战略人力资源管理国际视野

势论

—大局中的动向，外部动态体系中的动能。孙子：只要扣上了势，其他都是次要因素。系统论

—通过规范与工序，将组织中的种种变动因素聚焦于目标，达到组织决策的稳定性及人员持续生产力。戴明：生产力来自系统，不来自个人；系统对了，人自然会发挥最大生产力。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

战略人力资源管理国际视野企业战略管理的架构

使命与愿景公司战略目标公司战

略业务组合战略、核心能力业务单元战略使命与目标、发展战略与业务计划职能部门策略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运作策略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略战略：势论1、理论发展的势与方向2、社会转型的势与方向3、文化渐变的势与方向4、管理变革的势与方向5、环境变化的势与方向6、技术进步的势与方向7、企业成长的势与方向8、地缘政治的势与方向历史的足迹:交通视角下世界经济的发展阶段江河经济海洋经济陆桥经济两江（黄河、长江）流域为中心的中国历代古文明经济圈。伦敦、香港、上海等港口城市。三大陆桥（亚欧大陆桥、北美大陆桥、西伯利亚大陆桥）。马汉“海权论”麦金德“陆权论”链接1990年贯通的新亚欧大陆桥东起中国连云港、西至荷兰鹿特丹的大陆桥全长10870公里。其中，在中国境内长4131公里，约占40％；向东辐射日本、朝鲜、韩国等国家；向西途经中亚、西亚、东欧、中欧、西欧，所辐射的国家数占世界国家数的22％，面积占世界陆地面积的26.6％，居住人口占世界人口的36％。连云港至鹿特丹大陆桥，累计在途时间约为12～24天。连云港至鹿特丹海运约为20300

公里，累计在途时间约为35～40天。路桥的运费在与海运相当的情况下，单程运输时间缩短了16天，极具竞争力。中国-东盟自由贸易区简介

中国—东盟自由贸易区，缩写CAFTA，是中国与东盟十国组建的自由贸易区。2010年1月1日贸易区正式全面启动。自贸区建成后，东盟和中国的贸易占到世界贸易的13%，成为一个涵盖11个国家、19亿人口、GDP达6万亿美元的巨大经济体，是目前世界人口最多的自贸区，也是发展中国家间最大的自贸区。欧盟（EuropeanUnion）、北美自由贸易区（NAFTA）以及于2002年11月签署的中国-东盟自由贸易区（ChinaandASEANFreeTradeArea，CAFTA)协议是世界上三大区域经济合作区，也是世界上人口最多的自由贸易区、由发展中国家组成的最大自由贸易区。

向西开放,中国企业新的战略选择

1、中亚边贸出口：

机械，电气、器（工程机械、装备、电力电气、白色家电、电动工具）、汽车（整车、配件）、建材，家具、电子（计算机、通讯器材）、日化、轻工纺织、茶叶、食品等进口：石油、天然气、煤、有色金属矿产（铜、铝、铅锌）、黑色金属矿产（铁、铬、锰）、钢材、钾盐等。2、能源（石油、天然气、铁矿、煤、风电等）相关产业；3、羊、牛、马、鹿等畜牧产业及相关配套产业；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等农产品的种植及深加工业；5、其它产业，如旅游、餐饮、玉石、皮草、歌舞等。从东向西看——西部开放战略分析7企业总体战略

单元战略单元战略单元战略人力资源战略市场营销战略研究与开发战略财务战略管理生产运作战略战略人力资源管理模型企业战略外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济业务单位战略业务单位战略内部环境文化结构政治员工技能以往的战略员工离职人员配置HR战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么如何接口有关雇佣的法律绩效管理培训薪酬HR信息系统

