DSCQ采气公司员工激励预案研究

110/123（天头留出20毫米空白）分类号密级UDC编号10741（以上四项用仿宋标4号）MBA学位论文论文题目DSCQ采气公司员工激励方案研究研究生姓名：郭赟校内指导教师姓名、职称：王永瑜教授校外指导教师姓名：学科、专业名称：工商管理硕士（MBA）研究方向人力资源管理提交日期：独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字日期：导师签名：签字日期：关于论文使用授权的说明本人完全了解学校关于保留、使用学位论文的各项规定，（选择“同意”/“不同意”）以下事项：1.学校有权保留本论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文；2.学校有权将本人的学位论文提交至清华大学“中国学术期刊（光盘版）电子杂志社”用于出版和编入CNKI《中国知识资源总库》或其他同类数据库，传播本学位论文的全部或部分内容。学位论文作者签名：签字日期：导师签名：签字日期：DSCQgasproductioncompanyhumanresourcesmanagementplanningstudyCandidate：Supervisor：摘要随着DSCQ公司的不断发展和壮大，公司在人力资源尤其是在员工激励方面存在的一些问题也逐渐显现出来，对企业绩效的进一步提升产生了瓶颈性影响.通过调研，分析DSCQ公司现行激励方案存在的问题，根据企业发展的目标与愿景，因地适宜制定有利于DSCQ公司长远发展的激励方案与相关制度设计，消除制约DSCQ公司发展的短板效应，对企业综合实力提升意义重大。本文以相关激励理论为基础，对DSCQ公司员工的激励因素需求程度和满意程度进行统计和分析，并找出DSCQ公司激励体系存在的问题，然后按照注重薪酬内外公平性、弹性薪酬制度、以人为本等原则，分别从物质激励、工作激励、精神激励三个方面，薪酬体系、员工个人成长、工作本身、职位晋升和企业文化多个维度对DSCQ公司的激励体系进行优化设计。最后，本文也提出，DSCQ公司员工激励方案的设计或者激励体系的构建，不应该是人力资源管理部门面对的一个孤立、短期的工作，而是应该作为整个公司管理系统建设的一项长期的系统性工作，完善的员工激励方案在内容上应该涵盖公司日常管理工作的方方面面；而有效，能促进企业长期发展，帮助企业在纷繁复杂的环境中赢得竞争优势的员工激励方案更是需要从战略高度总体把握，以期将其与企业文化建设一起构筑成DSCQ公司的强大软实力。关键词：激励方案，人力资源，薪酬绩效AbstractWithDSCQgasproductioncompanycontinuestodevelopandgrow,inordertosolveDSCQgasproductioncompany'semployeesincentiveproblemsandemployeesatisfactionproblemsanddevelopsuitableDSCQlong-termdevelopmentofgasproductioncompanyemployeeincentiveprogramsmotivateemployeestoachieveperfectionandinstitutionbuildinginnovation,DSCQgasproductioncompany'sdevelopmentisimportant.Basedontherelatedincentivetheory,statisticsandanalysisofDSCQgascompanystaffincentiveneedsandsatisfactiondegree,andfindtheDSCQgascompanysystemexistingproblemofincentive,thenaccordingtothisprinciple,fairprinciple,theprincipleofparticipation,theprinciple,characteristics,theprincipleoflong-termdevelopmentprinciples,respectively.Optimizationdesignofthecompensationsystem,fromthefivedimensionsofpersonalgrowth,jobitself,jobpromotionandenterprisecultureandsoonDSCQgascompanyincentivesystem.DesignofDSCQgascompanyincentiveschemeincludingthematerialincentivescheme,workincentivesandspiritualincentivescheme,areasonablesalarysystemandsalarymenu,profitsharingandbenefitsplan,effectiveincentiveanddynamicincentives,atthesametimepayattentiontoemployeeoccupationplanning,stafftrainingandoccupationdevelopment,promotionandrewardsandpunishmentsclearlymechanism,payattentiontotheconstructionofemployeeparticipationandempowerment,exampleofhonorincentiveandenterpriseculture,tostrengthenthestaff'ssenseofresponsibilityandinterestinwork,todevelopandperfectthecompensationmechanism,regulateemployeepromotionsystem,shapingandcultivatingexcellentcorporateculture,hopethatthroughtheimplementationofbetterdesignsaseriesofincentiveplantoattract,retain,employeemotivation,initiative,stimulatetheirenthusiasmandcreativity,improveDSCQgascompanyhumanresourcevalueandmarketcompetitiveness.Keywords：Humanresourcemanagement,incentive，performance；目录1引言 11.1研究背景 11.2研究意义 21.3国内外研究现状 21.3.1国外研究现状 21.3.2国内研究现状 41.4本文内容及结构安排 72激励的理论基础 82.1激励及相关概念 82.1.1激励的含义 82.1.2激励的方式 92.1.3激励体系的设计原则 102.2激励理论 112.2.1内容型激励理论 122.2.2过程激励理论 132.2.3行为改造激励理论 142.2.4综合激励理论 152.3激励体系的内容及作用 152.3.1激励体系的内容 152.3.2激励体系的作用 173.DSCQ公司员工激励的现状分析 193.1DSCQ公司基本情况 193.1.1DSCQ公司简介 193.1.2DSCQ公司人员构成 193.2DSCQ公司员工激励体系现状 213.2.1基本薪酬激励 213.2.2岗位绩效激励 233.2.3员工培训激励 243.2.4员工岗位激励 243.2.5工作奖惩激励 253.2.6企业文化激励 254.DSCQ公司现行员工激励体系诊断 274.1DSCQ公司员工激励现状的调查分析 274.1.1调查的思路 274.1.2访谈数据分析 274.1.3问卷调查的情况 284.2问卷统计分析 294.2.1信度与效度分析 294.2.2数据统计分析 314.3DSCQ公司现行激励体系存在的问题及原因分析 354.3.1薪酬体系现存问题 364.3.2员工个人成长 