海尔集团客户关系管理

海尔集团客户关系管理第三章海尔集团客户关系管理现状分析3.1海尔集团简介海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增长80%的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。见图3.1。图3.1产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。国8112种明梅京的隼营业标增长内海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战畤、多元化旌略油国际优战暗.2005年底,海尔进入第四个胡略阶段——全球化品牌战略阶段,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升.198年r海尔品牌成为苜批中国驰名商勤：2006年，骞东品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值立续四年蝉戢中国最有价值品牌樗湾”海外品牌旗下泳棺、空调，洗衣机，电视机、热水器.电脑、手机,家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检思局评为首批中国世界名牌，2的5年*月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动’’型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了l15项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙''技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士JMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！3.2海尔集团组织结构伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。2000年，为应对市场环境的变化和推行市场链管理的需求，海尔对组织结构进行了调整.见图3・2.现在海尔集团公司的组织结构图见图3・3。1W大♦象M.”1小VJfcA”立卷L.导砸J•元化大♦象M.”1小VJfcA”立卷L.导砸J•元化■/每牝事支MN工程制劫I，赛««下及晨4t»tX4<»«下袅最■法程牝牛粮 <— 氯快的年* ——^A一一一演变阶段—~一聿阶一图翡2海尔组织结构演变图图二3海尔集团公司组织结构图I®推进本部分海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金推进本部.海外推进本部负责施尔海外的发展三商渔本部负责海尔所有产品的百场开发、稻售网络、市场推广等；枷流本部负责海尔麻材料果购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输、仓储*资金流本部货责集团的财务，代管各工贸公司的财务.见图3闻.产品本部事业部负黄产品的开发和生产，各工贸公司向事业部订货.事业部也贵生产.见图3-5。集团的职能都门负贡公司战略发展方向，宣扬企业友化，人力资源管理醇支持功能.见图3七.图M图M海尔推进本部的构产品本即」洗衣机产品本部技术装备本部厨卫产品本都空调产品本部制存产品本部海尔职能中心结构增!能中心洗衣机产品本部技术装备本部厨卫产品本都空调产品本部制存产品本部海尔职能中心结构增!能中心功能为主导的组织结构。一是在集团内部成立物流、商流、资金流及海外推进本部，通过这一变化，从原来的直线职能式的管理转移到市场链管理，以快速反应来应对市场的变化。从实际运行效果来看，公司内部的效率提高了许多。二是由原来的各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司为独立法人。这样，各地节约资源，提高效率。工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且靠”与市场的零距离”来把握市场的脉搏。从实际运行效果来看，经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源与人力资本。海尔的组织流程变革特点体现在两个方面：市场链和内部订单制。市场链指海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售.信息.开发.制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。参见图3.7。另外，海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同，市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门既有“上游供应商”，又有需要服务“市场客户”，这样，充分发挥了企业各个部门的灵活性、创造性和责任感，也促使整个企业管理水平的提高。参见图3.8。海尔市场键网班流程横型网

SBMS海尔内部订能运作梅程示意图3.3海尔集团的营销系统状况1999年，海尔集团公司对下属的各个事业部的营销资源进行整合，实行了新的营销系统，由集团公司的八个产品本部的所有产品的销售工作由新成立的商流推进本部来完成，商流推进本部在全国各个大区建立了十个营销事业部，每个营销事业部下设工贸公司。此时的工贸公司整合了以前各个产品事业在当地的营销中心的所有资源，从而对商家的业务接口只有一个，提高了海尔公司的工作效率，增强了海尔公司的谈判能力。2000年海尔集团公司组织机构调整后，对商流推进本部的变化不大，设立13个事业部，其中前8个是大区事业部。海尔集团公司的营销系统见图3.9。海尔集创外司营第系魏绪构

