江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告课件

江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告2003年4月·江苏冠东江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告2003年4月·江苏冠前言组织与人力资源管理现状诊断的主要目的准确把握冠东公司的组织与人力资源管理现状为构建企业人力资源管理系统确定一个切合公司实际且可操作的平台为推动人力资源管理咨询项目的顺利实施为此，和君项目小组在冠东公司各方的密切配合下，组织了大规模的问卷调查和深度访谈，并对冠东公司的相关文件资料进行了深入分析和认真研究。基于此，撰写了“江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告”。前言组织与人力资源管理现状诊断的主要目的提纲第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第二部分：报告的数据与资料来源第三部分：数据支持——维度与要素得分评析第四部分：解决问题的基本思路与方案提纲第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题

基于问卷调查的统计处理结果、深度访谈调研的基本结果以及对现有文件资料的研究结论，和君咨询小组认为冠东公司现有的组织与人力资源管理存在如下几大突出问题：

问题一：现代企业人力资源管理理念缺乏。访谈调研与问卷分析表明，关于现代企业人力资源管理的基本理念（如绩效考核理念、薪酬分配理念、企业的用人策略、人力资源在企业经营中的作用等），冠东企业人力资源专业服务部门（即目前的行政管理部）的职能定位，企业人力资源管理工作责任分担，以及企业人力资源管理工作的业务实践与基本流程，都存在模糊或错误认识。同时，员工普遍对人力资源管理知识缺乏一个全面系统的认识。

第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题

问题二：企业没有明晰、规范的发展战略。

冠东人语“······公司发展很快，但没有一个长远战略，走到哪里算哪里。”“······公司发展方向比较单一，应该可以发展其他行业，决策和经营方向不太明朗，下面不知道，不了解，只停留在嘴上。”“······主要是公司没有发展战略和规划，我们一般也不清楚。只停留在嘴上，说不定哪天就变。”

和君认为战略决定了企业的发展方向、组织结构与经营模式，它是确定企业年度经营计划的直接依据，企业战略决定了企业的人力资源管理与开发战略以及企业的人力资源管理实践。虽然冠东公司高层领导在不同的场合、以不同的方式，多次传达了公司未来的事业选择与发展规划，大多数中层主管干部对公司即将实施的“上海——昆山——海门”发展规划设想都比较熟悉，也十分认可。但是，由于没有明确的、正式的有关公司发展战略的文本，也没有为此召集中高层主管干部进行专门讨论，从而导致高层与中层在进行责任目标体系确认的时候，没有基本的依据可循，同时，也制约了企业人力资源规划等工作的顺利开展。对策与建议

我们认为，冠东公司应该真正重视制定企业战略与发展规划，战略对于任何一个企业而言都至关重要，何况正处于高速发展的冠东公司，因为它是企业一切经营与管理工作的“灵魂”！冠东公司高层已经意识到了问题的重要性，在最新的组织架构设计上已经明确指出要建立“企业战略发展委员会”，当务之急是组织企业内部相关人员以及企业外部的行业分析专家以及战略咨询专家，商定企业的发展战略与规划。和君认为问题三：企业年度经营计划制定流程倒置，信息采集不科学，缺少沟通。冠东人语“部门内有计划和目标，每年也要做的，但公司没有目标，而且没有详细的生产和任务计划，更没有书面的材料。”“公司目前没有发展规划和经营目标。过去的年度计划是各部门制订分计划往上报，公司汇总后进行修正。过去我做计划主要是在总结过去，特别是去年的基础上做的，大多数中层对外面的信息了解较少，······”“因为缺规划，所以很难制订分阶段的计划，因而计划才自下而上。”“计划每年都做，但结果没人管。当年的计划是基于上年的成果制定的，企业的年度计划落后于部门的工作计划。因为企业缺乏战略规划。”“公司的经营目标自己也不太清楚，部门是做的，但公司总体的计划没有。应该先有公司目标，然后是部门计划，现在倒过来了。”“现在的任务是无条件服从，最好在下任务的时候能够（与我们）沟通和（并获得我们的）认可。”问题三：企业年度经营计划制定流程倒置，信息采集不科学，缺少沟和君认为由于公司没有书面的、规范的、科学的年度经营计划，导致部门责任目标不清，因此，部门主管也很难对这些指标进行二次分解，以准确确定下属的绩效考核指标。同时，由于各级主管制定部门年度计划所依赖的数据与资料主要是上一年的产出情况，或是随便从网上下载一些资料，因此，导致计划的准确性很差。对策与建议我们认为，冠东公司应尽快制定企业的发展战略，按照科学的流程与方法确定企业的经营计划，并加强计划的沟通与反馈，以及对计划实施过程进行有效的监控。这就要求冠东高层要调动中层主管干部的积极性，共同参与，基于企业的战略规划一起商讨、确定企业的年度经营计划和部门的年度经营目标，形成企业的目标管理体系，提高企业经营目标达成的可行性。和君认为

问题四：薪酬分配内部不公平现象突出，满意度低。

冠东人语“薪酬，主要是不公平，钱少点没关系。内部不公平现象很普遍，同部门和部门之间都存在。”“薪酬多少不重要，那怕公司发不出工资，我们也愿意与公司同甘共苦，但要公平。”