374.3.3工作本身 374.3.4职位晋升 394.3.5企业文化 395DSCQ公司员工激励方案设计 415.1DSCQ公司激励方案设计的目标与原则 415.1.1DSCQ公司激励方案设计的目标 415.1.2激励方案设计的原则 415.1.3DSCQ公司激励方案设计框架 435.2DSCQ公司员工物质激励方案的设计 435.2.1完善的基础薪酬体系 435.2.2员工福利与社会保障激励 475.2.3年终奖金延期支付计划 475.2.4经营者激励计划 485.3DSCQ公司员工工作激励方案的设计 485.3.1职业生涯规划设计 485.3.2建立全方位的激励沟通机制 495.3.3实行全员培训与职业发展管理 505.3.4完善奖惩机制 515.4DSCQ公司员工精神激励方案的设计 515.4.1员工参与与授权激励 515.4.2员工情感激励 525.4.4企业文化建设 525.5DSCQ公司员工激励方案的实施保证 536总结 551引言1.1研究背景随着新型经济体的快速发展崛起，信息与管理技术的不断创新与应用，全球范围内竞争态势的逐渐加剧，使得企业一方面可以沐浴于更自由、开放的发展环境之中，但同时，企业也要面对由于过去发展过“快”而产生的瓶颈性与滞后性问题，这其中人力资源管理的问题尤为突出，作为选人、育人、用人、留人的具体管理实践，它对提高企业员工的工作热情，激励与调动企业员工的工作积极性，从而提高企业整体的经济效率和效益起着重要作用。目前，中国正处在经济结构的转型升级关键阶段，对于一些行业来说，重新洗牌在所难免。修缮抑或摒弃现有的管理实践与经验，积极稳妥推进符合企业本身特征的各项管理制度与实践活动的开展对企业的健康、快速、可持续发展作用重大。人力资源管理，作为企业管理中贯穿始终的管理实践活动，更是有举足轻重的作用，有研究表明，良好的薪酬绩效激励体系能提高员工的工作满意度、促进员工组织公民行为罗宾斯，《组织行为学》，商务出版社，2010。的产生、强化企业和员工之间的心理契约彭剑峰，《人力资源管理》，复旦大学出版社，2008。罗宾斯，《组织行为学》，商务出版社，2010。彭剑峰，《人力资源管理》，复旦大学出版社，2008。提升企业员工满意度策略的调查，《改革与开放》，2012，第五期。石化行业作为经济发展的支柱行业，它对国民经济发展中的作用与地位有目共睹，但近些年也因诸多原因其发展受到制约。一方面，受传统计划经济体制的影响，其对企业管理特别是人力资源管理的某些方面重视程度不够，使企业不能综合利用各种资源，形成强大、持续的软实力，迫使企业的发展落后于整个国民经济和同类型的国外企业的发展；另一方面，随着员工多层面需求的日益增长，单纯的物质激励效果已经难以提升员工工作的积极性与能动性，难以吸引和留住企业员工，导致熟练技术工人和专业技能人才的不断流失，高的流动率和低的产出率影响了企业自身的发展壮大。根据石化类企业组织人员结构现状和企业长期发展的目标与愿景，对企业现行员工激励体系进行分析与评价，在此基础上，运用相应的人力资源管理理论与方法，对现存体系可能存在的问题进行剖析，建立一套适合石化类企业发展的员工激励与评价体系，是企业面临的一个重要的研究课题。1.2研究意义发现、培养和拥有一批高素质的员工，并能在企业价值链的各个环节中充分发挥每个员工的最大价值是企业成功的关键。员工作为企业发展的人力资本投资，一方面，当企业为员工的各种投入达不到员工自己的心理预期的时候，员工的积极性，对企业的忠诚度就会降低，进一步影响企业效益；另一方面，当企业为员工的投入达到甚至超过其预期时，员工对企业的忠诚度就会提高，促进企业的高速健康发展。因此，在企业内部建立起科学明晰、可衡量并适应企业发展的员工绩效评价与激励体系，明确员工与企业各自的责权利，对员工的量化投入产出给予及时反馈与修正，这对于提高企业的生产效率和提升企业的核心竞争力意义重大。本文主要在对DSCQ公司现有的薪酬激励体系基础上，通过调研访谈、分析研究为DSCQ公司建立一套更完善、更有针对性的激励方案，希望能有助于DSCQ公司能培养、拥有一支优秀的员工队伍，有助于DSCQ公司能在日后激烈的市场竞争中实现公司的长远发展目标。