海尔大区事业部作为推进本部掂出的职能部门管理所负责的监督、指导，悔调区域的各工贸公司的营销工作.海尔的各」二贸公司作为独立的法人负责海尔集团产品的销售.海尔H留公司的组织如图工】0.图FW海尔H贫蛰司盥织鳍枸图工贸公司在海尔营销体系中居于非常里豆蟀地位，特别在售后服务方面，工贸公司成为联系海尔服务网络的重要节点,海尔的服务商按煦其产品的市场情况,服务信息量的室少梅全国晌服务商城市分为三级:备工.贸公班所在地为一级城市,主要的地金城市为二级城市1区县皱城市为三始城市.裁止2。眠年底，海尔的网络授权点总计有12966个.若以服务商为单位则为5417个（注七一个服务商可以具备多个服务授权，例如某服务商既有冰箱服务的授权，又有空调服务的授枳：殷彝商为网穹中的组纲电元,授权点为网络中的服务单元3平均每个工贸公司3。9个授权点，】29个藏务阖，最大的工贸公司是郑州工贸，关有737个授权点3的个服务商不最小的工贸公司是西宁工贸，有男个授权点共12个服务商，全闰分布情况见表34.表:U四十二个工贸必司授权点和眼务靛数证选诃序导工艇公司授权点翻服畀商数授根点，战务商1北京力。3431也2代春1173.B续（表3・l）序号工贸公司授权点数服粤商数授权点，服务商3长沙4671952394成都5682282.495大连206842.456福州3301162.847广州4872S6L908贵阳225892639哈尔滨4681972J&10海口68322.1311杭州33。2.4612合肥5822232.6）13济南5432592.1014济宁4171492.8015锦州239773.1G16昆明2241002.2417兰州218713Q718内蒙110422.6219南昌J771442.6220南京2301012.2821南宁30613422822宁波3581492.4023青岛4061912.1324上海150891.6925深圳653319726沈阳2971122.6527石家庄3721901.9628太原36314624929唐山17159290雄(^3*1)序号工贸会同授权点数服翱箫教授权点服等商30天津2571201煲31无锡254III2,2932武改392177Z2133西安咖1812.18J4西宁35122.9235厘门162IOC1.623E*匏166抻4.2*37新疆咖印1153S徐州3251；82.3639假合240773.1240限川135，393.4641郑州7373002.3942宣庆3451珞2/咎计1294554172.39授权点?服务商结果说明服务商的整合程度，该结果越大说明每个服务商的授权数越多.以上结果说明平均福个服务商有2狗个产品授权，该结果最大的工贸公司是襄樊426,最小的是北京L43,工贸公司还揩服务体系延伸到三级城市•青岛工贸和北京工贸闹分到三级城市的服务商分布情况参见表3-2,表3-3.表N青岛工贸所辖地区阳点行布县《区》人口《万人》面积（半方千米）服务商敝服务商覆盖人口（万人）青国707moa1011黄岛1921717IJ2揩阳43553152.S7窗聚]07172723465平度133到6616S.31胶州761210-2333续（表3・2）县（区）人口（万人）面做（平方千米）服务商数服务商援盖人口（万人）胶南841927127莱西721522164.5旗坊S45156992336.74诸城1062186166.63青州帅1569127.5昌乐601101115.45寿光1062200147.57昌邑68166&135.23嬴密851594184.72安丘110202s157331生的871833117.91日照2765310328.63百必1101952138.46五蓬511443163.19表3・3北京工贸所整地区网点分布县（区）人口（万人）面积（平方千米）服务商数服务商友潴人口（万人）东城6324.7115.73西域7830194.11宣武57IM115.18崇文4115.9104.10海淀)68.426414.10朝国156470.8433.63丰台84304.2214.00石景山33&I.8103.30门头沟231331.3123.00房山74201g11673续（去34）县C区）人口《万人）面积（平斤尸米）朋罪商泣服务商覆盖AU（万2通知912.34g7.50顺义54咖9e.oo怦柔2725573122JS整云42器2633IW延庆27的39.CXJ昌平如1430S5.3S大兴55124.42平野39叩7557.80强家门449-刑磬2415.71承德353为3悖*67.6?3.4海尔集团客户关系管理现状分析3.4.1我国家电行业概况⑴我国家电行业整体状况2005年我国家用电器制造行业景气有所下降。中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。中国彩电国内市场一年的市场容量为3500到4000万台，加上出口不过8000万台（参见表3.4）,而彩电企业宣称所拥有的产能已经达到了这一数字的二倍甚至更多。就整个家电业来说，从产能比拼到价格比拼的怪圈还会持续下去。表720唯年全年我国主要寝电的产量统计产品名祢川眄年s月产量g2005年全年产量（刍）独据来源电物机不详和笈.5万台国家信息中心电冰箱23M7JI257667^1中国家用电黯忧会洗衣机35执1029526277中国察用电器由会型弱器7243075由制写的5中国主用电器协会蓑产品名称迎A5年12月产111台）一2胤5年全年产置£台）敷据来源痔源箱6■呻44中国宾得电器协叁电收扇#311321115*36483中国家用电粉称食微诙炉5055318-4-Q318^17中国家用电器称尊吸油蛔机75S7236978055中国家用电器胁会电班谒4R93079?中国家用屯籍秘叁吸尘器3W441I45447I2S中国家用电器班会经济效益方面，全年家用电器行业累计实现利润100.42亿元，同比增长7.4%,其中，通风电器制造业、厨房电器制造业和清洁卫生电器制造业利润增速明显，分别增长51.23%、34.98%、176.49%；家用影视设备制造业实现利润49.78亿元，一举扭转了上年的巨额亏损；家用音响设备制造业效益下滑，利润同比下降6.28%。2005年主要家电产品中，家用洗衣机累计产量完成2952.6万台，同比增长15.93%；电冰箱产量完成3105.6万台，同比增长2.56%；空调器产量完成7469万台，同比增长13.24%；彩电产量完成8778.5万台，同比增长13.09%,2005年家用电器制造业累计产成品同比增长15。19%,增速比上年下降13.71个百分点，库存增速有所下降，主要是制冷电器制造业和空调制造业的库存增速下降明显：影视设备制造业产成品同比下降5.51%；音响设备制造业的产成品增长速度为2.35%,比上年大幅度下降了28.35个百分点。值得注意的是，出口对家电行业增长的拉动作用有所减弱。2005年家用电器行业出口交货值累计同比增长23.18%,增速比上年下降21.64个百分点，影视设备制造业出口交货值增速同比下降了5.73个百分点，音响设备制造业出口交货值增速比上年同期下降26.83个百分点。彩电、录放像机、激光唱机是家电主要出口产品。2005年，彩色电视机累计出口7286万台（注：含加工贸易），同比增长48.1%,增速比上年下降2.7个百分点；录放像机累计出口18058万台，同比下降1.6%；激光唱机累计出口5773万台，同比下降25.6%；收音机累计出口达到275451万台，同比下降10.5%。（2）中国家电业的整体竞争力状况在近20年的全球经济结构调整中，家电制造业由中国接过了产业转移的接力棒，并具备相当国际竞争力，为中国工业进入国际竞争起了典范和启示作用。与十年前相比，中国家电行业销售额增长了3.5倍，出口额增长10倍，近5年出口额年均增速达32.7%。电冰箱、洗衣机、冰箱压缩机十年产量增长了2〜3倍，年平均增幅达15%；空调产量增长了15倍，年平均增速达30%,出口年平均增速超过60%；空调压缩机产量增长25倍，微波炉增长30倍，年平均增速高达45%。产业集中度提高，2004年，电冰箱前5名企业的产业集中度达63%,空调达52.5%。中国家电行业的技术、管理也接近国际先进水平：能够满足全球200多个国家和地区的各细分市场对产品不断翻新的要求；给全球最顶尖的企业开发设计产品；参与到国际标准化组织并能引入中国家电标准；在某些产品中，中国自身定的标准甚至高于先进国家的标准；与国际同步研究RDHS、WEEE的技术方案和检测手段；有不少创新产品在全球获奖。⑶中国家电业存在的主要问题20年的高速发展，中国家电工业从无到有，从起步到成熟，到现在已经具有了相当的规模和速度。但是，当前中国家电行业发展中还存在很多问题。2005年l〜8月份，家电销售收入达2531亿元，同比增长20.2%,但利税却下降1.79%,利润同比下降4.14%,亏损企业同比上升72%,企业应收账款高于2004年同期22.94个百分点，产成品库存高于2004年同期30.7亿元。利润增幅的回落有原材料价格上涨的原因，但更深层次的原因是长期来企业盲目投资，产能过剩，市场过度竞争的结果。此外，家电行业中代工产品比例较高，在产业价值链中处于低利润区域。产量高，层次低，自主创新少是很多企业的基本现状。连续20年，中国家电行业在“三高”(高投入、高消耗、高污染)、粗放经营积累了许多问题。目前发展环境已发生很多变化，中国家电行业再依靠高投入、低成本优势和价格战，行业增长空间有限。比如在广东、浙江等沿海地区一个熟练工人的工资要1500元，而在印度等一些国家只要900元，再加上原材料和营销成本居高不下，我们已没有成本优势。影响行业发展的瓶颈还有产业结构调整不到位；产品结构还不甚合理；产品档次、质量、开发速度和国外大企业还有一定距离；企业创新意识和创新能力有待进一步提高。(4)电冰箱市场状况

中国冰箱市场持续稳定发展，市场总量缓慢增长，出口增速仍然较快。如图3.11。2005年中国的电冰箱市场较上一年度增长了11%,但是增长速度下降了近一半。其中国内销量因产品价格上涨、部分厂商供给不足等原因，稍有下降，2005年国内总销量约为1256万台，而出口仍然保持比较迅猛的增长势头，预计全年国内出口量臾碳：加万台,首次韶过冰箱的国内第量.53-11N0W7忡5年中国冰箱市场桁晚情说我国电冰箱di场*品需求呈现多样牝发展.多门大容积城第前场扮颗增加.见图少清费者需求呈现多元化趋势.冰箱市场内销处于稳定期，但也高端市场一直藕国外翳牌西门子、三星，LGi伊莱克斯等军里把握r国产品牌中r只有海尔占有一席之处.图:12中国电泳轴市场产曲情况C5）洗衣机布场发展状况我国洗衣机市场在内外出量拉动下.市场稳步放大.如同3-H所示，2005年中国洗衣机市场持蝮稳定发展，全国洗衣机生产娅模突破2500万台大关.国内市场中，由于一二级城市居民更新换代和广阚的三四级城市购买力的增强，总体市场销售量达1600万台，较2004年增长6.7%.2005年出口市场依然强劲，预计出口有型突破阿万台。图343洗衣机市场国内筋・动志展应了“创建节约型社会”的潮流，在洗衣机市场，节水环保产品走俏，大容量成为亮点.赛诺数据显示,5.L5.5公斤容量段的零售量份额较2004年上升23个百分点，而5.5公斤以上容愚段则由2004年的19.1%一路攀升到2005年的251%.参见表3-5。产品需求升破，价格重心上移，从2005年洗衣机分价格段价格可以发现，1000元以上各价格段的占有率较2004年均有不同程度的上升,其中3000元以上价格段的写名盘占有率已由2004年的5.0先升至2M5年的6.4%,而1000元以下价格段的比重则下降了5.5个百分点.见图3*14.品牌和质量成为竞争内容。裹”52004-2005年洗衣机分容量结构动态变化容量段2004年零1MI份额(V)2005年零自量份额(%)夕公斤12J9.84.1-4.5公斤28.722.9465公斤26.0251“5.5公斤14.116.455公斤以上】9・125.8Gmoo侬Gmoo侬LtFimnoo%t-SWWQSD</tsoa-^U3(BEC^DOO-ISDGftBSOC-IOPQa儿5皿眼下10却OMMMEfx1,工岫舜事哥■第E仃）耀表M卸04年—2005年洪祀机分价格段结葩动蠢变+t3.4.2海尔集团的客户关系管理在城展过程中,海尔一直非常重祝石客户的关系，随精客户关系管理的硬件系统在升级狭代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新.现在，海尔对梢售员的考核不再以靖售量为依据，而是围绕“让卷户蹴钱”的梭心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海小产品在客户销售额中的饼额，也就是说，考楂的指标不是你有没有帚助海尔鞭钱，而是你有没存帮助客户赚钱.海尔酢客户主要包括以下5类：晦国连顿公司（加沃尔玛）-本土连核公司（如国美人大商端《如西阜商场）、加照寿卖店C专卖海尔产品，专音店（专营空调等电器）.其中精倡颔较大的为专卖店和大商场।其精售藕分别占海尔总耨售融的1门左右,但本土连镒的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海邠都一视同仁」海尔仍然需要将有限的资源向簟点客户倾斜，为此他们在思部设有大客户都，同时在全国42个工贸公司中都设南专人为大客户用给.海尔目前在全国的客户经理有领0妥个.平均1个人货费10个左右的客户,而海尔在全国的销售网点大概在6000.7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。随着客户关系管理理念的改变，海尔与客户的关系也在改变。海尔和国美电器的合作就是一个例子。国美与海尔的关系曾经不如人意。双方初期在经营的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，从2003年l〜4月开始，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一，不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，建立主渠道。由于当时的市场还处于卖方市场，因此当时的主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。当时海尔只将全国有名的大商场作为第一客户，并保证其货源供应。随着产品和营销渠道呈现出多元化的格局，海尔为了适应市场变化的新要求，在与客户的联系方面推出了三个改进的举措：建立CallCenter（电话服务中心）、专卖店和全国42个服务中心。2000年，海尔开始整合内部资源，开始逐步引入、推行CIW系统，尝试开放网络平台，为客户创造新的价值。海尔CRM系统的整体框架主要由以下三大模块组成：基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。