“研发部门内模具和产品相差较大，不同部门但同样工作工资差别很大，造成这种原因主要是观念，上级重模具轻产品，······出了问题是产品的问题，产品好是模具开得好，应客观评价这两个部门的工作。不能只重模具，不重产品。”“不能说简单地说满意不满意，如果说真的不满意我也不会在这儿了，但纵向比应该说还是不太满意，在海门当地这个薪酬还是不错的。但是从计划和工作目标这个角度上看还没有完全市场化。因为公司没有给我定一个目标和计划进行考核，说不定做多了出错也多”“我的工资我自己也搞不清楚，上班多了少拿钱，有时少上班了工资还多了。”“工资的计算标准不清楚，没一个搞得清楚。”“奖金往往不是当年春节前发，而是拖到节后，给人感觉不好，达不到激励的效果。”问题四：薪酬分配内部不公平现象突出，满意度和君认为薪酬分配公平并不意味着没有差距，适当的、合理的薪酬水平差距是正常的，也是企业管理的有效工具。但是，薪酬差距必须体现能力、业绩、技能、经验的差异，而能力、业绩、技能、经验差异的确定有赖于职业能力评价与绩效考核。冠东公司目前薪酬分配中公平性程度不高的主要原因就在于没有职业能力评价，绩效考核流于形式（见问题五），由此导致薪酬分配内部一致性（公平性）差。由于员工不知道工资发放标准，同时，企业年度奖金未能及时发放，导致其薪酬满意度不高解决办法本次人力资源管理咨询项目的核心工作之一就是要为冠东公司构建一套科学、合理的薪酬分配体系，薪酬体系是企业人力资源管理系统的重要组成模块，这一体系的建立和运作还有赖于企业高层关于薪酬支付的基本理念、任职资格管理体系的建立、职务价值评估以及绩效考核工作的具体实施。

和君认为

问题五：考核标准千篇一律，主观性强，考核流于形式。冠东人语“员工态度考核表，主要是考核态度，很难操作，特别是对脑力劳动者是不行的，应该取消。”“目前的态度考核问题太多，不科学。”“应该半年和一年考核一次，主要是客户的反馈次数和质量作为指标比较合适的，还有就是公司下达的目标等。”（月度态度考核）“走走形式，不敢扣太多，要不买奶粉的钱就没了。”“一个人的工作行不行，还有升职，以前是靠感觉，这里面存在问题。还有比如说发奖金，一个是根据职位，另外就是靠感觉对他们的业绩进行打分，没有量化的具体标准。”“考核很难做，形式太单一，往往走过场，流于形式。”“目前标准是千篇一律，没有针对性。”“考核结果与薪酬关系不大，特别是与奖金关系不大”。问题五：考核标准千篇一律，主观性强，考核和君认为问卷调查与访谈调研结果一致表明，冠东公司的薪酬问题主要是内部一致性差，而职务价值评估与绩效考核工作是保证薪酬内部公平性（一致性）与合理性的基本措施。职务价值评估要求企业寻找和确定适合企业的报酬因素并据此对职务的价值进行客观、公正、一致的评价，以此作为确定薪酬的主要依据；绩效考核是确定员工浮动收入（绩效工资或奖金）的主要依据，企业应该建立起分层分类的绩效考核指标体系，并实现绩效与薪酬之间的联动，发挥绩效管理对员工业绩和行为的牵引作用。解决办法

绩效考核是企业人力资源管理实践中的另一大重要问题，与薪酬支付、职务异动、培训开发等密切相关，因此，在我们的人力资源系统中占有相当重要的地位。建立分层分类的绩效考核指标体系是本次项目的工作重点之一。和君认为

问题六：培训不力。冠东人语

“培训做得太差，没有针对性，特别是部门主管，应该走出去进行系统的有计划的培训，接受新的东西，与自身管理相结合，回来后根据部门情况进行管理的改进。”“人员调整很频繁，一般是平调，但公司人员岗位变动以后一般没有培训。公司规定部门内有部长，还有后备人员，但基本没有实施，后备人员也没有培训。”“培训做得很不到位，没有培训需求分析和评估，只看是否与岗位有关，也没有系统化管理。”“我们的培训很少，两三年也没有一次培训，其实我们的知识更新是很快的，但我们现在是吃老本。”“我们很需要培训！”问题六：培训不力。和君认为培训与开发工作是提升员工职业技能的一条重要途径。企业培训开发工作要致力于提升员工的核心专长与技能，要基于员工职业生涯发展的需要，要有利于支持企业战略目标的实现。培训开发工作效果大小取决于培训需求分析是否准确，培训课程体系设计是否切合实际，培训活动组织是否认真，培训开发工作是企业人力资源管理的重要模块之一。企业的培训开发工作还应注意处理好培训的成本分担与收益分享问题。解决办法构建企业的培训开发体系要注意几个关键环节，即培训需求分析、培训课程体系开发、培训师资队伍准备、以及培训效果评估，这些工作都将体现在本次咨询项目的培训体系方案当中。和君认为

问题七：人员晋升与岗位异动的随意性强，人力资源规划有待改进。

冠东人语“人员变动太频繁了！”

“配置不合理，相互间的信任存在问题，现在没有可以派得出去的人。”“目前在人员配备上存在一系列的问题，老板一人说了算，不能提意见，要么接受，要么走人。”“人员变动仅由高层定，没有征求本人及其分管领导的意见。”“人员变动后，有的素质跟不上，没有相关培训。”问题七：人员晋升与岗位异动的随意性强，人和君认为岗位异动有其合理性和必要性。岗位异动（如岗位轮换）有利于培养企业所需要的高级管理人才，有利于员工本人的职业生涯发展。但是，岗位异动过于频繁，岗位任职者调离之后没有合适的后备人才顶替，将影响岗位职能的正常发挥，同时，岗位异动要有明确的规划与资格标准条件，事实上，岗位异动属于人力资源发展规划的组成部分。对于高速发展的冠东公司而言，人力资源规划工作显得尤为重要，人力资源规划的有效性在很大程度上决定了公司下一步的发展战略的实施效果。对人力资源进行分层分类的管理，建立关键岗位的人才储备计划，制定人员晋升与岗位异动制度，加强人才储备与培养计划，是冠东公司战略发展的客观要求。解决办法建立岗位任职资格与职位晋升管理制度，是保证企业人员合理、有序流动的重要举措，也是企业进行科学合理的人力资源规划工作的重要内容。当然，企业人力资源规划工作要基于企业战略发展的客观要求并有效支持企业发展战略的实现。和君认为

问题八：人力资源专业服务部门功能缺失。冠东人语“······（行政部）整天围着老板转，仅停留在处理事务性工作上。”“······（人力资源部）与行政部合并，淡化了人力资源管理的职能。”“如果他们（行政部）有变化（工资变动）就通知我们（财务部）······我们三个人管，老板娘管科室，有人管定额，还有人管计件。······我认为只要管钱、帐和税。如果将工资放回行政部，应该可以，我以后只管发放，不管过程。”问题八：人力资源专业服务部门功能缺失。和君认为