劳资关系人力资源战略的作用人力资源战略的作用为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神帮助人力资源管理者深入了解企业优势，劣势和行业状况引导资源的合理分配，避免资源浪费和不合理配置人力资源战略的作用提升企业内部竞争优势帮助企业达成战略目标和顺利适应变革111、人力资源战战略制定的程程序内外部环境分分析外部环境劳动力市场社会文化、法法规SWOT分析企业内部资源源企业战略与企企业文化员工期望战略制定确定战略与目目标战略的实施计计划实施保障计划划战略平衡资源的合理配配置人力资源规划划战略实施人力资源开发发与管理(方向、理念、、导引)企业、个人利利益协调（机机制制度）企业内资源与与技术的利用用（工具与方方法）战略评估战略与现实差差异战略的调整战略的经济效效益122、基于战略的的人力资源政政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：13案例：“空降兵”的苦恼王总是一家具具有3亿资产规模的的机械制造企企业老总，该该行业面临机机遇，市场在在逐步扩大,但该企业营销销不畅。通过过朋友介绍王王总聘任了一一位具有业内内经验和业绩绩的营销经理理张良先生。。张良先生在在上一家企业业负责市场和和销售工作，，在短短的两两年内曾将销销售额从3000万做到1.5个亿。通过交交流，王总和和张良先生相相见恨晚，张张良认可王总总的经营理念念和价值观，，王总对张良良富有激情的的个性和独到到的行销策略略极为推崇。。几天之内，，王总进行了了人事任命，，张良出任销销售总监并马马上开始对市市场和客户进进行拜访和了了解，半个个月过去了，，张良拿出了了一套崭新的的营销计划和和执行方案，，并在王总的的主持下对目目前营销部的的工作进行了了批评和指示示，同时推出出了自己的方方案。王总对对张良的方案案表示了支持持，并对他给给于了充分的的授权；营销销部几位销售售骨干辞职了了，大家感到到了压力……3个月后，市场场并未带来预预期的效益，，大家对张良良先生的说法法多了，王总总感到了压力力，张良抱怨怨下属不得力力且提出将一一个地区作为为示范并亲自自操刀以做出出样板……5个月后，整个个销售部的业业绩较去年下下降了15%，销售人员的的流失更大了了，筋疲力尽尽的张良向王王总提出了辞辞职同时指出出了“执行力力”的问题。。问题：1、张良先生、、王总的合作作为什么失败败了?2、如果你是张张良你会怎么么办？14人力资源战略略的形式主要要可分为三种种：