基础性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。系统从最基础也是最根本的编码系统入手，形成系统之间信息的通用语言，保证如财务系统、EI冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接，以避免系统中出现信息孤岛，影响系统间信息的流通和共享。应用性的CRM系统主要包括订单平台、计划管理、日清管理和SBU考核。订单平台用于获取客户订单并进行订单审核和订单生成；计划管理以信息技术取代了手工，使录入、审核等过程更具效率；日清管理也叫报表管理，商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快和信息量大的优点，同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动；由于人工考核存在的数据失真和虚假等问题，SBU考核通过系统自动实现数据提取、绩效考核，解决人与指标数据考核挂钩的问题。作为第三大模块，信息门户集成的目标是成为前台一张网（面向客户和员工用户）、后台一条链（系统链）的大信息系统。员工只要登录海尔CRM网站，就可以根据自己的身份和权限查询到自己所需要的信息和数据。通过“业务在线”系统，客户可以直接进入海尔工贸的订单系统下达订单，而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。NETILLA服务平台能够将后台的各种结构的系统实现烈TERNET网上操作。通过Netilla平台，用户可使用普通的W曲浏览器以任何接入并操作，Netilla将原来的Client6server结构的软件在不改变原有应用软件的基础上直接转化为B6S

结构。此外，海尔米用了RSA动态双因素认证安全系统，这种基于RSASecurID令牌的动态口令，可以使海尔很好地控制用户登录系统时的身份认证，解决建立集成的信息门户中的安全问题。见图3.15。产品铜吗系统产品条犍码系统客户编码系统觇件管理系统订单系统计划泵就日清系统5BU考棱塞统网站刊E11LL凡信息平台R融安韭系统圈靠15海邠言户管理第就网海尔在客户关系管理的过程中，通过信息化的建设，及时了解了顾客的潜在和动态需求，从而提升了自身应对市场迅速反应的能力。例如海尔与三联的联网系统(B2Bi)的应用。三联集团将原来分别对消费者、分销商、供应商和物流商的信息系统整合成一个门户信息网，建立起了一个完善的电子商务平台e2man系统，海尔的CRM订单系统实现了与三联的SCM系统对接。通过w曲服务，海尔的信息平台与三联的e2man系统对接，使双方的信息系统实现信息与功能的完整的集成。对接后，双方就可以实现完全的信息交互，使各自的生产、销售计划更加高效有序。通过Cl洲技术，海尔实现了与客户的“零距离接触”。CRM的实施，使得海尔以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，并建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而最大程度地提高了客户满意度及忠诚度，这对保留现有客户，不断发展新客户，发掘并牢牢地把握能给企业带来最大价值的客户群，带来了莫大的好处。3.5海尔客户关系管理评价3.5.1海尔客户价值识别体系客户关系是企业最有价值的资产，但是并不是每个客户的价值都是一样的。如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的生命周期保持的越长，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。⑴目前的评价体系海尔集团目前按照80/20原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值评价和客户分类工作。对于极个别产品产量小、对公司总效益影响不大的产品系列，没有实行客户分类，实行无差别的客户管理。对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列，其客户价值分析及客户分类现状如下：①主要评价标准海尔目前进行客户价值评价的主要标准是客户对海尔产品的购买额。在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。②辅助评价因素除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关系级别。(2)具体客户评价及客户分类方法①初步评价与分类到每年年末，海尔营销管理部门按照产品大类，把所有客户在一年中的总购买额进行统计汇总，按购买额从大到小进行排序。然后，基于“80/20”原则具体客户评价及客户分类方法的理念，对客户做出初步的A、B、C分类：A类客户一一占某大类产品总销售额65〜80%的主要客户。B类客户一一购买了占总销售额其余10〜25%的主要客户。c类客户一一A、B类客户以外的客户，即购买额占其余5〜10%的小客户。②客户价值再评价在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后，海尔根据非量化的因素，对客户进行如下再次细分：根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史，对基于购买额细分的A、B、C类客户的类别进行微调。资信程度好、交往时问长的客户，他们的分类类别适当调高；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类类别适当调低。5.2海尔客户关系管理系统的特点目前客户关系管理取了较大成效，在运行中，海尔的客户关系管理有以下特点.八、、：⑴前台一张“网”一一网住客户需求(包括潜在需求)。海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息。(2)后台一条“市场链”一一快速响应客户需求。CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个闭环的“市场链”，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的自动咬合，快速满足客户的需求。⑶围绕一个中心一一以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。(4)面向两类用户一一实现信息的网上共享。一类是海尔的会员客户，一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达、星艮踪和闭环。5.3海尔客户关系管理的不足海尔集团从CEO到市场终端的销售人员，从产品本部到小的生产车间都非常重视客户关系管理，海尔集团良好的客户关系成为其竞争优势的重要来源。但是，对照当前竞争日益加剧的市场环境，海尔集团的客户关系管理还存在缺陷，主要体现在失真的客户评价体系、在客户关系及其决定因素上存在认识偏差，客户关系管理范围需要拓展。