人力资源部门既不是传统意义上手握生杀大权的权力机构，也不是冠东公司目前的执行某些具体事务的行政服务部门，人力资源专业服务部门（即人力资源部）应该是企业人力资源管理制度与政策的制定者、执行的监督者、直线部门人力资源管理工作的专家顾问、员工职业生涯发展的咨询师与推动者。专业化的服务要求熟练的专业技能和高度的职业化水平（因为人力资源专业服务部门还肩负着提升企业全体员工职业化水平的艰巨责任），而这些恰恰是目前冠东公司人力资源专业服务部门所欠缺的。对策与建议人力资源部不能陷于日常的办公室行政事务当中，应发挥其应有的功能和作用（战略合作伙伴、直线经理的咨询顾问、员工的代言人、组织变革的推动者），应该从功能定位与组织体制上得到保证。我们建议冠东对现有的行政部与财务部的功能与职能定位进行适当的调整，这也是保证项目顺利推进的基本保障措施之一。和君认为问题九：规章制度层出不穷，缺乏系统性，激励的导向作用没有充分发挥出来。

冠东人语“现在公司许多文件仅仅是书面上的，没有落实在工作当中。”“上面的公告、文件下来了，也不能很好执行，有的执行一段就执行不下去了。有些制度太繁琐、有的不切实际，还有的没有监控等等。”“企业老扣钱，很没颈”。“搞了很多文件，前后矛盾，文件是自己造出来的，他自己怎么想，就出来了，谁也不发表意见，也不征求意见。这种情况很普遍，使权威性受到挑战。”“目前现状是有些零星的制度已经建立，但还不是很系统化，就象珍珠一样，没有一根线串起来。”问题九：规章制度层出不穷，缺乏系统性，激励和君认为企业制度建设是企业管理由感性走向理性，由人治走向法治的必由之路。但是，企业的规章制度的制定应注意出台的必要性、体系的完整性、操作的可行性。规章制度建设应注意发挥正向激励作用。激励是企业人力资源管理三大核心功能（吸纳、维系、激励）之一，也是企业人力资源管理工作的重心，其主要目的就是为了发掘员工的潜能，调动其工作的积极性。激励可分为正向激励与负向激励，负向激励将影响和削弱激励作用的发挥。对策与建议对于处于高速发展的冠东公司来说，加强制度化建设工作，提高企业管理的规范化水平，具有非常重要的意义。我们认为冠东公司在出台新的规章制度的时候，要注重实际调研工作，考虑企业经营管理的切实需要，并尽可能多的征求员工的意见，同时，要加强制度宣讲工作以及对制度执行情况的监控，并适时对各项规章制度进行梳理与分门别类。和君认为第二部分：报告的数据与资料来源

