战略创新讲义

战略管理第十讲战略创新南开大学商学院王迎军本讲主要内容一、推进创新二、战略创新的价值主线三、拓展市场疆界四、构建蓝海战略的商业模式五、产业技术创新六、战略创新的其他例子一、推进创新超强竞争的外部压力逼迫企业不断创新才能生存（资本市场的压力），但是企业创新常常不成功，这样创新是死，不创新也是死。关键问题：企业如何组织创新？由谁来提出创新方案？面向哪些市场推出新产品？创新者要承担多达的风险？如何实现创意的价值？创新的节拍？以管理创新促动技术创新管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方式。阶层概念已经深刻渗透到管理词汇中——“命令链”、“金字塔”、“老板”、“直接报告”、“组织水平”、“自下而上”、“自上而下”、“层级”，所有这些术语构成了权利和权威的标准用语。权利越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。越快开始摆脱传统管理理念，就能越快适应未来。不要让管理层的批准作为启动新项目的前提，最小化层级影响，采用同级评审程序来分配资源。两种类型的创新根据创新所发生的的客观环境定义两种不同类型的创新：延续性创新：在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，其更胜一筹。破坏性创新：当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业更易获胜。不要被顾客的意见遮住视线，顾客的意见只对延续性创新有参考价值。破坏性创新，可以满足更大范围内顾客的潜在需求。思考一下人们为什么发明汽车、飞机和Iphone。例：诺基亚公司诺基亚已经风光不在，面对苹果的破坏性创新，诺基亚难以抵挡。当然并不是诺基亚所有的努力都失败了。诺基亚公司的创新型组织，就广为人称道。为了保持公司的创造性，诺基亚公司在公司内成立了诺基亚风险投资委员会，委员会的15名成员来自各业务群。委员会负责审批项目，保证这些项目符合核心业务，项目批准后，由一个风险业务组织负责实施，委员会对风险业务组织进行监管。风险组织成员与业务群的薪酬大致相同，与业绩挂钩的奖金奖励团队乃至整个公司的成就，目的是一开始就培养他们的大局观。问题在于，过强的绩效导向能否催生出破坏性创新成果？特别是会否定自己以往成就的新成果？如何实现创意的价值宝洁公司为了改变研发费用过高的局面，让创意充分流动，构建了开放式创新模式。在这种模式下，企业利用进入市场的外部(和内部)途径，使外部(和内部)的创意商业化。特别是，公司为了给组织创造价值，可以通过现有企业的外部渠道使内部创意商业化。实现这一目的的载体包括创业公司和许可协议。另外，创意还可以源自企业实验室的外部，为了商业化而引进来。计算机、半导体、电信设备、制药和生物技术，甚至武器和军用通信系统等许多产业都逐渐从封闭式创新转变为开放式创新。对这些企业来说，许多至关重要的创新来自似乎不太可能的源头。保持创新的节奏爱默生电气：“在过去三年的每一年中，我们推出了超过100件主要的新产品，这比我们在二十世纪九十年代早期的速度快了70％。我们计划保持这一速度。我们的目标是：新产品要在总的销售中占35％。”英特尔：摩尔定律的创始人认为每隔18个月电脑芯片的性能将会提升一倍。IBM每隔9个月就会推出一种新的生产设备。“我们的工厂要比我们真正需要时早建两年，走在用这些生产产品之前，走在产业增长被认知之前。”吉列：吉列每5年的销售额中，有40％全部来自于新产品（在被宝洁收购之前）。吉列价格上涨的速度往往与一系列市场购物篮价格上涨的速度相一致（包括报纸、糖果、苏打水等）。吉列价格的上涨永远不会早于市场购物篮价格的上涨。二、战略创新的价值主线在过去20年内，涌现了一类新的企业明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。