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外关于激励理论的研究最早始于20世纪30年代，1950年以后，由于心理学和管理科学发展而产生的马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、公平理论、成就动机理论、期望理论和社会认知理论为薪酬激励研究提供了重要的理论框架。20世纪60年代以后，人力资源管理学科的发展也为激励理论的发展提供了更广阔的思路。他们认为，对激励的研究不能脱离整个管理体系分而谈之，而应该将其视为人力资源管理的一个不可或缺的组成部分，以整体的思路来面对企业面临的员工激励问题。20世纪90年代开始，由于全球化竞争加剧了企业兼并重组的步伐，企业的人员流动率居高不下，组织的巨变对员工与组织之间的“默契”产生的怀疑，在原理论无法对现实进行诠释的情况下，“心理契约”理论应运而生，并取得了较大的理论创新，该理论认为除了传统的有形契约，企业和员工之间还存在另一层看不清却又实实在在的契约关系，即心理契约，这种心理契约对员工的工作满意度、忠诚度、组织公民行为、流动倾向等都有显著影响，是影响员工日常态度、行为动机的更深层次的激励因素，也是组织在重大组织变革（如分拆、兼并重组等组织活动）中维系组织与员工之间平衡关系的重要因素。心理契约理论的发展为研究外部激励与内在激励更是提供了一独特视角。90年代后期，在内外激励理论的综合作用下，以林肯电器首创的基于绩效管理的薪酬激励体系一度被美国本土企业所追捧，然而非美国本土企业在此次制度“移植”上的失败，使得更多的人开始思考这些失败背后的组织文化和价值观的不同。随着研究的深入，越来越多的人认识到，薪酬激励体系的成功不仅取决于该体系或制度本身的科学合理与适用性，还取决于更深层次上组织的战略愿景、组织文化、组织价值观在整个组织和员工中的渗透，取决于员工对组织在薪酬激励实践上的心理认同与支持。以上是国外对激励理论研究的主要脉络，由此产生的主要成果如下表示。作者/发表年份主要理论与观点赫梅尔斯&布朗（1976）认为工作稳定与保障性、回馈社会、知识更新、休息娱乐、实现特长、参与决策、工作自作、免受监管、融洽同事关系、较高社会地位、明确职业规划、工作多样化、团队协作等15项为员工激励因素。玛汉坦姆普（1989）认为对知识型员工而言，四个主要激励因素依次为个人成长、工作自主性、工作业绩和财富。格兰汉姆里特（1998）认为应该将财富、工作本身、人性化管理、轻松工作氛围四个主要激励因素综合予以考虑，从整体上产生激励效果。杜宾斯基&斯金纳（1984）发现对不同年龄、性别、文化背景、教育程度和工作年限的员工来说，激励因素不同，效果差异明显。博纳特（2003）发现人们会根据自己的特质对不同的激励因素产生反映。拉泽尔&卢森，（1981）卢森，（1986）提出了有关企业内部薪酬差距的激励效应的锦标赛理论，该理论认为企业内部职工的晋升比较类似于锦标赛的形式，薪酬差距可以看成职工赢得锦标赛的一种额外奖励。该理论预期获胜的职工晋升后获得的奖励越高，对其他职工的激励效果越大。锦标赛理论预期企业内部薪酬差距与企业业绩之间存在正向相关关系，（Erickson，1999；Lambertetal.,1993；Mainetal.,1993）等的实证研究也提供了相应的证据。卡朋特&桑德（2004）卡罗特&莱文，（1992）威廉姆斯，（1995）提出了有关企业内部薪酬差距激励效应的社会比较理论，该理论认为在缺乏客观的评价标准时，人们倾向于通过与其他人的对比来评价自己，在此过程中形成对公平的认识。在多数情况下，人们不仅关注自己的收益，还将收益进行社会比较来关注收益分配的公平性。在这个过程中，如果薪酬差距过大，员工的满意度就会降低，工作积极性就会低落，导致员工对企业目标毫不关心和凝聚力下降，影响企业发展。Williamsetal.,2006的研究还发现，与员工的实际收入水平，员工间相对的收入水平对其工作满意度有更强的解释力。