本报告所赖以形成的数据和资料来源于三个渠道：问卷调查统计分析结果、深度访谈调研结果，以及对冠东相关文件资料的研究结论。一、问卷调查。人力资源项目小组在冠东各方的密切配合下，进行了大规模的“组织与人力资源管理现状”的问卷调查。共发放问卷207份，实际收回196份，回收率为95％，有效样本数为182——190份（因题而异）。本问卷共164题，涉及企业管理的战略、组织体系、文化、领导、沟通、管理制度、组织的学习性等七大维度，每一维度又包含了不同的要素项，如战略目标、核心能力、价值评价、薪酬分配、机会分配、沟通渠道、反馈等共计34个要素项目。二、深度访谈。基于统计抽样的基本原理，我们对冠东公司不同职层、不同部门、不同工种的近40名员工进行了半结构化的深度访谈，获取了大量的一手信息。三、文件资料研究。我们对公司的相关文件资料进行了集中研究，以了解和把握公司目前的政策与举措。第二部分：报告的数据与资料来源第三部分：数据支持——维度得分评析七大维度得分情况☆七大维度：1－战略；2－组织体系；3－文化；4－领导；5－沟通；6－管理制度；7－组织的学习性。第三部分：数据支持——维度得分评析七大维度得分情况☆七大维关键维度得分评析战略：维度得分为3.50分，排第1位。“战略”维度包括战略目标、理解认同、核心能力三个要素，在34个要素得分中分别位列第1、3和5位。虽然冠东公司迄今尚未制定出明晰的发展战略与规划，但是，公司领导在各种正式与非正式的场合关于公司下一步发展设想的信息传递，使得公司绝大多数中高层主管人员对于企业未来的事业定位、战略布局以及企业致力于锻造和提升的核心能力有了较为明确、一致的看法。组织：维度得分为3.22分。整体而言，我们认为冠东公司现有的组织架构是比较合理的，业务流程也比较顺畅。但是，局部的组织结构需要进行微调，如现有的人力资源专业服务部门（即行政管理部）的功能定位，行政管理部与财务部在人力资源管理实践工作（如薪酬）中的职责分工等都有待进一步优化。关键维度得分评析管理制度：维度得分为3.03分，排倒数第1位。“管理制度”包括计划与目标管理、规章制度、价值评价、薪酬分配、机会分配五个要素，它们在34个要素得分中分别位列第25位、11位、31位、34位和32位，除了“规章制度”要素排名比较靠前以外（其中原由在很大程度上是因为公司频繁发布的奖惩制度使员工对企业制度有了较为强烈的感性认识），大多位居倒数名次。以上这几个要素都是企业管理当中的具体细节问题，技术性很强，也正是冠东公司目前十分薄弱的地方，由此引发了许多管理问题（尤其是绩效考核与薪酬分配问题，职务晋升问题等）。管理制度：维度得分为3.03分，排倒数第1位。“管理制度”包第三部分：数据支持——要素得分评析34个要素得分情况第三部分：数据支持——要素得分评析34个要素得分情况34个要素得分与排名一览要素组织认同战略目标理解认同促进变革核心能力发挥专长业务流程文化统一控制工作氛围规章制度决策结果指挥协调成长发展创新意识机构设置价值理念得分3.573.533.523.503.443.443.423.413.413.393.383.363.353.343.313.303.30位次1234567891011121314151617要素学习领导学习氛围学习措施危机意识权限授权职责沟通渠道目标管理决策过程反馈领导方式组织体制部门协作价值评价机会分配冲突容忍薪酬分配得分3.293.283.273.263.263.263.233.233.223.213.173.153.152.982.962.822.59位次181920212223242526272829303132333434个要素得分与排名一览要素组织认同战略目标理解认同促进变革关键要素得分评析薪酬分配：得分为2.59分，排倒数第1位。“薪酬分配”问题是企业经营价值链条中的另一个重要环节，也是企业人力资源管理工作中的另一大重要问题。企业关于薪酬福利分配的基本理念（能力、业绩、资历、学历），以及薪酬分配的实践（尤其是与个人能力、责任、业绩、市场的相关性）都影响到企业薪酬分配的内部一致性（公平性）与外部竞争性问题。访谈结果与资料研究表明，冠东公司员工对于现有的薪酬分配意见十分突出，除了普遍反映薪酬水平低以外，更加关注薪酬分配中的内部公平性问题（由于没有规范、有序的职业能力评定，薪酬涨跌的主观性、随意性很大；由于没有客观、公正的绩效考核，导致薪酬的涨跌以及年终奖金的发放没有客观依据做支撑，继而导致员工对于企业薪酬发放的满意度不高）。关键要素得分评析价值评价：得分为2.98分，排倒数第4位。“价值评价”是企业经营价值链条中的中心环节，也是企业人力资源管理工作的两大核心问题之一，科学的价值评价是科学的薪酬福利分配的前提条件，它有赖于能否实施一整套科学、合理、规范、有序的职务价值评估流程，有赖于企业能否建立一套科学、规范、可行、分层分类的绩效考核指标体系（部门与个人），同时，还有赖于企业能否倡导和形成一种正直、客观、公正的绩效考核与绩效管理氛围。访谈结果与资料研究表明，冠东公司的价值评价与绩效考核指标体系非常欠缺，没有组织过规范、一致的价值评估工作，现有的绩效考核仅仅停留在千篇一律的、流于形式的“月度员工态度考核表”。价值评价：得分为2.98分，排倒数第4位。“价值评价”是企业机会分配：得分为2.96分，排倒数第3位。“机会分配”反映了公司关于职务晋升与异动的标准（能力、资历、业绩、关系）问题，以及为实现这一问题的制度建设工作，同时，还意指企业关于职务晋升与异动问题在“地面部队”与“空降部队”之间的机会配置的决策。访谈结果与调研结果表明，冠东公司目前的职务晋升在人员甄选与培养方面尚存在亟待改进的地方。同时，由于大部分员工对岗位任职资格缺乏明确、客观的认知，对于企业引进“空降部队”的战略性举措存在误解。计划与目标管理：得分为3.23分，排第24位。计划与目标管理体系是企业管理的重要工具，科学、合理的计划与目标体系是企业绩效管理的前提。访谈结果与资料研究表明，冠东公司的计划与目标管理工作十分薄弱，已经并将继续成为企业管理工作的主要瓶颈，亟需完善。

机会分配：得分为2.96分，排倒数第3位。“机会分配”反映了职责：得分为3.26分，排第23位。“职责”反映了部门与个人在企业经营活动中的责任分担。通常而言，部门的职责要基于企业的经营目标体系的分解，个人的职责要基于部门经营目标的进一步分解，具体表现为部门经营目标体系与岗位规范管理体系（岗位规范中包涵了岗位/个人的责任要项）。企业“职责体系”需要企业经营计划管理体系的指导和绩效考核指标体系的牵引。权限与授权：得分为3.26分，排第22位。“权限与授权”要素反映了企业的权力结构以及权力分配对于企业的正常运转以及工作的正常开展所发挥的保障作用。访谈结果表明，冠东公司的中层主管普遍感觉到职位权力（即有效开展本职工作所需的职务权力）不足。权限与授权与信任关系以及企业管理的规范程度密切相关。职责：得分为3.26分，排第23位。“职责”反映了部门与个人第四部分：解决问题的基本思路企业经营战略与发展规划人力资源规划目标管理与绩效考核指标体系基于能力与业绩的薪酬体系职业化行为能力评价与任职资格管理体系培训与开发KPI指标分解绩效考核结果调整薪酬与奖金确定薪等薪级职务价值评估确定职务价值职业能力差异与培训需求分析薪酬理念与策略第四部分：解决问题的基本思路企业经营战略人力资源规划目标管理基本思路现代企业人力资源管理体系建设与实践工作的根本出发点和落脚点是企业发展战略与经营规划，也就是说，要基于企业发展战略要求来构建企业的人力资源管理系统平台，开展具体的人力资源管理工作，从而，有效支撑和保证企业发展战略与经营规划的实现。企业发展战略与经营计划是制定各经营部门的年度工作目标的基本依据，企业年度经营计划分解的结果就是各部门的责任目标体系，这一目标体系是对各部门主管人员进行经营考绩效核的主要依据；部门年度经营目标体系的进一步分解就是部门各岗位的关键业绩考核指标。因此，企业的年度经营计划是制定企业的考核指标体系的客观条件和必要前提。基本思路企业人力资源管理实践当中，绩效考核与薪酬福利是两个核心问题，也是企业经营价值链条的两个关键环节。企业整体薪酬水平以及企业薪酬分配的实践体现并支持企业的薪酬理念与策略；确定岗位薪酬的基础是岗位的价值，它有赖于企业职务价值评价工作有效性、公平性；岗位薪酬等级的进入与调整依赖于岗位任职者的任职资格评定与变动情况；岗位薪酬水平的波动还取决于岗位任职者的绩效考核结果。职业化行为能力评价与任职资格管理体系一方面保证了岗位任职者的薪酬进入与调整问题，另一方面有助于建立一套职业化的行为标准体系，从而提升企业员工的职业技能与职业化水平。另外，职业化行为能力评价有助于确定员工的培训与发展需求。职业化行为能力评价与任职资格管理体系有助于员工职业生涯发展。企业人力资源管理实践当中，绩效考核与薪酬福利是两个核心问题，具体解决方案：职业化行为评价与职位体系设计职业化行为能力评价系统的核心是任职资格标准与行为标准。通过建立分层分类的任职资格标准和行为标准体系，反映冠东车灯未来战略对员工素质的要求，并作为确立学习型组织中员工学习目标的基础。对冠东车灯公司关键职位进行相应的设计和建立完善的职位管理体系。具体解决方案：绩效管理体系设计