⑴失真的客户评价体系海尔集团对于客户价值分类的依据，体现了帕雷托原则所倡导的“关键的少数次要的多数”的思想，为提高资源配备的效率奠定了基础。但是对客户价值的识别主要依据客户的购买量，较少考虑客户的忠诚价值；与绝大部分客户在交易活动后只通过产品质量投诉处理程序发生联系。对于客户推荐价值、客户建议价值等客户价值因素，现有的客户价值评价体系不能反映。事实上，对于海尔产品，当批量过小、有特殊的要求时，产品的生产成本显著增加。因此，订单的个性化程度与成本的高低具有高度的相关性。单纯以购买额为主要评价标准，没有反应购买中的客户成本因素，不能很好地反映公司从客户中的获利情况。(2)对客户关系的认识偏差企业开展客户关系管理的目的是获得“客户忠诚”，即客户高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移。但在企业与客户的关系及其发展过程中存在不确定性，这些不确定性来自于各个方面，以多种形式出现。客户关系的不确定性使传统的客户关系理论受到挑战。第一，不确定条件下的客户忠诚不一定可靠。客户忠诚只是企业的一厢情愿，因为，当今的市场一般是买方市场，客户处于主导地位，是企业的“上帝”，企业是为客户服务的“仆人”，让“上帝”去忠诚于“仆人”是有难度的。沃纳•雷勒茨(wemerReina陀)和维•库马(VKumar)研究了4年期间四家不同行业的企业中16000名客户数据，他们的结论是：没有证据可以证明长期持续购买的客户(所谓的忠诚客户)所需要的服务成本比较少、对价格的敏感性低、对发展新客户有积极的影响。这是因为在不确定条件下“客户忠诚理论”的三个假设前提是不成立的。假设一：服务于忠诚客户的成本会更少。客户忠诚理论认为忠诚客户对企业的操作流程更熟悉，不需要企业更多的服务指导，企业可以以更少的成本服务他们。但是，研究表明“忠诚客户”的服务成本并没有比一般的客户减少，这可以解释为：“忠诚客户''非常了解企业的情况，也知道他(她)们对企业的价值，并经常利用这种情况寻求企业的额外服务和价格折扣，客户希望从他们的“忠诚”中获得回报。因此，企业服务这些“忠诚客户”的实际成本并没有减少。假设二：忠诚客户对价格的敏感性低。客户忠诚理论认为由于存在着很高的转移成本，忠诚客户更愿意“吸附着”企业，为了避免发生转移成本而愿意支付更高的商品价格，或者说忠诚客户对价格的变化是低敏感性的。但是研究表明，忠诚客户对价格也是敏感的。原因主要有三方面：①忠诚客户对企业提供的商品比零星的客户具有更多的知识，可以更准确地评估商品的价值，也意味着能对商品的参考价格进行更加准确判断；②从更加基本的层面来讲，客户似乎对企业利用他们的忠诚而赢利的做法是非常反感和怨愤的；③企业实行价格差异的策略是不能长久的。假设三：忠诚客户会向其他客户积极推荐企业。客户忠诚理论认为忠诚客户“口头推荐”的价值是很明显的，它可以带来许多的新客户而节约企业的广告成本。然而，研究表明“忠诚客户’’与“口头推荐”没有直接关联。通过对法国零售食品企业的客户问卷调查，并对照客户在公司的购买记录，发现声称“会向其他客户推荐企业”并与其实际经常购买行为相符的忠诚客户比例并不高。事实上，客户经常购买的主要原因来自“购买惯性(inertia)’’和“购买方便9020他联0)’’。第二，不确定条件下企业有限的营销资源投放方向存在偏差。目前的客户关系管理理论认为：企业应该将有限的资源投放到高价值的客户(忠诚客户)上，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以最少的成本实现公司利益的最大化。但是，在信息不对称的条件下，这种策略对客户是否有效，其结果是不确定的。首先，企业在争取保留20%高价值客户的时候，面临着竞争企业的强烈地争夺，因为有价值的客户对于竞争对手而言，同样是有价值的。在激烈的市场竞争环境中，为了争夺这些有价值的客户，企业必须投入比一般的客户更高的保持成本。而对于有独立感觉和行为能力的客户，在比较了互相竞争企业之间的各种条件后，即便不做出“叛逃”的选择，也可能部分地购买竞争对手的产品或服务。所以，这些所谓的高价值客户给企业带来的收益是不确定的。其次，如果忽视80%普通的客户，企业会面临着大量客户的流失。因为客户如果感觉受到了不公平的待遇，会产生不满意的感觉进而做出“叛逃”行为，企业在应对争夺“高价值客户”的同时，又要面临普通客户的流失，这是企业不愿看到的结果。再者，如果企业过分专注于所谓的高价值客户，满足其各种要求以取悦客户，往往会忽略维系客户关系的成本，容易造成“营销近视”，无法协调客户平均终身价值与单位互动价值潜力这两者之间的关系。可见，海尔cRM客户关系管理范围有很大的局限性，只管理数据库中有价值的客户而不是整个市场上有价值的客户。其实，任何客户都是有生命周期的，现有的客户不可能永远是企业的客户，客户流失是不可避免的。企业要获得持续的发展，就必须不断从市场中发现和吸引有价值的新客户，同时尽力保留企业有价值的老客户，吸引和保留有价值的客户都是非常重要的，如果片面重视保留现在有价值的客户而忽略发现和吸引有价值的新客户，企业是不可能获得持续的生存和发展的。第三，客户满意并不必然带来客户忠诚传统CI洲认为，客户满意决定“客户忠诚”，即客户关系的决定因素是客户满意。但是，有关研究结果表明客户满意与“客户忠诚”之间并不具有很强的相关联系。美国学者琼斯和赛塞对竞争强度不同的5个产业一_汽车、商用电脑、医院、民用航空和地方电话（竞争的强度按照从高到低排列）进行的顾客满意度与忠诚度的研究表明，客户满意和“客户忠诚”可能性的关系要受行业竞争状况的影响，在竞争强度较高的产业里，满意度与忠诚度的相关性较小。当顾客面对许多选择时，只有持续的最高等级的满意度才能加强忠诚度，而在垄断的行业里，满意度不起什么作用，顾客不得不保持很高的忠诚度。因此，客户关系的决定因素并不是“顾客满意”，提高客户的“满意度”并不意味着一定能够提高客户的“忠诚度”。传统的CI蝴对客户关系决定因素的错误性认识决定了其不可能有效管理客户关系。⑶对作为客户的经销商管理苛刻，影响经销商的积极性。海尔要求经销商现款现货，没有帐期；要求经销商汇报销售渠道、销售报表；控制经销商的零售价格和批发价格；有年终考评，考评成绩决定年终奖励的发放。海尔对经销商的管理和开发，使得经销商的积极性受到影响。有经销商报怨道：“一年到头，结果成了海尔的搬运工，海尔的要求有很多，返利也要被扣，没有兴趣了。”还有经销商反映：“我们总是无法满足海尔的要求，海尔的奖励等计算复杂，我们也搞不清楚，好像要扣很多”，对经销商管理苛刻无疑影响了经销商的积极性。第四章动态CRM：适用于海尔集团的CRM4。5海尔集团实施动态客户关系的必要性5.1客户具有生命周期客户总是有一定的生命周期的，企业要得到长期稳定的生存与发展，就必须以市场为导向，从发展的观点出发，不断从市场上发现有价值的客户吸引客户、保留客户，这样才能够动态保持足够的客户，如图4.1所示。