价值创新法国欧洲工工商管理学学院的两位位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长长企业的研研究，揭示示了这类企企业的重要要特征：高高成长性不不受企业主主体的规模模或技术装装备的限制制，而是更更多地受到到企业所遵遵从的创新新逻辑的影影响。价值创新的的案例雅高（Accor）推出Formule1新型经营模模式是价值值创新的一一个范例。。这家公司的前身身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创创办的SEIH公司，公司司于同年开开设了自己己的第一家家饭店，并并以并购的的方式实现现了快速扩扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并并于1983年正式成立Accor公司；该公司司1985年提出的饭店店业的新概念念—Formule1经济型饭店，，获得了巨大大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家饭店的世界界第三大旅馆馆集团，旗下下拥有1－5星级的所有类类型饭店，并并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，，公司的经营营范围还广及及汽车租赁、、餐饮业等领领域。Formule1—新的服务方式式法国的经济型型饭店主要由由一星级和二二星级饭店组组成。这些旅旅馆有着固定定的但却是传传统的服务标标准。雅高公公司推出的新新服务方式，，在房间内的的卫生、床的的质量和安静静程度等方面面超过了二星星级饭店，但但在房间大小小、房内设施施等方面又低低于一星级饭饭店，从而把把价格控制在在与一星级旅旅馆相近的水水平。创新的主轴——让旅客以低廉廉的价格获得得一夜良好的的睡眠。从下面的图形形中，大家可可以看出雅高高公司所做出出的“取舍”。高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平平房间设备和舒舒适度床的质量卫生房间的安静程程度价格Formule.1计划饭店业的创新新价值曲线价值的构成与与价值创新对于每一类顾顾客（或者说说在每个领域域中）而言，，价值都有具具体的构成要要素。价值创创新战略就是是要回答：顾客的需求是是否在发生着着变化？传统统的细分市场场的方法是否否失去了意义义？在更大范范围内看，是是否存在着尚尚未被很好满满足的需求？？创新的方向是是什么？传统的满足顾顾客需求的方方式是由哪些些价值要素组组成？哪些要素是应应该取消的？？哪些要素应该该削减到传统统标准之下？？哪些要素应该该提升到传统统标准之上？？哪些要素是从从未提供过而而应该由企业业创造的？新方案是否是是完整方案？？开发新价值曲曲线创造新市场的的新价值曲线减少增加剔除除创造造哪些因素的含含量应该减少少到产业标准准之下？哪些因素的含含量应该提高高到产业标准准之上？哪些产业中被被认为是理所所当然的因素素应当被剔除除？哪些产业中从从未提供过的的因素应该被被创造？康柏公司的价价值创新—延伸价值曲线线低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3价值创新的机机会与途径从顾客角度看看，价值创新新的机会源自自顾客需求。。这些机会至至少包括以下下三类：顾客的需求层层次顾客需求的变变化顾客获取价值值的过程价值创新的途途径包括增加产品或服服务的功能属属性提升产品平台台，推出功能能和质量显著著不同的产品品降低顾客的代代价重新定义产品品价值（Formule1）三、拓展市场场疆界金伟灿和莫伯伯涅是“价值值创新”逻辑辑的提出者，，他们通过对对近百年来几几十家企业获获得战略性成成功的研究，，归纳出了一一组新的战略略观点。