确定实施绩效管理的统一规则与方法，明确各类指标与信息的产生、流向与使用方法以及各级管理者在获得、使用、分析、反馈中的角色与职责，并对绩效管理与人力资源管理其他业务板块的有机衔接作制度层面的规定，包括与激励奖惩以及任职资格晋升之间的接口关系。绩效管理体系设计薪酬管理体系设计依据冠东车灯未来发展战略目标，对现行价值分配理念进行梳理与分析，制订冠东车灯适应未来长期发展、并且体现冠东车灯管理模式以及员工特色的价值认定原则，制定鼓励员工努力学习，不断提高任职能力的薪酬分配政策。根据不同职种的概念，设计不同的薪酬体系，来促进不同任职人员的职业化行为能力和绩效。薪酬管理体系设计培训体系

依据冠东车灯未来发展战略目标以及组织的要求，配合员工构建核心专长与技能的要求，搭建培训方案，为员工实现个人职业能力的发展，培育知识共享与知识交流服务平台。人力资源发展规划人力资源发展规划不仅仅是数量方面的规划，更应侧重未来人力资源工作的重点，建立良好的用人机制，保证人才引得来，留得住。协助公司建立核心价值观，并提出推广及宣传方案，培养员工的企业认同感。培训体系项目模块时间与进度安排各直线部门的主要职责1、职业化行为评价与职位体系设计04.14

——04.30

协助行政管理部提供部门组织关系图、职务说明书、业务流程的材料；协助项目小组撰写任职资格标准与行为标准；配合访谈与调研。2、绩效管理体系设计04.28

——05.31

（06.01——06.30模拟）

协助行政管理部提供部门经营计划；参与部门KPI指标体系分析；配合访谈调研。3、薪酬管理体系设计05.25

——06.30

（07.01——07.31模拟）接受培训；参与职务价值评估。4、培训体系方案06.01——06.21

协助项目小组对部门人员的任职能力进行评价，并确定本部门的人员培训需求。5、人力资源发展规划04.28——

05.31

提出本部门的人力资源需求计划，参与讨论。项目进度安排及各直线部门的主要职责项目模块时间与进度安排各直线部门的主要职责1、职业化行为评价和君同行共创伟业和君同行共创伟业江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告2003年4月·江苏冠东江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告2003年4月·江苏冠前言组织与人力资源管理现状诊断的主要目的准确把握冠东公司的组织与人力资源管理现状为构建企业人力资源管理系统确定一个切合公司实际且可操作的平台为推动人力资源管理咨询项目的顺利实施为此，和君项目小组在冠东公司各方的密切配合下，组织了大规模的问卷调查和深度访谈，并对冠东公司的相关文件资料进行了深入分析和认真研究。基于此，撰写了“江苏冠东车灯组织与人力资源管理诊断报告”。前言组织与人力资源管理现状诊断的主要目的提纲第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第二部分：报告的数据与资料来源第三部分：数据支持——维度与要素得分评析第四部分：解决问题的基本思路与方案提纲第一部分：冠东公司组织与人力资源管理存在的主要问题第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题

基于问卷调查的统计处理结果、深度访谈调研的基本结果以及对现有文件资料的研究结论，和君咨询小组认为冠东公司现有的组织与人力资源管理存在如下几大突出问题：

问题一：现代企业人力资源管理理念缺乏。访谈调研与问卷分析表明，关于现代企业人力资源管理的基本理念（如绩效考核理念、薪酬分配理念、企业的用人策略、人力资源在企业经营中的作用等），冠东企业人力资源专业服务部门（即目前的行政管理部）的职能定位，企业人力资源管理工作责任分担，以及企业人力资源管理工作的业务实践与基本流程，都存在模糊或错误认识。同时，员工普遍对人力资源管理知识缺乏一个全面系统的认识。

第一部分：冠东公司组织与人力资源管理的主要问题

问题二：企业没有明晰、规范的发展战略。

冠东人语“······公司发展很快，但没有一个长远战略，走到哪里算哪里。”“······公司发展方向比较单一，应该可以发展其他行业，决策和经营方向不太明朗，下面不知道，不了解，只停留在嘴上。”“······主要是公司没有发展战略和规划，我们一般也不清楚。只停留在嘴上，说不定哪天就变。”

和君认为战略决定了企业的发展方向、组织结构与经营模式，它是确定企业年度经营计划的直接依据，企业战略决定了企业的人力资源管理与开发战略以及企业的人力资源管理实践。虽然冠东公司高层领导在不同的场合、以不同的方式，多次传达了公司未来的事业选择与发展规划，大多数中层主管干部对公司即将实施的“上海——昆山——海门”发展规划设想都比较熟悉，也十分认可。但是，由于没有明确的、正式的有关公司发展战略的文本，也没有为此召集中高层主管干部进行专门讨论，从而导致高层与中层在进行责任目标体系确认的时候，没有基本的依据可循，同时，也制约了企业人力资源规划等工作的顺利开展。对策与建议