宜川客户的生命周期5.2客户关系具有不确定性海尔实施cRM具有很明显的主要意图：①客户关系管理的理念首先是由企业方启动的，并且目的是为了实现企业利润的最大化；②企业是依据自身特点和对客户的价值判断标准进行客户细分的；③由于企业资源的有限性，企业对待不同的细分客户，会采取不同销售策略和关系发展策略，并为不同的客户关系匹配相应的企业资源。企业的客户关系管理的理念是否能得到客户的响应，要取决客户与企业是否愿意发生关系，或者发生关系的强弱程度如何。企业与客户的关系是动态的，有时甚至是对立的，是随市场环境、企业能力、客户状态等因素变化的，客户关系中存在着许多的不确定性。客户关系中不确地性有以下一些表现形式：⑴客户关系外部市场环境的不确定性。客户关系外部市场环境的不确定性主要体现在：①受经济周期的影响，市场繁荣程度的整体兴衰，会引起客户需求和企业生产的涨落，这些外部因素具有相当的不确定性和不稳定性。②企业所处的行业中竞争者的数量、它们的竞争能力以及竞争范围等因素，会直接影响市场的竞争强度、产品市场的细分程度、市场的饱和程度，进而影响企业与客户之间的关系。这些竞争因素也具有动态性和不确定性。③现代科技的迅猛发展加快了产品更新周期，率先进入市场的企业可以获取高额利润，而后跟进的企业则需要通过将其产品打入国外市场、开拓现行产品的其他用途、生产多功能的延伸产品、提高产品创新速度、缩短产品更新换代时间、增加更加贴近客户需求的品种和制定等方法，参与市场的竞争而求得生存和发展，这些产品更新的因素对市场环境的影响，同样具有很强的不确定性。(2)客户需求的不确定性。客户需求的不确定性主要体现在：①购买能力因素；随着收入水平的普遍增加和收入分配差异程度的进一步加大，以及社会阶层的分化和种族居住混杂程度的提高，消费者的偏好日益个性化，购买能力也出现了不同级别。不同的偏好与购买能力造成了客户需求的不确定性。②选择范围因素；在有大量替代产品的买方市场，客户可选择的产品日益丰富，选择的自由度日益加大，选择的转移成本逐渐下降，也使客户的需求具有不确定性。③产品质量的主观因素；随着产品品种的增多，客户对产品的质量评价越来越依靠主观的判断。企业在质量方面的竞争推动了客户对质量的高期望值，而客户的期望又进一步推动了企业的竞争，如此反复循环使客户的质量需求处于不确定的状态。④需求变化因素；受价格因素和追求时尚的影响，客户的需求总是处于不断地变化之中。客户总是在市场中寻找能给自己带来最大价值和效用的商品，当客户在市场中发现一种价格更便宜、而主观质量又没有太大差异的商品时，他们就会比较容易地改变对品牌的选择，体现出客户需求的“不忠诚”同时，客户对时尚的追求能引起需求的改变，而需求的个性化又会引领时尚的潮流，如此相互的影响会产生许多需求的“随机性”。这种“不忠诚性”和“随机性”，体现了客户需求的动态性和不确定性。⑶企业能力的不确定性。企业能力的不确定性主要体现在：①企业感知客户期望的能力的不确定性。由于企业的市场调研能力、全面了解客户和与客户沟通的能力等方面的有限性，会导致企业对客户的需求和期望把握不准确。②企业满足客户期望的能力的不确定性。由于企业内部的协同办公、员工的素质、以及信息统一性等等的原因，企业是否有能力制定出满足或超出客户期望的服务质量标准，并将其转变成可执行的计划，提供的实际服务是否能达到原先设立或承诺的标准等方面都存在着不确定性。第五章构建海尔集团动态CRM的策略1海尔集团客户评价体系的改进策略1.1客户价值评价体系的构建海尔现有的客户价值评价体系以客户对销售业绩的贡献为主要评价指标，并考虑了客户与海尔的交往历史、客户的资信程度，相对原来只评价客户购买额的粗放的营销管理方法，管理的观念已经往前走了一大步。要创造良好的客户关系，首先要建立适应企业的客户价值评价体系。客户价值评价体系构建方法如下：在搭建客户价值评价体系时，根据海尔的实际情况，确定该体系各层的指标。根据关系营销中的客户价值概念，不但客户的购买行为能够创造利润，客户推荐新客户前来购买，或客户提供有市场价值的建议，这些因素都能给企业带来利润。事实上海尔的产品，当批量过小、有特殊的要求时，产品的生产成本显著增加。订单的个性化程度与成本的高低具有高度的相关性，应考虑增加特殊成本。因此海尔的客户价值应该包括客户购买价值，客户推荐价值，特殊成本。在下面的评价体系中客户购买价值包括了特殊成本。考虑海尔的客户基于使用海尔产品时所产生的使用偏好、信赖感、忠诚度，而对其周边客户进行推荐、进行“口碑宣传”等行为，同样产生客户对海尔产品销售的影响力，因此客户的潜在价值不可低估，最终选用客户价值评价体系如图所示，并确定了五个指标：客户购买价值，客户推荐价值，客户信用度，客户忠诚度，客户影响力。其客户评价体系如图5.所示：⑴客户当前价值组成因素分析①客户购买价值和特殊成本客户购买了海尔产品所创造的实际利润，就形成了客户对海尔的购买价值。对于海尔主要产品，客户购买额与客户购买所形成的利润不是成比例的。造成购买额与所形成的利润不成比例的主要原因是：是常规的生产过程造成的成本，这个成本基本是稳定的。二是不经济的批量所造成的附加成本。对于海尔的深产品，当订单中的购买批量小于一定的数量（即经济批量）时，生产中的废品率、员工效率、能源消耗就显著增加，呈现出不经济性。三是客户购买时的个性化需求。产品属于订制化产品，但在实际购买中，客户通常提出特殊要求，满足这些要求就需要特殊制造的模具，造成新的附加成本。因此，综合成本等综合因素，客户的订单所带来的实际利润贡献就可以用公式表示：客户购买价值=（购买额.基准成本）X实际批量.（造成的附加成本+性化成本）②对“客户推荐价值”的计算在“客户购买价值”的计算中，已将所有客户购买的产品所形成的利润都进行了计算，因此，只要在“客户购买价值”的计算结果中，挑选出哪些客户是通过老客户推荐而前来购买的，就可以评价老客户的“客户推荐价值”。如客户A推荐客户C，客户D购买海尔产品客户A的推荐价值=（客户C的实际购买价值+客户D的实际购买价值）X10%（注：推荐客户CD的实际购买价值乘以10%,是根据公司的利润来推算的，此计算方法是给出了一个思路，在实际操作中还需有关专家对此进行专业的设计）③基于当前价值的客户评价与客户细分获得了客户实际购买价值、客户推荐价值的量化评价数据，就可以根据客户对海尔的直接利润贡献或间接利润贡献程度，对客户作出四级细分。细分的方法可以按照帕雷托80/20原则进行，把各客户的所有利润贡献累加，从大到小排序。客户分类方法说明：首先根据客户当前总价值运用2：8原理，海尔的客户分为（A=总价值80%、D=总价值20%）两大类。接下来第二次运用2：8原理，分别再A、D客户中再进行分类，得到（A=总价值X80%X80%、B=总价值X80%X20%、C=总价值X20%X80%、D=总价值X20%X20%）A,B,C,D四类客户，然后做出如表5.1所做的四类细分。