吸引战战略、投资战战略和参与战战略吸引战略以丰厚薪酬吸吸引人才，形形成稳定的高高素质团队常用薪酬制度度包括：利润润分享计划、、奖励政策、、绩效奖励、、附加福利等等严格控制员工工数量，多吸吸引技能高度度专业化、招招聘和培训的的费用相对较较低的员工，，以控制人工工成本相互间为单纯纯利益交换关关系投资战略通过聘用数量量较多的员工工形成备用人人才库，储备备多种专业技技能人才注重员工开发发与培训，注注意培育良好好的劳动关系系管理人员要确确保员工得到到所需的资源源、培训和支支持，担负了了较重的责任任企业对员工是是种投资参与(培养)战略员工有较大的的决策参与机机会和权力，，管理人员更更像教练，为为员工提供必必要的咨询与与帮助注重团队建设设、自我管理理和授权管理理注重培养员工工的沟通技巧巧、解决问题题的方法、团团队工作等如日本企业的的QC小组人力资源战略略15人力资源与企企业战略的具具体配合方式式16人力资源战略略：案例分析析Vs.公司概况：联邦快递公司司(Fedex)联邦快快递是是美国国著名名的隔隔夜速速递公公司。。它的的专长长是在在24小时之之内将将小件件包裹裹运送送到美美国任任何地地方，，在两两天内内将小小件包包裹运运送到到世界界任何何地方方。尽尽管它它自20世纪40年代开开始一一直作作为一一个递递送公公司而而存在在，由由于在在20世纪80年代早早期开开创了了隔夜夜速递递服务务而使使其著著名。。它主主要递递送信信件和和小包包裹。。它的的收入入约为为50亿美元元(415亿元人人民币币)。它每每天递递送330万件包包裹。。联邦快快递共共同的的价值值没有工工会；；没有下下岗；；保证对对员工工一视视同仁仁；管理人人员要要向他他们的的员工工征求求意见见并获获得他他们的的反馈馈；基于团团队的的管理理模式式；晋升首首先从从内部部开始始；员工共共同分分享利利润；；管理层层时刻刻确保保与员员工进进行沟沟通。17人力资资源战战略：：案例例分析析Vs.美国包包裹公公司(UPS)美国包包裹公公司是是美国国最大大的递递送公公司。。它提提供各各种物物品的的快递递服务务，包包括很很小的的包裹裹以及及大件件的家家具甚甚至是是汽车车等。。它服服务的的范围围包括括美国国以及及世界界200多个国国家。。每天天速递递1千4百万的的包裹裹，其其拥有有接近近400,000名雇员员。美美国包包裹的的收入入达290亿美元元。美国包包裹共共同的的价值值:员工皆皆为工工会工工人；；员工不不参与与决策策；等级制制的组组织结结构-没有团团队形形式；；不获取取员工工的反反馈；；为了成成功，，所有有员工工必须须逐条条遵守守公司司规定定的工工作流流程。。讨论：：1、这两两个公公司选选择如如此截截然不不同的的企业业文化化的原原因可可能是是哪些些？可可能的的商业业上的的原因因是什什么?2、基于于如此此不同同的两两种公公司文文化，，您认认为这这两个个公司司的人人力资资源管管理体体系会会有什什么不不同?人力资资源规规划的的概念念概念：：人力资资源规规划是是根据据企业业的发发展战战略、、企业业目标标及企企业内内外环环境的的变化化，预预测未未来企企业任任务和和环境境对企企业的的要求求，为为完成成这些些任务务和满满足这这些要要求而而提供供人力力资源源的一一个过过程。。如：：招聘聘计划划、使使用计计划、、培训训计划划、退退休计计划等等原因：：人力资资源规规划为为人力力资源源管理理提供供基础础信息息人力资资源规规划是是企业业发展展战略略的重重要组组成部部分人力资资源需求分分析管理体体制调调整计计划人员补补充调调配计计划素质提提升计计划退休解解聘计计划人力资资源供给分分析环境战略人力资资源总规划划人员过过剩再教育育和再再培训训缩短工工作时时间或或减薪薪提前退退休不再续续签合合同辞退人员短短缺加班培训晋升借调工作再再设计计外部招招聘信息收收集与与处理理阶段段总体规规划与与分析析阶段段制订实实施计计划阶阶段现有人人力资资源盘点进行有有效的的人力力资源源规划划，保保障战战略实实施。。三个层层次的的企业业计划划对HRP的影响响企业计计划过过程战略计计划（长期期）宗旨环境目标战略年度计计划（（年度度）目标预算项目计计划与与安排排对结果果的监监督与与控制制经营计计划（中长长期））计划方方案所所需的的资源源组织织策略略开发新新项目目制定行行动方方案人员审审核招聘提升与与调动动组织变变动培培训与与发展展工资与与福利利预测需需求雇员数数量雇员结结构组织和和工作作设计计可供的的和所所需的的分析问问题企业需需求（（对HRP的要求求）外部因因素（（人口口）人力资资源计计划过过程战略计计划层层次：：人力力资源源计划划的重重点在在于分分析问问题，，而不不在于于进行行详细细推测测个案研研究S公司的的问题题S公司是是一家家快速速发展展的区区域移移动电电信服服务公公司，，主要要为客客户提提供各各种移移动通通信、、数据据和安安全支支付服服务。。但是是，由由于目目前该该公司司面临临的区区域市市场同同时存存在另另外三三家运运营商商，且且提供供服务务产品品同质质性较较强，，因此此该公公司上上年度度的财财务业业绩已已经较较前一一年下下降了了20%。在此此情况况下，，董事事会要要求公公司在在今年年的运运营中中要证证质量量，质质量降降低运运营成成本。。在此此情况况下，，公司司人力力资源源部门门缩短短了30%的新员员工培培训时时间，，并且且通过过招聘聘一些些低学学历的的员工工来充充实一一线工工作岗岗位，，充分分实现现管理理层降降低成成本的的要求求。但是，半半年之后后，人力力资源部部发现这这一决策策带来的的问题:该公司员员工满意意度持续续下降，，且员工工跳槽率率较前两两年提高高了近一一倍。同同时从业业务一线线的反馈馈信息看看，服务务总质量量有下降降趋势、、一些传传统的客客户已经经开始不不满。在在这种情情况下，，人力资资源部不不得不在在年中开开展二次次招聘，，寻找新新人来填填补目前前空缺的的工作岗岗位。而而此举增增加了公公司的运运营成本本。