我们认为，冠东公司应该真正重视制定企业战略与发展规划，战略对于任何一个企业而言都至关重要，何况正处于高速发展的冠东公司，因为它是企业一切经营与管理工作的“灵魂”！冠东公司高层已经意识到了问题的重要性，在最新的组织架构设计上已经明确指出要建立“企业战略发展委员会”，当务之急是组织企业内部相关人员以及企业外部的行业分析专家以及战略咨询专家，商定企业的发展战略与规划。和君认为问题三：企业年度经营计划制定流程倒置，信息采集不科学，缺少沟通。冠东人语“部门内有计划和目标，每年也要做的，但公司没有目标，而且没有详细的生产和任务计划，更没有书面的材料。”“公司目前没有发展规划和经营目标。过去的年度计划是各部门制订分计划往上报，公司汇总后进行修正。过去我做计划主要是在总结过去，特别是去年的基础上做的，大多数中层对外面的信息了解较少，······”“因为缺规划，所以很难制订分阶段的计划，因而计划才自下而上。”“计划每年都做，但结果没人管。当年的计划是基于上年的成果制定的，企业的年度计划落后于部门的工作计划。因为企业缺乏战略规划。”“公司的经营目标自己也不太清楚，部门是做的，但公司总体的计划没有。应该先有公司目标，然后是部门计划，现在倒过来了。”“现在的任务是无条件服从，最好在下任务的时候能够（与我们）沟通和（并获得我们的）认可。”问题三：企业年度经营计划制定流程倒置，信息采集不科学，缺少沟和君认为由于公司没有书面的、规范的、科学的年度经营计划，导致部门责任目标不清，因此，部门主管也很难对这些指标进行二次分解，以准确确定下属的绩效考核指标。同时，由于各级主管制定部门年度计划所依赖的数据与资料主要是上一年的产出情况，或是随便从网上下载一些资料，因此，导致计划的准确性很差。对策与建议我们认为，冠东公司应尽快制定企业的发展战略，按照科学的流程与方法确定企业的经营计划，并加强计划的沟通与反馈，以及对计划实施过程进行有效的监控。这就要求冠东高层要调动中层主管干部的积极性，共同参与，基于企业的战略规划一起商讨、确定企业的年度经营计划和部门的年度经营目标，形成企业的目标管理体系，提高企业经营目标达成的可行性。和君认为

问题四：薪酬分配内部不公平现象突出，满意度低。

冠东人语“薪酬，主要是不公平，钱少点没关系。内部不公平现象很普遍，同部门和部门之间都存在。”“薪酬多少不重要，那怕公司发不出工资，我们也愿意与公司同甘共苦，但要公平。”

“研发部门内模具和产品相差较大，不同部门但同样工作工资差别很大，造成这种原因主要是观念，上级重模具轻产品，······出了问题是产品的问题，产品好是模具开得好，应客观评价这两个部门的工作。不能只重模具，不重产品。”“不能说简单地说满意不满意，如果说真的不满意我也不会在这儿了，但纵向比应该说还是不太满意，在海门当地这个薪酬还是不错的。但是从计划和工作目标这个角度上看还没有完全市场化。因为公司没有给我定一个目标和计划进行考核，说不定做多了出错也多”“我的工资我自己也搞不清楚，上班多了少拿钱，有时少上班了工资还多了。”“工资的计算标准不清楚，没一个搞得清楚。”“奖金往往不是当年春节前发，而是拖到节后，给人感觉不好，达不到激励的效果。”问题四：薪酬分配内部不公平现象突出，满意度和君认为薪酬分配公平并不意味着没有差距，适当的、合理的薪酬水平差距是正常的，也是企业管理的有效工具。但是，薪酬差距必须体现能力、业绩、技能、经验的差异，而能力、业绩、技能、经验差异的确定有赖于职业能力评价与绩效考核。冠东公司目前薪酬分配中公平性程度不高的主要原因就在于没有职业能力评价，绩效考核流于形式（见问题五），由此导致薪酬分配内部一致性（公平性）差。由于员工不知道工资发放标准，同时，企业年度奖金未能及时发放，导致其薪酬满意度不高解决办法本次人力资源管理咨询项目的核心工作之一就是要为冠东公司构建一套科学、合理的薪酬分配体系，薪酬体系是企业人力资源管理系统的重要组成模块，这一体系的建立和运作还有赖于企业高层关于薪酬支付的基本理念、任职资格管理体系的建立、职务价值评估以及绩效考核工作的具体实施。

和君认为

问题五：考核标准千篇一律，主观性强，考核流于形式。冠东人语“员工态度考核表，主要是考核态度，很难操作，特别是对脑力劳动者是不行的，应该取消。”“目前的态度考核问题太多，不科学。”“应该半年和一年考核一次，主要是客户的反馈次数和质量作为指标比较合适的，还有就是公司下达的目标等。”（月度态度考核）“走走形式，不敢扣太多，要不买奶粉的钱就没了。”“一个人的工作行不行，还有升职，以前是靠感觉，这里面存在问题。还有比如说发奖金，一个是根据职位，另外就是靠感觉对他们的业绩进行打分，没有量化的具体标准。”“考核很难做，形式太单一，往往走过场，流于形式。”“目前标准是千篇一律，没有针对性。”“考核结果与薪酬关系不大，特别是与奖金关系不大”。问题五：考核标准千篇一律，主观性强，考核和君认为问卷调查与访谈调研结果一致表明，冠东公司的薪酬问题主要是内部一致性差，而职务价值评估与绩效考核工作是保证薪酬内部公平性（一致性）与合理性的基本措施。职务价值评估要求企业寻找和确定适合企业的报酬因素并据此对职务的价值进行客观、公正、一致的评价，以此作为确定薪酬的主要依据；绩效考核是确定员工浮动收入（绩效工资或奖金）的主要依据，企业应该建立起分层分类的绩效考核指标体系，并实现绩效与薪酬之间的联动，发挥绩效管理对员工业绩和行为的牵引作用。解决办法

绩效考核是企业人力资源管理实践中的另一大重要问题，与薪酬支付、职务异动、培训开发等密切相关，因此，在我们的人力资源系统中占有相当重要的地位。建立分层分类的绩效考核指标体系是本次项目的工作重点之一。和君认为