蓝海战略要求求企业突破传传统的血腥竞竞争所形成的的“红海”，，拓展新的非非竞争性的市市场空间。与与已有的、通通常呈收缩趋趋势的竞争市市场需求不同同，蓝海战略略考虑的是如如何创造需求求，突破竞争争。两位作者者强调，产业业发展不是静静止的，而是是持续演进的的，因为技术术在变革，市市场在扩张，，企业领导应应该努力探求求创新机会，，扩大市场疆疆界。审视替代性产产品相互替代的产产品都可以满满足同一群顾顾客的同一种种需求，从顾顾客的基本需需求出发，可可以找到突破破市场疆界的的途径。例如，圆珠笔笔和钢笔彼此此相互替代。。传统的竞争争思维把事业业局限在一个个市场内部，，如钢笔或圆圆珠笔的高端端、中端、低低端市场，而而创新性思维维则要问：顾顾客的基本需需求是什么？？顾客要求书写写便利、流利利和着色永固固，因此现在在大家使用的的水笔可以取取代圆珠笔和和钢笔。打破传统的细细分市场细分市场并无无一固定的、、一成不变的的边界，如果果找到同时能能够满足几个个细分市场的的大多数顾客客需求的一种种方式，也就就找到了突破破细分市场疆疆界的有效途途径。索尼的随身听听，通过将具具备高保真效效果的低价播播放设备的优优点与晶体收收音机的可移移动性优势相相结合，索尼尼在20世纪70年代末开创了了个人可移动动立体声系统统新市场。随随身听吸引了了上述两个业业务类别中的的顾客，此外外，由于价值值的提升，它它还吸引许多多新客户，包包括慢跑爱好好者和经常出出差的人。。关注顾客的顾顾客如果能够解决决购买方向他他们的顾客转转移价值过程程中存在的问问题，也可以以扩大市场空空间。例如：胰岛素素制造商NovoNordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一一次性的预先先装满胰岛素素的注射笔，，它带有剂量量控制系统，，使用起来更更方便、简单单。1999年，他们又推推出了Innovo，这是一个整整合的、带有有电子记忆功功能的注射管管系统。Innovo通过内置的记记忆来管理胰胰岛素的注射射，并且可以以显示本次剂剂量、上一次次剂量和已经经使用的时间间，这些信息息对于降低患患者的风险，，避免错过注注射很有帮助助。放眼互补性产产品或服务传统的战略思思维认为互补补性产品或服服务是由其他他厂商提供的的，而这里也也存在着新的的发展空间。。例如，英国人人泡茶时遇到到的问题并不不是茶壶，而而是与茶壶互互补的水，因因为他们必须须把水放在茶茶壶里烧开。。问题出在自自来水中的碳碳酸钙含量。。当烧水过程程中，碳酸钙钙不断沉积，，最后会混入入泡好的茶中中。飞利浦从解决决顾客整体方方案中的主要要问题角度思思考，把水的的问题视为它它的一个机会会。飞利浦发发明了一个新新的茶壶，茶茶壶口有一个个过滤器，在在倒水的时候候能够有效地地过滤碳酸钙钙。寻找功能导向向和情感导向向的转化情感导向型的的行业提供很很多多余的产产品或服务，，只是提高了了价格但对功功能没有帮助助。去掉这些些多余的东西西，就会创造造一个简单、、低价、低成成本的业务模模式，从而受受到客户欢迎迎。反过来，，功能导向型型行业可以通通过添加一些些情感因素使使产品获得新新生，刺激新新的需求。例如：斯沃奇奇把一个功能能导向型的低低价表市场转转变为一个情情感导向型的的行业；又如：日本理理发行业的QB美发店则在情情感导向的理理发业创造了了一个功能导导向的服务方方式。放眼未来认识到顾客需需求和产业发发展的必然趋趋势，也可以以把握新的市市场机遇。例如：顾客对对产品质量、、购买的选择择性和便利性性有更高的要要求：iTunes通过网上销售售MP3，允许顾客单单独购买一首首歌曲，并且且非常合理地地进行定价，，打破了困扰扰顾客的一个个重要因素：：当他们只想想要其中一首首或两首歌时时，却不得不不把整张CD买下来。例如：NEC认识到计算机机和通讯业必必然融合在一一起，制定并并成功地实施施了C&C战略。