现在,S公司的人人力资源源总监不不得不不不重新审审视人力力资源战战略与企企业战略略之间的的匹配问问题，不不得不重重新考虑虑企业的的人力资资源政策策调整对对于组织织目标的的影响…在上述案案例中，，S公司的人人力资源源部门仅仅仅根据据公司的的战略转转变中的的一项要要求——降低成本本——来片面地地进行人人力资源源政策的的改革，，而忽视视保证质质量这一一目标，，以至于于使这些些措施所所起的成成效适得得其反。。这不光光是S公司面临临的问题题，要么么人力资资源战略略只片面面地体现现公司整整体战略略的一部部分，要要么根本本与公司司战略不不挂钩，，人力资资源部门门费了许许多周折折却偏离离了公司司制定的的方向。。因此，，在人力力资源各各项活动动执行之之前，首首先要理理解和熟熟悉组织织战略，，并且制制定与之之相匹配配的人力力资源战战略。人力资源源规划人力资源源规划劳动关系系计划人员补充充计划人力资源源总计划划人员接替替和提升升计划工资激励励计划人员分配配计划教育培训训计划退休解聘聘计划人力资源源规划的的内容总规划计划类别别目标标政策策步骤骤预算算总目标：：（绩效、、人力总总量素质质、职工工满意度度.）基本政策策：（扩大、、收缩、、保持稳稳定）总步骤：：（按年安安排、如如完善人人力信息息系统统）总预算×××××万元人员补充充计划类型、数数量、层层次，对对人力素素质结构构及绩效效的改善善等人员素质质标准、、人员来来源范围围、起点点待遇拟定补充充标准，，广告吸吸引、考考试、、面试、、录用、、教育上上岗招聘挑选选费用人员分配配计划部门编制制，人力力结构优优化及绩绩效改善善、人力力资源能能位匹配配，职务务轮换幅幅度任职条件件，职位位轮换范范围及时时间略按使用规规模、差差别及人人员状况况决定的的工资、、福利预预算人员接替替和提升升计划后备人员员数量保保持，提提高人才才结构及及绩效目目标全面竞争争，择优优晋升，，选拔标标准，提提升比例例，未提提升人员员的安置置略职务变动动引起的的工资变变动教育培训训计划素质及绩绩效改善善、培训训数量类类型，提提供新人人力，转转变态度度及作风风培训时间间的保证证，培训训效果的的保证（（如待遇遇、考核核、使用用）略教育培训训总投入入产出，，脱产培培训损失失劳动关系系计划人才流失失减少，，士气水水平、绩绩效改进进工资政策策，激励励政策，，激励重重点略增加工资资奖金额额预算工资激励励计划降低非期期望离职职率、干干群关系系改进、、减少投投诉和不不满参与管理理，加强强沟通略法律诉讼讼费退休解聘聘计划编制、劳劳务成本本降低及及生产率率提高退休政策策及解聘聘程序略安置费、、人员重重置费人力资源源规划的的程序和和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升 退休降职 辞职平调 休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较治理结构构图1图2企业目标标经理层董事会股东企业战略略股东董事会经理层治理结构构要围绕绕企业战战略一、基于于战略的的公司治治理结构构公司治理理的涵义义公司治理理（Corporategovernance,又翻译为为法人治治理结构构或公司司管制））是现代代企业制制度中最最重要的的组织架架构。-----狭义上说说公司治治理是指指公司的的股东，，董事及及经理层层之间的的关系。。-----广义上说说公司治治理还包包括与利利益者（（如员工工、客户户、供应应商、债债权人和和社会公公众等））之间的的关系，，及有关关法律、、法规等等。◆新古典典经济学学下的公公司治理理理论：：古典管管家理论论（ClassicalStewardshipTheory）—假设企业业是理性性的经济济人，所所有者与与经营者者之间指指一种无无私的信信托关系系，经营营者会以以股东利利益最大大化为目目标—信息完全全假设◆信息经经济学下下的公司司治理理理论；委委托—代理理论论（PrincipalAgencyTheory）—突破了信信息完全全和经营营者无私私性的假假设，提提出人的的有有限限理性及及信息的的不对称称—公司治理理的核心心是所有有者与经经营者之之间的制制衡—经理人革革命，防防止内部部人控制制公司治理理理论◆组织行行为和组组织理论论下的公公司治理理理论：：现代管管家理论论（ModrnStewardshipTheory）--经营者有有对自身身的尊严严、信仰仰的追求求，具有有自律的的意识（（Selfregulation），经营营者与其其他相关关利益主主体的利利益是一一致的。。◆现代公公司治理理理论：：相关利利益者理理论（StakeholdersTheory）--强调相关关利益者者在公司司治理中中的作用用，如员员工持股股计划、、雇员进进入董事事会和监监事事，，董事会会结构的的重构。。公司治理结构构模式从法学视角分分析，公司治治理结构是指指公司的投资资者、经营者者、劳动者和和监督者的权权利、义务、、责任及其与与公司外部关关系调整的法法律制度和规规范体系。内部监控型治治理结构（德德日）──银银行主导型外部监控型治治理结构（英英美）──股股东主权与竞竞争性资本市市场结合型家族监控型治治理结构（东东南亚国家和和地区）成因：历史、、文化与价值值的差异中国企业治理理结构主要问问题主要问题解决办法产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化（接红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计、年薪制、选拔标准与KPT指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入监事会缺乏独立性，导致监事不“监视”，监事会召开流于形式，缺少代表中小股东的监事取消监事会，代之以一元制及其配套的独立董事制度，或完善监事会，引进外部监事信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提练信息披露制度，信