表£1斑尔较当前例蚪分标准客户类别■■细分标掂评介依塘A1占客户总占前价值呼拉2需修理为析的80%主要客户当前价值=客户盛晾的兴确值■客户推荐份值B占客户的当前价值即%,再按2质理会析的20辅主要客户c占客户急力箱fr值困1%,再樱2由原理分析的80笈主室霹户D占客尸总当前增值20%,国枝2唯原理分析的割而主要客户（2）客户潜在价值组成因素分析客户游在价值根据晦尔实际情况得到以下等式二容卢潜在价值三客户信用度十客户忠诚度十客户宙场圈响力①客户信用度 ^ ^对客户信用度的谱价因素可以包括：机客户与海尔的交往时面.交往时间越长，则更能潴确评价客户的信用程度：时间较丽的客户，客户信用度不能充分把握小，客户与海尔交往时的信用配录口包括；客户延迟付款的次数；客户不履行承诺的次数等。。，客户的姓营状祝的发展状况口当客户经营情况转好或恶化肺，其信用情况也相应发生改变，当糕，要对每一个客户都进行箱确的客户信用度评价是一个浩大的工程，不一定符合海本的资源与能力状况.因此，海尔首先可以对主要的大客户、老客户进行较准痢的信用度评析，而对小客户、新客户，则通过交往中的交在迅聚和其它信息来源，逐步催至对客户价值的评价悻系cr②客户密城度一般地，忠诚毒户在与企业的交往中显示以下行为倾向.茸、忠谟客户会重复性地购买企业的产品或服势.卜、忠诚客户在购买企业的产晶或服务中，选择呈多样性.明忠诚客户乐于向潜在客尸推荐企业的产品或服务，或看提供有价值的产品改进或开发建设.心忠诚客户在购买企业的产品或服务时，呈现出一定的排它性，即排斥企业竞争对手的产品或服务.以上与客户忠诚度有关的行为倾向，可以通过设置适当的指标，来衡量海尔客户的忠诚度。这些与客户忠诚度有关的评价指标包括：客户在一段时间内购买产品或服务的种类；过去一段时间内连续购买的次数；过去一段时间内进行了购买的总月数；客户推荐新客户前来购买的次数等。③客户市场影响力因素的客户评价与客户分析在客户价值评价体系中，客户的“目标市场影响力’’因素也要纳入客户价值的评价体系。客户的“目标市场影响力”价值评价，要充分考虑多种因素，客户发挥影响的客观条件，在周边同类用户中产生的示范效应。④基于潜在价值的客户评价与客户细分综合客户潜在价值三个指标，根据不同的权重对客户潜在价值进行评价和细分（对于权重和分值等评价标准是征求海尔的意见但还需有关专家对此进行专业设计）。如表5—2所示。家海米公司客户港衽价值划分标准龙1分等裂客户漕花价值评价说明A潜在价植高肥分以上潜在价值我高6/80分t?漕在机值一般潜在价值盖翻分以下白）客户价值评价标准综合前面得出的客户当前价值和潜在价值我们可以得到表”3：海尔的客户馀值划分标淮.表海尔集团客户价值划分株推人类9L评仰丁丁^评价C类那抑D英亭评种当前饼值AA-BC-D口楷在饵值IAC-DA-BD客户焚暇高优甚客户次价值客户常价值客产低价值客户将读表对应于.客户分类坐标图5-工它客户JA费率沪。荣害户C类客户图，土癖尔集团客户细分通过图5.2所示的客户细分方法，我们得到海尔的四类客户、A类客户（高价值）、B类客户（次价值）、C类客户（潜价值）、D类客户（低价值），海尔可以依据其价值的大小分配企业资源，保留价值客户，提升潜在价值客户的价值，进一步优化企业的客户资源，引导客户关系的良性发展，达到企业长期价值最大化的目的。按照这一思路来指导企业的实践，可以防止企业为无利客户花费较多的资源，而价值客户却得不到足够的资源，从而使价值客户的满意度下降，流失率增加。在建立了海尔的客户价值评价体系，我们就可以针对海尔的客户群的不同特点进行不同的客户管理策略，我们可以看出比较以前海尔的客户分类，现在的客户价值评价体系比较全面。5.1.2针对不同客户采取相应的客户管理策略海尔建立了完善的客户价值评价体系，对客户进行不同的分类，因而针对不同的客户采取不同的客户关系管理策略：(1)A类客户的客户关系管理策略①建立战略合作伙伴关系从客户生命周期的角度看，A类客户与公司的关系己进入稳定期，他们对公司高度忠诚这类客户本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，他们不仅能带来利润，而且还有可能购买公司更多的产品与服务，他们还不断的尝试公司的新产品，并经常推荐别人购买本公司的产品和服务。这类客户是公司利润的基石，如果失去这类客户对公司的影响很大，他们对于海尔有着举足轻重的地位。因此海尔在制定生产经营战略时，应充分关注A类客户的利益。如果这个经营策略只是考虑到了企业的利益，而忽视了企业最关键的客户一一A类客户的价值利益，那么最终只会影响到双方之间的关系，给企业带来致命的打击。海尔可以通过与A类客户进行有效的交流和沟通，了解双方在未来的发展规划，共同制定出能够增进双方利益的战略，使企业与客户形成一种战略伙伴合作关系，来推动企业与客户的快速发展，实现双方长远的利益。②实施客户专案管理策略海尔A类客户的业务量占企业整个业务量的比例很大，但是A类客户占客户总数数量少又精。怎样提高这类客户的满意度，海尔应该采取差异化客户管理，优先保障A类客户的需求。海尔需要成立专门的客户专案小组，可以为这些超级客户及时提供符合其要求的产品和优质服务。客户专案管理就是针对这类客户在与企业进行业务往来过程中所发生的事情进行管理。客户在与企业发生关系的过程中，会出现很多的问题，客户希望企业能够及时并有效的帮助客户解决这些问题。而且，由于A类客户对于企业的利润贡献特别高，也会成为同类行业竞争对手争夺的对象，所以企业要为高价值客户提供超值的产品和服务，并让客户能够感受到企业给予客户的价值是最大的，以防止他们流失。A类客户可以说是企业最忠诚的客户，正是由于这个原因，他们的产品和服务需求会特别复杂，但是还是希望企业能够全力以赴去满足自己的需求，实现自己最大程度的满意。成立A类客户专案小组，可以使企业能够全方位的了解客户的需求，而且由于专案小组成员的专业性、稳定性，就可以为客户提供最大的利益。双方可以很快理解对方的要求并能及时采取相应的措施去满足彼此的需求。此时不但可以降低双方的成本，而且也可以让客户感受到企业给予客户的价值，客户有了好的感受和体验，就会满意并变得忠诚，成为企业的忠诚客户。但是如果企业没有专案小组，服务人员不停变换，这不仅会增加双方的成本，而且会造成客户诸多的不便，势必会给客户一种企业管理水平低下、不可信任的概念，损害了企业的形象并最终损害企业与客户双方的利益。③建立A类客户数据库系统由于A类客户与海尔的关系的紧密程度，双方在业务往来的过程中会产生大量的客户数据信息。为了更好的满足客户的需求，找出自己不足的地方以便更好的提高服务水平，海尔应该为这类优质客户建立专门的客户信息数据库。企业可以通过客户的数据信息，去研究这些客户的文化，把握客户在与企业建立关系过程中注重哪些方面，企业应该加强哪些方面的投入，改善企业的相关作业流程。有针对性的去开展营销策略活动，来吸引更多的新客户，并不断提高企业现有客户的满意度和忠诚度，保证企业最主要的利润来源。④加强同A类客户的主动接触计划A类客户是公司最具有价值的一类客户，不仅具有高潜在价值，而且还具有很高的当前价值。对海尔具有双重的价值：比较大的业绩贡献；能够扩大海尔产品在目标市场的影响力和销售份额。从海尔与他们的交往和对话来看，其频率频次较少，这不利于提升公司与客户的关系级别。