重新划定市场场疆界替代产品行业趋势购买者互补产品传统的行业疆疆界企业所在行业业的战略类型型有哪些？客客户们在高低低端业务类型型中进行转换换的原因是什什么？行业的购买者者都有那些呢呢？如果转变变目标客户群群，如何才能能创造新的价价值呢？企业的产品或或服务的使用用背景是什么么？企业怎么么样能够通过过提供互补性性的产品或服服务增加价值值呢？企业所处行业业的替代性行行业是什么呢呢？为什么顾顾客会在他们们之间作出取取舍呢？企业所在的行行业是功能导导向型还是情情感导向型？？什么趋势将很很可能影响行行业，使之具具有不可逆、、清晰的发展展方向？四、构建蓝海海战略的商业业模式作者在书中专专门谈到“战战略顺序”，，用以构思和和评估蓝海理理念，有效地地减少商业模模式的风险。。右面为作者者推荐的构思思战略的逻辑辑架构。买方效用你的商业创意意是否包含杰杰出的买方效效应是否-重新思考价格你的价格是否否能让买方大大众轻松偿付付是否-重新思考成本你是否能达到到成本目标以以便在价格基基础上获利是否-重新思考接受你在蓝海创意意付诸实践过过程中遇到哪哪些接受上的的障碍，是否否从一开始就就着手解决它它们？是否-重新思考商业可行的蓝海战略买方体验周期期1.购买找到你所需要要的产品需要要多久？购买地点有吸吸引力及容易易到达吗？交易环境是否否安全？完成一次购买买行为能有多多快？2.配送需要花费多长长的时间才能能得到公司递交交的产品？拆开并安装这这些新产品是是否有难度？购买者必须自自己安排来运运送这些产品吗吗？如果是，，它的成本和难难度如何？3.使用产品的使用需需要训练或专专家的帮助吗？？产品闲置时是是否容易保存存？产品特征和功功能是否特别别强大？产品或服务提提供的功能和和选择是否超过过一般用户需需求6.处置产品的使用会会不会产生废弃物？处理用后产品品是否容易？？这一产品的弃弃置存在法律律上或环境上的的问题吗？处理的成本是是多少？5.维护产品需要额外外的维护吗？？维护和升级这这些产品是否容易？维护的成本有有多高？4.补充你是否需要其其他的产品和和服务的配合来来使这一产品品更有效的工作作？如果是，其它它产品的成本本是多少？它们是否带来来更多的烦恼恼？他们是否很容容易获得？大众价格走廊廊与定价高度的法律与与资源保护难于模仿有一定程度的的法律与资源保护法律与资源保保护程度低易于模仿不同的形式和和功能，相同的目目的不同的形式相同的功能上限定价中端定价下限定价是市场上存在在的替代产品品，面积大小小反映了市场场吸引力（买买方数量）达到目标成本本的三种杠杆杆第一个杠杆，，是简化运营营，从制造到到分销的过程程中引入成本本创新。第二个杠杆，，是寻求合作作伙伴，也就就是我们所谓谓的资源外取取外包。第三个杠杆，，是改变定价价模式，如有有时出租产品品比销售收入入还高。战略价格目标利润目标成本定价创新寻求合作伙伴伴简化运营、成成本创新从效用、价格格和成本到接接受即使一个无懈懈可击的商业业模式也不能能完全确保蓝蓝海创意在商商业上的成功功。因为蓝海海意味着挑战战现状，因此此可能在公司司的三个主要要利益相关者者（公司雇员员、商业伙伴伴与公众）中中间引起了恐恐惧和抵制。。公司在正式式投资于这一一新创意之前前，必须首先先进行充分的的论证以消除除这些恐惧和和担心。蓝海创意指数数表飞利浦的CD-i摩托罗拉铱星电话DoCoMo的i模式效用你的产品有杰出的效用吗？是否有令人信服的理由促使买方去购买？——+价格你的价格容易被广大购买者所接受吗？——+成本你的成本结构满足目标成本吗？——+接受你是否一开始就解决了接受上的障碍？—+/—+超越竞争，还还是超强竞争争？价值创新只是是超强竞争过过程中获取竞竞争优势的一一种战略行动动。在达维尼描述述的超强竞争争第一层级成成本与质量竞竞争中，随着着产品性能提提升和价格下下降，企业将将进入收益微微薄的困境，，这时企业如如果能够重新新定义质量，，即重新定义义价值，就可可能走出困境境，再次开启启竞争的循环环，这就是价价值创新。