问题六：培训不力。冠东人语

“培训做得太差，没有针对性，特别是部门主管，应该走出去进行系统的有计划的培训，接受新的东西，与自身管理相结合，回来后根据部门情况进行管理的改进。”“人员调整很频繁，一般是平调，但公司人员岗位变动以后一般没有培训。公司规定部门内有部长，还有后备人员，但基本没有实施，后备人员也没有培训。”“培训做得很不到位，没有培训需求分析和评估，只看是否与岗位有关，也没有系统化管理。”“我们的培训很少，两三年也没有一次培训，其实我们的知识更新是很快的，但我们现在是吃老本。”“我们很需要培训！”问题六：培训不力。和君认为培训与开发工作是提升员工职业技能的一条重要途径。企业培训开发工作要致力于提升员工的核心专长与技能，要基于员工职业生涯发展的需要，要有利于支持企业战略目标的实现。培训开发工作效果大小取决于培训需求分析是否准确，培训课程体系设计是否切合实际，培训活动组织是否认真，培训开发工作是企业人力资源管理的重要模块之一。企业的培训开发工作还应注意处理好培训的成本分担与收益分享问题。解决办法构建企业的培训开发体系要注意几个关键环节，即培训需求分析、培训课程体系开发、培训师资队伍准备、以及培训效果评估，这些工作都将体现在本次咨询项目的培训体系方案当中。和君认为

问题七：人员晋升与岗位异动的随意性强，人力资源规划有待改进。

冠东人语“人员变动太频繁了！”

“配置不合理，相互间的信任存在问题，现在没有可以派得出去的人。”“目前在人员配备上存在一系列的问题，老板一人说了算，不能提意见，要么接受，要么走人。”“人员变动仅由高层定，没有征求本人及其分管领导的意见。”“人员变动后，有的素质跟不上，没有相关培训。”问题七：人员晋升与岗位异动的随意性强，人和君认为岗位异动有其合理性和必要性。岗位异动（如岗位轮换）有利于培养企业所需要的高级管理人才，有利于员工本人的职业生涯发展。但是，岗位异动过于频繁，岗位任职者调离之后没有合适的后备人才顶替，将影响岗位职能的正常发挥，同时，岗位异动要有明确的规划与资格标准条件，事实上，岗位异动属于人力资源发展规划的组成部分。对于高速发展的冠东公司而言，人力资源规划工作显得尤为重要，人力资源规划的有效性在很大程度上决定了公司下一步的发展战略的实施效果。对人力资源进行分层分类的管理，建立关键岗位的人才储备计划，制定人员晋升与岗位异动制度，加强人才储备与培养计划，是冠东公司战略发展的客观要求。解决办法建立岗位任职资格与职位晋升管理制度，是保证企业人员合理、有序流动的重要举措，也是企业进行科学合理的人力资源规划工作的重要内容。当然，企业人力资源规划工作要基于企业战略发展的客观要求并有效支持企业发展战略的实现。和君认为

问题八：人力资源专业服务部门功能缺失。冠东人语“······（行政部）整天围着老板转，仅停留在处理事务性工作上。”“······（人力资源部）与行政部合并，淡化了人力资源管理的职能。”“如果他们（行政部）有变化（工资变动）就通知我们（财务部）······我们三个人管，老板娘管科室，有人管定额，还有人管计件。······我认为只要管钱、帐和税。如果将工资放回行政部，应该可以，我以后只管发放，不管过程。”问题八：人力资源专业服务部门功能缺失。和君认为

人力资源部门既不是传统意义上手握生杀大权的权力机构，也不是冠东公司目前的执行某些具体事务的行政服务部门，人力资源专业服务部门（即人力资源部）应该是企业人力资源管理制度与政策的制定者、执行的监督者、直线部门人力资源管理工作的专家顾问、员工职业生涯发展的咨询师与推动者。专业化的服务要求熟练的专业技能和高度的职业化水平（因为人力资源专业服务部门还肩负着提升企业全体员工职业化水平的艰巨责任），而这些恰恰是目前冠东公司人力资源专业服务部门所欠缺的。对策与建议人力资源部不能陷于日常的办公室行政事务当中，应发挥其应有的功能和作用（战略合作伙伴、直线经理的咨询顾问、员工的代言人、组织变革的推动者），应该从功能定位与组织体制上得到保证。我们建议冠东对现有的行政部与财务部的功能与职能定位进行适当的调整，这也是保证项目顺利推进的基本保障措施之一。和君认为问题九：规章制度层出不穷，缺乏系统性，激励的导向作用没有充分发挥出来。

冠东人语“现在公司许多文件仅仅是书面上的，没有落实在工作当中。”“上面的公告、文件下来了，也不能很好执行，有的执行一段就执行不下去了。有些制度太繁琐、有的不切实际，还有的没有监控等等。”“企业老扣钱，很没颈”。“搞了很多文件，前后矛盾，文件是自己造出来的，他自己怎么想，就出来了，谁也不发表意见，也不征求意见。这种情况很普遍，使权威性受到挑战。”“目前现状是有些零星的制度已经建立，但还不是很系统化，就象珍珠一样，没有一根线串起来。”问题九：规章制度层出不穷，缺乏系统性，激励和君认为企业制度建设是企业管理由感性走向理性，由人治走向法治的必由之路。但是，企业的规章制度的制定应注意出台的必要性、体系的完整性、操作的可行性。规章制度建设应注意发挥正向激励作用。激励是企业人力资源管理三大核心功能（吸纳、维系、激励）之一，也是企业人力资源管理工作的重心，其主要目的就是为了发掘员工的潜能，调动其工作的积极性。激励可分为正向激励与负向激励，负向激励将影响和削弱激励作用的发挥。对策与建议对于处于高速发展的冠东公司来说，加强制度化建设工作，提高企业管理的规范化水平，具有非常重要的意义。我们认为冠东公司在出台新的规章制度的时候，要注重实际调研工作，考虑企业经营管理的切实需要，并尽可能多的征求员工的意见，同时，要加强制度宣讲工作以及对制度执行情况的监控，并适时对各项规章制度进行梳理与分门别类。和君认为第二部分：报告的数据与资料来源