息传递机制与流程二、基于战略略的组织管理理体系组织结构设计计原则-先有战略，，后有组织结结构-组织结构跟跟随战略变化化-组织结构必必须为企业战战略服务-组织结构必必须能够反映映战略的意图图-组织结构必必须能够好好好地执行企业业战略组织要支持企企业战略企业规模对组组织结构的影影响创业期引导期授权期协调期合作期大小组织规模在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主权危机控制危机官僚危机幼年组织年龄成熟企业生命周期期导致不同程程度分权随着子公公司的的成熟，，总部的的权力力逐步下下放参与战略和财务计划制定的程度子公司从从创立立走向成成熟低高总部集中控制制分权总部审查、、通过最终终决议初期成熟期总部提供价值值的四种类型型总部直接控制制子公司的经经营总部提供集中中化的服务/职能管理加强子公司间间协调发展和执行公公司总战略组织结构的五五大系统/功能系统一：执行行……生产力力系统二：协调调……润滑系统三：控制制……稳定系统四：发展展……应变系统五：政策策……方向组织运行面临临的问题主要问题解决办法组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计，使新的任务，新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位，公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸候与区域诸候业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设、学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设三、基于战略略的人力资源源系统基于战略的企企业人力资源源开发与管理理系统模型人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程使命企业战略文化与价值观竞争机制激励机制价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系竞聘上岗末位淘汰薪酬体系设计计职业生涯规划划分权与授权牵引机制职位说明书KPI指标体系企业文化约束机制KPI绩效考核体系系员工职业化行行为评价体系系基于战略的企企业人力资源源运行系统◆四大机制竞争淘汰机制制、激励机制制、牵引机制制、约束机制制◆六大系统基于战略的人人力资源规划划系统、基于于素质模型的的潜能评价系系统、基于任任职资格的职职业化行为评评价系统、基基于KPI指标的考核系系统、基于业业绩与能力的的薪酬分配系系统、基于职职业生涯的培培训开发系统统◆四大支柱柱机制、制度、、流程、技术术◆一个核心价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））◆最高境界-文化管理基于战略的组组织人力资源源运行系统模模块战略组织面向市场基于流程权责明确人力资源规划划系统招募与配置管管理吸纳功能经营人才人力资本增值值激励功能培训与开发管管理基于业绩与能能力的薪酬分配系统统KPI指标与绩效考考核系统潜能评价系统统基于任职资格格的职业化行为评价价系统基于职业生涯涯的人力资源培训与开开发系统沟通与劳资关关系管理考核与薪酬管管理开发功能维系功能42什么是员工关关怀？——员工关怀是企企业“以人为本”核心理念的集集中体现，是是员工健康成成长、企业持持续发展的基基本保障为什么要关怀怀员工？——培养出更加阳阳光愉悦的员员工心态；——营造出更加和和谐融洽的团团队氛围；——提升团队的凝凝聚力、创新新力和执行力力，推动企业业战略目标的的实现。1.员工关怀的核核心意义员工关怀要达达到的效果是是什么？——员工敬业，客客户满意，企企业发展。关怀员工四大大原则：——大处着眼，小小处着手；积极主动，创创造满意；用心用情，融融入点滴；承诺必行，忌忌走形式。43员工入职周年年激励计划项目名称：入入职纪念日项目目的：在在员工入职当当天给予一些些记忆深刻的的礼物，同时时给予工作满满3年、5年、10年的员工送出出特别额礼物物，以奖励其其工作，并同同时给新员工工以期待。项目收益：1、新员工入职职的第一天就就可以了解企企业文化2、对工作年限限长的员工的的非货币奖励励，使其继续续为公司发展展努力工作3、提升员工对对公司的认知知度，增加员员工工作动力力具体方案：1、入职当天发发放梦想之盒盒2、工具工作时时间长短设置置工作年限奖奖3、在员工入职职周年纪念日日时送出特别别礼物4、司龄1年的礼品：搜搜集员工工作作照、生活照照，上级、下下级、同事的的祝福、鼓励励的话等，制制作成印有集集团LOGO的册子，附上上一张感谢员员工为公司作作出的贡献的的卡片，作为为纪念品。5、司龄3年、5年、10年、15年、20年的礼品：搜搜集员工的工工作照、生活活照，上下级级及同事的录录像片段，对对其的祝福、、鼓励，以及及其本人的成成长历程，所所获得的荣誉誉奖项等，制制作成短片，，刻录成光盘盘，留作纪念念。5年：金戒指10年：钻石戒指指HR服务：1、梦想之盒设设计、制作2、工作年限奖奖奖品推荐3、入职周年时时间提醒4、周年当天邮邮件/短信发送5、其他非货币币奖励推荐44卡耐基大师说说：如果把我我的工人带走走，把工厂留留下，那么不不久后工厂就就会生满杂草草；如果把我的工工厂带走，把我的员工留留下，那么不久后我我们就会拥有有一个更好的的工厂”。类别进度活动介绍组织频率责任单位/人员执行时间目的执行状况学习、成长类干部培训班依据干部训练计划，定期组织培训班每年两期MT：各个培训班负责人每年两期为员工提供学习、发展、晋升的机会；定期推荐、内部招聘依据公司及制造处内各部门的需求，推荐生产线优秀员工应征岗位不定时进行MT：内部招聘窗口；适时学历提升组织公司员工通过各个途径提升学历MT：每周提升员工学历水平，同时提升制造处整体素质；心理咨询窗口