另外，超超强竞争争认为领领先者（（蓝海拥拥有者））设置的的模仿障障碍都是是可以被被克服的的。事实实也是如如此，快快捷酒店店这一业业态出现现数年后后，就已已经是一一片红海海了。价值创新新并不能能够使企企业超越越竞争，，只能使使企业从从一种竞竞争层面面转移到到另一种种竞争层层面。超超强竞争争理论强强调企业业要同时时审视四四个层面面的竞争争态势并并考虑相相应的竞竞争行动动，这比比价值创创新理论论更富有有启发性性。五、产业业技术创创新及其其他例子子技术作为为创造价价值的基基本手段段，在整整个生产产经营过过程中起起着支配配性的作作用。每每种产品品可以看看作是一一组技术术的物化化形态，，不同技技术之间间的差别别也必定定透过产产品类别别、性能能和质量量等特征征表现出出来。在在所有能能够改变变竞争规规则的要要素中，，技术无无疑扮演演着最终终要的角角色。产业经历历的创新新浪潮与与产业的的稳定和和壮大时时期交替替出现，，当一次次根本创创新（radicalinnovation）的浪潮潮横扫某某一产业业时，这这意味着着一种或或多种现现有技术术过时了了，而以以这些现现有技术术为产品品基础的的公司要要么从外外部引进进新技术术，要么么可能被被挤出该该产业或或者经过过调整在在该产业业中扮演演新角色色。技术变革革的类型型创新有着着多种不不同的类类型，会会带来不不同的竞竞争后果果不同类类型的创创新对于于企业既既有能力力的影响响不同。。可以从两两个维度度上进行行分类。。横坐标标的维度度表示创创新对于于构件的的影响；；纵坐标标描述了了创新对对构件间间联系的的影响。。渐进创新新模块创新新结构创新新根本创新新核心概概念增强颠颠覆核心概念念与组件的联系系不变变变化化主导设计计的涵义义主导设计计通常是是以综合合过去产产品变化化中各自自采取的的技术创创新而形形成的一一种产品品（或一一系列特特征），，是赢得得市场信信赖的一一种设计计，是竞竞争者和和创新者者为支配配重要市市场而必必须奉行行的一种种设计。。主导设计尽管管不能像某些些特制产品那那样满足某一一特别层次的的消费者，但但却包含了多多层次使用者者对某种产品品的需要，主主导设计没有有必要体现最最尖端的技术术性能，而是是所谓技术可可能性与市场场选择相互作作用下广为接接受的满意产产品。主导设设计通过把各各种性能要求求蕴涵于本身身的设计之内内，大大减少少了对一种产产品不同性能能的要求。产品和工艺创创新模型产品创新生产工艺创新新主要创新率流动阶段转换阶段特性阶段图-1产业创新的动动态过程模型型产业创新的三三个阶段流动阶段各竞争者对产产品设计和使使用特征进行行大量的实验验，产品创新新处于高度流流动时期，很很少注意工艺艺创新转换阶段重大产品创新新率下降，重重大工艺创新新率上升，产产品多样化开开始让位于标标准设计，这这些标准设计计或者被证明明是满足顾客客需求的最好好方式，或者者是作为应遵遵循的标准、、法律或规定定而被迫接受受的特性阶段产品和工艺的的根本创新率率逐步下降，，这时产业极极为重视成本本、产量和生生产能力，产产品和工艺创创新以小的渐渐进方式进行行主导设计和未未来创新的历历程至少在装配型型、大规模生生产领域，主主导设计对产产业未来的技技术创新有着着强大的影响响力，新的创创新会受到原原始创新（体体现在主导设设计之中，例例如计算机键键盘）所决定定的习惯、技技巧和使用者者预期的制约约，使用者对对主导设计的的接受创造了了某种分界线线，在分界线线内，后续的的创新得以广广泛的展开，，而在分界线线外的创新则则要冒极大的的风险。然而，技术发发展具有不连连续性，当产产业中出现重重大技术变革革以后，一切切有可能重新新开始。例如如制冷业的发发展历程天然冰的加工工与运输机制冰的出现现电冰箱与其他他制冷设备六、战略创新新的其他例子子战略创新的内内容不仅包括括产品和产业业技术创新，，也包括商业业模式其他方方面的创新。。