管理理____管管理商业时时代竞竞争有机（（_____））组织织（OrganicOrganization)脑动力力管理理____管管理信息时时代竞竞争鱼网（（____）式式组织织（FishnetOrganization)行动力力管理理____管管理劳动力力管理理智慧的的管理理建立一一个牢牢不可可破，，万应应万灵灵的制制度，，来控控制过过程以以过到到要求求的结结果。。营造造一个个容许许个人人发挥挥个别别功能能和长长处的的气氛氛，来让员员工主主控过过程，，以达达到相相互承承诺的的结果果。主动寻寻找一一次性性、针针对性性的方方法忠于自自我，，轻松松完成成个人人成长的的目标标盲目重重复成成功的的例子子克苦耐耐劳，，无怨怨无悔悔的达到到个人人成长长目的的管理理如何去去带领领一群群人乐意地地去达到到既定定的目目标完成目目标管管理指指南管理者者应用用管理/发展展（人力力资源源）（金钱钱与其其他资资源））来达成成预期期效果果经济面面目标标人事面面目标标（经由由个人人成长长达到到组织织成果果）（确保保组织织继续续经营营）透过过计划指引组织协调控制使用技技巧：：激励励、创创新、、委派派、沟沟通、、决策策分析析管理的五个功功能计划指引组织协调控制actime新的工作世界界改变由到工作单位流程团队功能部门组织结构管理晋升条件绩效奖励工作准备角色工作性质金字塔督导绩效过程培训控制单一任务扁平_________潜能_____学习____多元矩阵主管角色的定定位与调适主管角色的定定位与职责一般角色特殊角色基本职责主管角色的定定位与调适主管角色的定定位与职责一般角色特殊角色基本职责培养执行上列列职责与扮演演上列角色特质质与能力个人条件知识领导风格修养社会性格过去与未来内内外的变化时间变化的频率复杂度顾客期望竞争激烈高20世纪21世纪ChangeRate变化速度“Iamconvincedthatiftherateofchangeinsideanorganizationislessthantherateofchangeoutside,theendisinsight.”JackWelch,CEO,GE“我坚信：如如果组织内部部的变化速度度慢于外部变变化速度，那那么失败就在在眼前。”新经济中HR的转变规划与策略设计解决方案案行政行政者守门员控制者设计及执行解解决方案规划与策略行政战略伙伴服务中心变革推手员工代言人对HR的含义义人是唯一的____资产产_________财务资本________的条件件具备管理_______的能力人力资源从优优化到创新企业的战略家家员工的支持者者改变的代理者者企业的顾问HRM：卓越绩效中心心HRM：事务处理中心心HRM：公司业务伙伴伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价每位经理都是是人力资源经经理温故知新选才用才育才留才第二天大纲每位经理都是是人力资源经经理选才用才育才留才绩效评估人力资源管理理循环可造之才满足成就感培育成财英雄有用武之之地建立正确的选选才原则用人的最高指指导原则：““____________________”具前瞻性的人人力规划兵不在多，在在精-___________德、才、能、、拼最适化原则：：_____________请神容易送神神难招聘如何给公司带带来竞争优势势提高成本效率率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作来降低低流失率帮助公司创建建一只文化上上更加多样化的队伍招聘规划流程程选才：HRvs.一一线经理HR设计申请表格格参与面试选择并实施心心理测验取证(referencecheck)参与选才决定定给经理以适当当______________一线经理选才中的的误区定式相信介绍信__________面面谈忽视________“真空”里的的答案寻找“______”反应性方法授权失误面试的种类Whichisourpractice?什么是行为？？过去的行为能能预见将来行为是一个人人____曾曾做过、说过过的____心理测评反应性测验从给定的选项项中选择，如如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激激进行行为方方面的反应，，如图片投射射测验结构化面试_________将被试置于某某种情境下观观察被试的行行为，对其胜胜任特征作出出判断，如无无领导讨论，，文件筐，演演讲，商业游游戏STAR方法法目标情景“事实”？““谎言”？事实：用第__人称称说话很有____明显的和其他他一些已知的的事实一致谎言：很难一针见血血明显在举止上上或言语上___倾向于夸大自自我（我是最最好的）象背书哪些不算是行行为表现？