心理学课程安排根据实际情况每月开发并讲授心理学课程，如心态与成功、气质与性格、情绪与压力等不定时进行MT：6月份运用心理学相关知识缓解压力，提高心理弹性，完善人格。其他方式A、在休息室看板及公告栏粘贴心理学漫画、心理学相关知识等；

B、举办心理宣传月（每年两次）丰富员工的心理知识，舒缓员工的压力心理咨询计划安排不定时与员工进行交谈每季度至少6例（每季度汇总一次）了解员工之所需，解决员工的问题，让员工感受到温暖并缓解员工压力；播放心理学影片播放相关影片，缓解员工压力不定时关爱员工系列列方案（二））452.员工关怀的重重点对象员工关怀的对对象涵盖企业业内所有员工工，按照员工工成长历程和和工作性质等等要求，将员员工分为四部部分，配合战战略绩效实现现的要求，分分阶段、分层层次地对员工工实施具有针针对性和差异异性的人文系系列关怀。新员工普通员工入司不足1年长期在外管理干部、高高级专业人才才核心人才入司超过1年长期出差及外派员工46《部门活动手册册》方案设计与制制作目标

为各部门开展部门活动，提供一个实用、美观的参考手册、以提升部门活动质量，加强部门活动丰富性，最终通过各部门高质量的活动达到提升归属感，加强凝聚力和提高员工满意度的结果。内容【服务内容】√部门活动方案策划/设计√成本测算/资源目录√手册设计√项目执行《部门活动手册》目录√HR总监寄语√团队建设类活动士气提升类活动部门气氛改善类活动员工奖励类活动√部门活动资源指南流程1、活动方案设计2、审核/确认3、美术设计/印刷4、培训与沟通5、部门活动支持47新员工新加入公司、司龄不不足一年的