商业模式创新新中的一个突突出问题，是是企业以何种种方式同顾客客保持联系（（顾客界面）），如销售产产品的方式、、价格结构等等，例如：邮购使得远离离百货公司的的居民也可方方便地购买到到式样时尚的的产品巴黎地铁票的的价格结构为为乘客提供了了多种选择电子商务改变变了企业与顾顾客的联系方方式例：丝芙兰提提升顾客价值值丝芙兰作为一一家著名的化化妆品连锁店店，在销售商商品时为顾客客提供了很好好的体验式消消费环境，左左图是丝芙兰兰的“美容吧吧”和“香水水墙”。丝芙兰改变了了什么合作网络赢得化妆品生产商的认同同资源配置商品陈列动线设计促销活动成本结构传统但有效的成本控制？？价值主张体验式营销核心竞争力销售人员的产品知识品牌内化客户关系为顾客提供更更好的体验环境境分销渠道开放式货架免费皮肤测试试盈利模式经营自有品牌牌代理品牌目标顾客希望有选择和体验的顾客客Osterwalder的商业模式创创新循环环境设计组织设计商业模式创新新商业模式执行行建立一个包含含不同知识结结构的创新团团队就商业模式环环境达成共识识，规划商业业模式框架重新评估商业业模式组合收集各种商业业模式，从中中选择最好的的模式建立完善的财财务保障，执执行商业模式式1234选择合适的执执行者设计组织商业业流程和技术术支持选择一个或多多个商业模式式进行测试从价值网络看看商业模式创创新竞争对手替代产品互补产品互补产品顾客顾客供应商供应商企业商业模式创新新：面向顾客客的顾客商业模式创新新：整合供应应商，或成为为供应链的服服务商商业模式创新新：与互补产产品结合商业模式创新新：总体替代代（替代所有有替代产品））商业模式的借借鉴、移植与与发明商业模式创新新过程中可以以大量的借鉴鉴其他领域的的成功模式，，甚至可以移移值到自己所所在的产业中中来，也可以以尝试发明部部分的或是全全新的商业模模式。MP3是一种技术发发明，而iPHONE中却有许多移移植成分丝芙兰的商业业模式中借鉴鉴了超市的作作法，捷蓝航航空借助网络络销售机票。。几点结论商业模式创新新既不是新的的现象，也不不是新的战略略理论，大家家过去熟悉的的许多创新都都可被归入商商业模式创新新。商业模式创新新的主线是为为了更好地创创造顾客价值值，而竞争优优势归根结底底表现为顾客客价值。但商业模式理理论比以往的的企业内部分分析理论更宽宽广，内容更更丰富，因此此商业模式创创新理论更富富有启发性。。设计新商业模模式的关键环环节之一是检检验逻辑的一一致性。例：星巴克咖咖啡1985年正式成立的的星巴克(starbucks)公司，至2004年已经发展成成为遍布全球球30多个国家和地地区，连锁店店达到7500余家的巨人。。星巴克把一一般咖啡店一一美元一杯的的咖啡，卖到到三美元一杯杯。但每周造造访的顾客超超过2000万人。2003年2月，美国《财富》杂志评选出全全美10家最受尊敬的的公司，星巴巴克以其突出出的表现位居居第九。星巴克公司注注重品牌建设设，但几乎不不做广告。而而是独辟蹊径径，采用了一一种卓尔不群群的传播策略略——口碑营销，以以消费者口头头传播的方式式来推动星巴巴克目标顾客客群的成长。。董事长舒尔尔茨声称，““品牌不是一一张广告，品品牌是活在我我们员工与上上门的顾客的的互动中”。。顾客体验是是星巴克品牌牌资产的核心心诉求。星巴巴克把典型美美式文化逐步步分解成可以以体验的元素素：视觉的温馨，，听觉的随心心所欲，嗅觉觉的咖啡香味味等。星巴克的多维维创新星巴克的成功功在于，在消消费者需求的的中心由产品品转向服务，，再由服务转转向体验的时时代，星巴克克成功地创立立了一种以创创造‘星巴克克体验’为特特点的“咖啡啡文化”。为为此星巴克进进行了一系列列创新。消费概念：家家庭与办公室室之外的“第第三种空间””，消费者可可以独自一人人放松神经，，也可以三五五相伴，在咖咖啡厅进行交交谈。渠道：开发咖咖啡新饮品，，星巴克借用用了百