泛泛的描述：模糊的判断：关于将来的设设想：职位：销售代代表目标：部门经理确认认主要技能设立工作标准准所有同职位的的候选人使用用同样的标准准围度：自我指导及自自我激励与别人和谐相相处交流技术信息息专业的行为举举止坚持及有说服服力甄选的标准--知识能能力ASKPA：能力(Ability)S：技术(Skill)K：知识(knowledge)P：人格(Personality)销售人员的甄甄选评选重点销售积极性Feature特色Advantage优优势Benefit利益候选人123456甄选的标准--__________V：看见未来来的能力(View)I：人际关系系(Interpersonal)P：对工作的的热情(Passion)面试准备至少15分钟钟的准备时间间浏览候选人的的_____（浏览什么么？）熟悉围度，要要问的问题（（____））和评估的尺度确保私密性，，减少干扰（怎样做？））寒暄并开始面面试目标：欢迎候候选人并建立立友好关系及及信任我要做：介绍自己，握握手确保双方座位位舒适且对方方看不到你的的笔记（强调记笔记记的目的）解释面试时间间长度，程序及要谈的的问题结构化面试遵循定好的面面试计划_____地地探寻问题的的答案修改，重述，，跳过，发展展直接接在在面面试试计计划划上上记记笔笔记记自然然的的口口吻吻问问问问题题收集集准准确确的的行行为为表表现现的的例例子子结构构化化面面试试准备备性性面面试试只集集中中问问和和工作作最最有有关关的的教教育育和和经经验验“指指导导””候候选选人人阐阐述述和和工工作作最最相相关关的的教教育育情情况况谈到到以以往往工工作作时时，，多多问________，而而非非只只问问技技能能行为为表表现现面面试试问““引导导性性”问问题题适当当““探寻寻”总是是““_____””获得得关关于于行行为为表现现的的信信息息结束束面面试试允许许候候选选人人有有足足够够的的时时间间问问问问题题提供供给给候候选选人人关关于于职职业业的的基基本本描描述述说明明下下一一步步的的程程序序和和大大概概时时间间感谢谢候候选选人人完成成笔笔记记专业业的的面面试试技技巧巧问能获获得得行行为为表表现现的的问题题做完整整的的关关于于行行为为表表现现的的记录倾听时全神贯注注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的的非语言性暗暗示评估程序组织整理你你的笔记确定你将衡衡量哪些围围度总结候选人人在每个围围度的长短短处打分评估中的陷陷井晕轮效应使用不相关关的信息忽视相关信信息盲点首因/近因因效应六韬观人术术--曾曾国藩问之以是非非而观其__究之以辞辨辨以观其__咨之以计谋谋而观其__告之以祸难难以观其__醉之以酒以以观其__临之以利以以观其__一名企业领领导人所做做的所有决决定中，最最重要的莫莫过于有关关__的决决定，因为为__决定定组织的整整体实力PeterDrucker赢家用人法法则高高低低能力意愿ABDC人财人才人材人在绩效管理误区区未与策略挂钩钩战略上策略与远景个人目标式管管理与奖金制度每月检讨会议议和执行信息系系统财务计划与资本分配预算1.远景与策策略无法付诸诸____2.策略未能能衔接部门、、团队及个人人的____3.策略未能能衔接____分配管理控制体系系及障碍4.战术性而而非___性性的回馈绩效管理与公公司策略关系系公司策略*任务说明*目标与与策略部门策略*任务说明*目标与与策略*功能与与职责个别职位说明*职位设置目目的的*职责*工作项目目*责任范范围职位绩效计划划与考核*绩效标准*绩效衡衡量方式*绩效目目标*行动计计划*个人发发展计划组织与个人的的连结使命核心价值远景策略行动个人目标关键结果（KOA）绩效指标（PI）我们______我们____我们_____我们实现远景景的方法我们必须做我____做做我必须___什么要事我如何知道做___组织核心能力力与价值远景与目标结果策略任务与活动能力知识与技能个人核心能力力与价值核心能力以核心能力为为本，将人力力资本管理的的所有方面和和流程连接在在一起核心能力岗位设计再设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选____是唯唯一的利润中中心--PeterDucker彼德.杜拉克克中国营销的一一个中心市场与产品成成长矩阵市场发展新产品发展多角化现有新现有新产品市场实际上,深耕成长产品市场现有新现有新增加并维持高高潜在价值的的客户营收成长增加并维持高高利润顾客价值主张基本要求差异化竞争价价值节省时间安全价格可靠度多重通路服务功能/易于使使用产品系统可靠度极极大化执行具成本效效益的营销活活动发展优越的服服务能力顾客流失管理理维持产品领先先优势学习与成长内部流程顾客财务策略目标量度2001年基准2002年指标营收增加1.各项产品/服务之营收2.有效顾客数及占总顾客数的比率增加并维持高价值及高潜在价值的顾客3.新增顾客数及总顾客数4.单一顾客之利润贡献以及不同产品组合之利润贡献系统可靠度极大化5.网络可使用度6.回应速度7.核心能力人才才绩效管理误区区未与策略挂钩钩战略上战术上制度设计，拿拿来主义议题1.有绩效考考核是否就是是绩效管理？？王力个案讨论论你认为造成王王力提出辞职职的主要因素素是什么？你是朱大的话话，若事先做做什么可以预预防或减少类类似的问题发发生？进而有有助于正面的的绩效？如果你是朱大大主任的经理理，你会如何何处理此事？？你会不会留王王力？为什么么？