本报告所赖以形成的数据和资料来源于三个渠道：问卷调查统计分析结果、深度访谈调研结果，以及对冠东相关文件资料的研究结论。一、问卷调查。人力资源项目小组在冠东各方的密切配合下，进行了大规模的“组织与人力资源管理现状”的问卷调查。共发放问卷207份，实际收回196份，回收率为95％，有效样本数为182——190份（因题而异）。本问卷共164题，涉及企业管理的战略、组织体系、文化、领导、沟通、管理制度、组织的学习性等七大维度，每一维度又包含了不同的要素项，如战略目标、核心能力、价值评价、薪酬分配、机会分配、沟通渠道、反馈等共计34个要素项目。二、深度访谈。基于统计抽样的基本原理，我们对冠东公司不同职层、不同部门、不同工种的近40名员工进行了半结构化的深度访谈，获取了大量的一手信息。三、文件资料研究。我们对公司的相关文件资料进行了集中研究，以了解和把握公司目前的政策与举措。第二部分：报告的数据与资料来源第三部分：数据支持——维度得分评析七大维度得分情况☆七大维度：1－战略；2－组织体系；3－文化；4－领导；5－沟通；6－管理制度；7－组织的学习性。第三部分：数据支持——维度得分评析七大维度得分情况☆七大维关键维度得分评析战略：维度得分为3.50分，排第1位。“战略”维度包括战略目标、理解认同、核心能力三个要素，在34个要素得分中分别位列第1、3和5位。虽然冠东公司迄今尚未制定出明晰的发展战略与规划，但是，公司领导在各种正式与非正式的场合关于公司下一步发展设想的信息传递，使得公司绝大多数中高层主管人员对于企业未来的事业定位、战略布局以及企业致力于锻造和提升的核心能力有了较为明确、一致的看法。组织：维度得分为3.22分。整体而言，我们认为冠东公司现有的组织架构是比较合理的，业务流程也比较顺畅。但是，局部的组织结构需要进行微调，如现有的人力资源专业服务部门（即行政管理部）的功能定位，行政管理部与财务部在人力资源管理实践工作（如薪酬）中的职责分工等都有待进一步优化。关键维度得分评析管理制度：维度得分为3.03分，排倒数第1位。“管理制度”包括计划与目标管理、规章制度、价值评价、薪酬分配、机会分配五个要素，它们在34个要素得分中分别位列第25位、11位、31位、34位和32位，除了“规章制度”要素排名比较靠前以外（其中原由在很大程度上是因为公司频繁发布的奖惩制度使员工对企业制度有了较为强烈的感性认识），大多位居倒数名次。以上这几个要素都是企业管理当中的具体细节问题，技术性很强，也正是冠东公司目前十分薄弱的地方，由此引发了许多管理问题（尤其是绩效考核与薪酬分配问题，职务晋升问题等）。管理制度：维度得分为3.03分，排倒数第1位。“管理制度”包第三部分：数据支持——要素得分评析34个要素得分情况第三部分：数据支持——要素得分评析34个要素得分情况34个要素得分与排名一览要素组织认同战略目标理解认同促进变革核心能力发挥专长业务流程文化统一控制工作氛围规章制度决策结果指挥协调成长发展创新意识机构设置价值理念得分3.573.533.523.503.443.443.423.413.413.393.383.363.353.343.313.303.30位次1234567891011121314151617要素学习领导学习氛围学习措施危机意识权限授权职责沟通渠道目标管理决策过程反馈领导方式组织体制部门协作价值评价机会分配冲突容忍薪酬分配得分3.293.283.273.263.263.263.233.233.223.213.173.153.152.982.962.822.59位次181920212223242526272829303132333434个要素得分与排名一览要素组织认同战略目标理解认同促进变革关键要素得分评析薪酬分配：得分为2.59分，排倒数第1位。“薪酬分配”问题是企业经营价值链条中的另一个重要环节，也是企业人力资源管理工作中的另一大重要问题。企业关于薪酬福利分配的基本理念（能力、业绩、资历、学历），以及薪酬分配的实践（尤其是与个人能力、责任、业绩、市场的相关性）都影响到企业薪酬分配的内部一致性（公平性）与外部竞争性问题。访谈结果与资料研究表明，冠东公司员工对于现有的薪酬分配意见十分突出，除了普遍反映薪酬水平低以外，更加关注薪酬分配中的内部公平性问题（由于没有规范、有序的职业能力评定，薪酬涨跌的主观性、随意性很大；由于没有客观、公正的绩效考核，导致薪酬的涨跌以及年终奖金的发放没有客观依据做支撑，继而导致员工对于企业薪酬发放的满意度不高）。关键要素得分评析价值评价：得分为2.98分，排倒数第4位。“价值评价”是企业经营价值链条中的中心环节，也是企业人力资源管理工作的两大核心问题之一，科学的价值评价是科学的薪酬福利分配的前提条件，它有赖于能否实施一整套科学、合理、规范、有序的职务价值评估流程，有赖于企业能否建立一套科学、规范、可行、分层分类的绩效考核指标体系（部门与个人），同时，还有赖于企业能否倡导和形成一种正直、客观、公正的绩效考核与绩效管理氛围。访谈结果与资料研究表明，冠东公司的价值评价与绩效考核指标体系非常欠缺，没有组织过规范、一致的价值评估工作，现有的绩效考核仅仅停留在千篇一律的、流于形式的“月度员工态度考核表”。价值评价：得分为2.98分，排倒数第4位。“价值评价”是企业机会分配：得分为2.96分，排倒数第3位。“机会分配”反映了公司关于职务晋升与异动的标准（能力、资历、业绩、关系）问题，以及为实现这一问题的制度建设工作，同时，还意指企业关于职务晋升与异动问题在“地面部队”与“空降部队”之间的机会配置的决策。访谈结果与调研结果表明，冠东公司目前的职务晋升在人员甄选与培养方面尚存在亟待改进的地方。同时，由于大部分员工对岗位任职资格缺乏明确、客观的认知，对于企业引进“空降部队”的战略性举措存在误解。计划与目标管理：得分为3.23分，排第24位。计划与目标管理体系是企业管理的重要工具，科学、合理的计划与目标体系是企业绩效管理的前提。访谈结果