根据现有的活动方式，公司与高价值客户的关系处于负责型与能动型关系层次之间，还不足以形成坚固的关系纽带，这不符合海尔的长远目标。从差异化对待不同客户策略来看，海尔应通过多形式、多渠道、多频次的交互与对话活动，与A类客户保持长期、稳定、丰富的互动与对话，给客户创造多方面的客户感知价值，形成伙伴型的关系层次。海尔应开展接触活动，运用技术支持活动、营销沟通活动、综合型活动、社交和情感关怀型活动，并保证这些活动的固定频次（至少每年一次），以确保和客户维持高水平的关系级别，使客户感受到非常高的关系价值，给客户创造多方面的客户感知价值，以培养客户对海尔产品的使用偏好，形成“口碑’’效应，以合适的渠道广泛收集客户对海尔的意见和建议。(2)B类客户的客户关系管理策略①挖掘B类客户的需求.B类客户具有低潜在价值、高当前价值。低潜在价值表明该类客户在未来的增量销售、交叉销售方面没有多少潜力可供进一步挖掘，但同时应该看到，具有高当前价值表明该类客户是公司现有利润的一个重要来源，显然，这类客户对公司十分重要。海尔在该类客户投入了很多资源，花了很大的代价，使客户关系处于稳定的水平，现在正是该类客户价值的收获阶段，因此公司应该重视这类客户，适当增加投资，保留这类客户。海尔的重点工作就是找出客户的深层次需求，扩大客户给予企业的客户份额，企业应该努力去维持这些客户。②实施频繁营销策略从当前贡献给企业的利润来看，B类客户给企业创造的利润还是比较多的，但是与A类客户相比，其忠诚度和信用度还是比较低的。因为B类客户在与企业进行交易的过程中很注重产品的价格，经常和企业进行产品价格方面的谈判，而A类客户一般不在乎产品的价格，其关注的是产品质量，产品在市场上是否具有独特性，是否具有很强的竞争力，以及双方长远的利益。B类客户也是海尔利润的一个主要来源，企业为了能够从其身上获得更多的利润就需要对这类客户实施频繁营销策略，来促进客户的产品购买量。B类客户在市场销售网络方面具有很强的竞争力，加大他们的采购量并不会造成这类客户的库存，并不会影响到其业务的发展。只要价格适当，产品具有很强的市场潜力就完全可以增加企业产品的销量，为企业和客户带来更大的价值。③实施客户维系策略，提高客户价值。低成本战略能为企业带来成本领先的竞争优势，企业实施CRM能够提供成本优势，因而也能提供产品收入优势、利润优势。研究表明，保持较高水平的客户阶层或保持老客户都能使企业具有潜在的成本优势。B类客户很注重产品的价格，当然每个客户都注重企业给他们提供的让渡价值越高越好。实施客户维系策略，可以降低双方的成本，由此也可以提高客户让渡价值和客户的满意度，满意度越高其忠诚度也就越高，忠诚的客户会和企业建立起一种持久稳定的关系，而使双方的合作关系长期发展下去。(3)C类客户的客户关系管理策略①提高服务质量，进行交叉销售C类客户具有低当前价值、高潜在价值，该类客户易于进行交叉销售，他们对这类活动也比较敏感，但是公司并没有得到其潜在价值的大份额。因此，公司目标是得到这类客户潜在价值的较大部分，开展营销活动的目的主要是提高本公司在他们的购买中的份额。公司应该在该类客户投入更多的资源，提高客户服务成本和销售成本，促进客户关系进一步发展，进而获得客户的增量购买、交叉购买。公司可以采取一些促销手段使客户发生转变，令客户购买更多的产品和服务，或者为他们己有的产品或服务购买更昂贵的配套设备，从而使客户在未来从较低的价值水平迁移到较高的水平。在营销策略中，应该极力使高潜在价值客户提高其对企业的满意度和忠诚度，扩大对客户销售的宽度（购买的种类）和深度（购买的数量），使客户产生重复购买，提高其当前价值。.②强化与客户的情感联系企业通过各种途径，保持与客户的密切接触，建立一种亲善的关系。由于C类客户的当前价值较低，但具有较高的潜在价值，所以企业应该首先与企业建立起一种双方信任的关系，当双方有了一定的合作基础时，有利的交易就会随之而来。这时企业切忌急功近利，比如说不停的向这类客户兜售产品，并向企业做很多不切合实际的承诺，结果是客户购买了较多的产品，但由于其在市场上还缺乏较强的市场开拓能力，很可能会让客户陷入困顿，从而阻碍了客户的发展，也影响了企业的收益。企业应该仔细研究客户的发展规律，能够在最佳的时机向这类客户发动进攻，使C类用户尽快向A类客户转变，使企业获得更大的客户价值。③提高C类客户向A类客户的转化率通过对C类客户的培养，双方会建立起一种持续稳定的关系，此时客户的潜在价值会慢慢转化为当前价值。企业需要定期对这些客户的价值进行分析，看是否出现了新的进展，双方之间出现了什么问题，客户的价值是否达到了企业的营销计划。目标，是否已经达到了进入A客户队列等一系列的分析。通过客户分析，企业就可以发现双方之间存在的问题并及时加以解决，促进双方关系的快速发展，并提高C类客户向A类客户的转化率，使企业根据客户类型的转变及时采取相应的营销策略，来挖掘企业与客户之间更大的价值利益。（4）D类客户的客户关系管理策略与A,B和C类客户相比D类客户的特点是当前价值和潜在价值都低，不具备未来的赢利可能。他们或者只买很少一部分产品，使得企业消耗的成本远远超过他们可能带来的收入。或者要求很多的服务和特别的注意，以至于企业无法把精力放在更有价值且有利可图的客户上。尽管作了很大努力，他们还是不满意。过分关注这部分客户只会分散企业的注意力。海尔应根据企业自身客户以及企业资源的状况对这些D类客户进行取舍，价值特别小的客户该放弃就放弃，企业要集中优势资源去争取和维护那些能够给企业带来更大价值利益的客户。无论是从收益的角度或是从成本的角度来看，在相当长的一段时间内，D类客户都不能给企业带来利润，相反他们还是企业资源的消耗者。企业要维护与此类客户的确关系，需要投入大量的资源，同时却很难从他们身上获得收益。所以企业要依据自身的特点，以及该客户价值的增长潜力，来选择适当的客户关系管理策略：提出此类客户或是保留此类客户。D类客户对公司最没有吸引力，把市场预算花在这些人身上不会有很大收益，公司不需要投入任何资源来维持这类客户。如果对这部分客户进行特别的关注和交流，也许会增加他们的一些购买量，但是与大量的营销开支相比，可能显得太过昂贵，这是不值得的。随着市场竞争日益激烈，海尔的资源有限，所以，为了在该类客户身上获得盈利平衡，战略侧重点放在减少管理该类客户的服务成本，通过寻求降低成本的途径来提高客户的价值：或者提高对该类客户所销售产品和服务的价格，来增加收入。甚至剔除这部分客户，从而减低进行客户关系管理的成本与工作量。为了使企业获得更大的客户价值，海尔必须把有限的资源投入到最有价值的客户身上，而且，可以把这类没有价值的客户推倒竞争对手那里，借此来消耗对手的精力，从而相对增强企业自身的优势。不过市场竞争越来越激烈，企业获取每一个新客户都要花费相当大的成本。不盈利也许是暂时的现象，所有的事物都处于运动变化之中，今天的瘦狗或许就是明天的金牛。所以企业要仔细去研究客户的当前价值和潜在价值，运用适当的策略去对待这类客户，争取能使企业的低价值客户转为企业的潜在价值或高价值客户，进一步扩大企业的利润来源，实现企业的快速发展。5.2动态客户