此个案中显示示该组织的关关系如何？有有哪些是属于于边界的问题题？职位____说明书职位：业务代代表职职能能主管：朱大大日期：2002.3-2003.3地地点：北京京目标：开发销销售网点，提提供售后服务务客客户数：120户销售额200,000万万元，回款率率98%职责范围：订货：本次订货不得得超过上次的的1.2倍。。收款：收款不得超超过3天，即即停止供货，，清理债款陈列：整齐，清洁（（按公司标准准化）报告：每日下午6:00提交日日报表及明日日工作重点。。促销：按促销计划安安排客户，督督促本区促销销情况。沟通：每月与主管管个别谈话一一次每周一上午参参加早会及每每月5日的例例会服务：客户意见三个个工作日处理理职位工作说明明职位绩效说明明静态目的/范围/重点偏重方向及范范围因职位而异在新进及变动动时用动态目标/标准/量化_______，可衡量量因“___””而异每一年都不同同绩效管理是什什么？不是是评价

单向对话打分权

责备解决问题过去和现在未来一年一次

必要邪恶合作过程绩效管理是:持续的交流过过程，该过程程是由员工和和他的直接主主管之间达成的的____来来保证完成，，并在协议中中对下面的问题有明明确的要求和和规定：___员工完完成的实质性性的工作职责责员工的工作对对公司_______的的影响以明确的条款款说明“_______”是什么意意思员工和主管之之间如何共同同努力以维持持、完善和________的绩效工作绩效如何衡量指明影响绩效的障障碍并排除之绩效管理系统统公司政策与方方向角色与结构（（职位的范围围）对产出的要求求（负责到什么么程度）能力（知识技技能与态度））发展（确保胜胜任）绩效（执行工工作）具体成果（个个人及团队））评估（衡量产产出）咨商（反对与与讨论）结果（薪酬和和改正行动））绩效规划检讨为什么要做绩绩效评估？你不可能____你无法法评估的事情情。你不可能____你无法法评估的事情情。高绩效的团队队和个人要求求清楚的目标。绩效____要求尺度.绩效的含义是是什么？使公司更具_____的的结果可衡量的变化化人们具备所需需的适当的技技能，知识和和行为把工作努力转转换为所需结结果的体系和和过程分析和改进目目前与所需绩绩效的差距的的方法杜伊的绩效考考核讨论从这个案中，，你可以分析析出杜伊和他他的主管之间间有何问题？？如果你是杜伊伊，看到主管管对你的如此此考核，你在在绩效面谈时时会做什么？？从这份绩效考考核表中，你你认为有哪些些可以改进之之处？绩效考核误差差的因素缺乏客观性马太效应（多多者恒多，少少者恒少）个人偏见________________太严或太松先入为主绩效评估差异异产生原因*评估________问问题*向度定定义模糊或尺尺度不明确*______问题题*个人因因素偏差*评估情情境问题360度评估估顾客团队成员直属主管自己同事老板过去与未来并并重-利用绩效评估估工具对象种类企业员工_______信息员工任免、升迁、奖惩薪酬福利政策改进了解过去工作绩效确定工作生涯发展程度了解长处与缺点_______信息盘点组织人力资源发展状况了解组织发展人力需求确认改进之处清晰职业生涯发展方向确认个别员工发展潜能达成良好的绩绩效……是一种___而不是目的成果才会带来来成功只有_____的结果才能鼓舞部属属未来有良好好的表现绩效改善PRICE步步骤一.明确指示示（PINPOINT)二.记录（（RECORD））三.参与（（INVOLVE）四.教练（（COACH）五.评估（（EVALUATE）PRICE发发展人的步骤骤摘要发展明确指示决定相关的绩绩效范围衡量目前的绩绩效水平并记记录在图表上上和部属共同决决定绩效目标标与培训评估估追踪绩效进度度并决定未来来的策略观察表现和管管理结果EPRIC评估教练记录参与影响人的行为为目标设定结果赞赏惩罚人的行为发挥管理的四四个制度员工想要知道道：他们应当做什什么？（___制度度）何谓良好的表表现（___制度）他们的表现如如何（___制度度）有良好的表现现会获得什么么（___制度）管理“人”的的问题假如部属不会做（培训问题））假如部属不去做（态度问题））从绩效检讨看看培训需求绩效现况期望绩效制度及流程科技运用ASKASK文化与领导能力现况期望能力检讨营运绩效效能力差距（分分析）绩效差距（分分析）Customer)(Company)(Competitor)组织与人才发发展发现发展发财人材人才人财职业组织个人HR人才发展光谱谱战术开发基础管理实务当前的管理者角色明天的管理需要未来的领导者需求补救工作绩效增强强有效督导导SupervisorFacilitateResultsForSuccessCommunicateWinningThroughPeople优化资源OptimizeResources开拓天地ExpandingHorizon基层主管管高层经理理3年中层主管管1-2年年管理发展展计划6个月中层主管管培训有效完成成任务FacilitateResults成功的沟沟通CommunicateForSuccess赢得人心心WinningThroughPeople人际关系系管理技巧巧专业技能能商务沟通通简报技