安妮布鲁斯（2005）提出了激发员工绩效的24种方法，这些方法包括创造高效工作团队、让员工了解企业动态、充分授权等。鲍勃纳尔逊（2006）他发现能激励员工的大多都是那些最经济、较为简便的激励措施。克尔里夫金(2010)提出了重构激励机制的三个“明确”。一是明确绩效描述，二是明确考核标准，三是明确奖惩体系。德布克汉克&弗雷德（2002）薪酬契约管理层权利假说。该假说认为企业高管拥有不断扩大的管理层权力，他们可以利用手中的权力获得超过公平谈判的薪酬，他们甚至可以凌驾考评体系之上自定薪酬，这就影响了薪酬契约的激励效应。1.3.2国内研究现状国内对员工激励理论与激励体系的研究开始于上世纪90年中期，即伴随国内各高校开设人力资源管理课程和专业而兴起。杨春华（2004）在对70家高新技术企业人力资源管理现状调查分析的基础上，发现对知识型员工激励最重要的前5个因素依次为个人职业生涯规划（个人成长与发展）、薪资报酬、工作挑战性、机会均等、福利及工作稳定性。国家经济发展研究中心，企业研究与公司治理课题组（2006）发现，我国知识性员工激励因素排序依次为成长与发展机会、关系融洽、成就感、得到公正评价、优厚待遇。王国成等（2007）调查分析了上市公司核心员工最重要的工作需求，它们分别是业务成就、工作环境、个人发展、薪酬福利、弹性工作制，进而分析了不同年龄、学历、性别、岗位员工不同的关键激励因子。赫金晶（2008）通过跨学科研究，分析了我国企业现行激励体制存在的问题、原因及影响，并构建了员工多维激励体系。孙海龙（2009）探讨了知识型员工的激励因素，主要包括薪酬激励、个人成长发展、学习型组织、弹性工作制、人性化管理、企业文化等六个因子。蔡玉洁（2010）研究了我国中小型企业的激励机制，发现薪酬、发展前景、信任与充分授权等因素对中小微企业员工工作绩效有明显的影响。在多层激励因素的研究中，也有相当一部分的研究更侧重了薪酬和薪酬差距对员工绩效从而企业绩效的影响。其中，一部分着力于高管内部薪酬差距与工作业绩的关系（陈振、张鸣，2006），另一部分研究则关注企业高管与普通职工之间薪酬差距的成因解释和经济后果（刘春、孙亮、朱卫平，2010）；朱卫平均发现国有上市公司高管和职工的薪资差距与企业的整体业绩正相关，很好的支持了拉泽尔和卢森1986年提出的锦标赛理论；孙亮同样利用上市公司的数据，发现扩大上市公司高管与普通员工的薪酬差距有利于企业经济效率的提高。虽然实证研究结果证实了上述锦标赛理论的存在，即企业内部薪酬差距对企业员工的个人绩效有影响，但这是与我国的传统文化和社会习俗是有出入的。相对于崇尚自由与个人主义小我的西方社会，我们更强调集体主义和平均思想，自古以来，“均平”、“不患寡而患不均”的孔孟之道已深入普通民众的价值观，都强调一种财富分配的大致公平，均等观念。在这样的文化背景和社会传统下，卡朋特、莱文和威廉姆斯提出的社会比较理论更具有解释力。龙立荣（2011）发现职工之间的工资差距比工资的实际水平对职工的工资（工作）满意度有更显著的影响。关于企业员工激励方案或激励体系的设计，主要从薪酬和非薪酬两方面入手。张正堂（2008年）的研究提到了非薪酬体系设计的重要性，他在分析赫兹伯格双因素需求理论的基础上阐述了完善的非薪酬体系对员工绩效提高的重要影响，并实证研究了非薪酬激励体系对企业绩效的贡献率。赵鹏飞、陈晨（2008）也对企业多层次的激励体系进行了描述，他们提出了基础激励因子和增量激励因子的概念，基础激励因子包含薪酬、薪酬差距（包含纵向与横向的薪酬差距）、各种福利与保障（津补贴、社会保险等），增量激励因子涵盖企业文化、信任与授权、工作环境、工作稳定性、企业的社会责任等方面。进一步，他们对两类因子之间可能存在的因果关系做了格兰特分析，对各类因子对企业绩效的贡献率做了回归分析，结果表明领先性基础激励因子与领先性增量激励因子之间存在明显的因果关系，滞后性基础激励因子与滞后性增量激励因子之间也存在明显的因果关系，而领先性基础激励因子与滞后性增量激励因子、滞后性基础激励因子与领先性增量激励因子之间因果关系不明确；对于两类因素对企业绩效的贡献率，研究发现，基础性激励因子占据主导地位，平均贡献率在75%左右，而基础性激励因子中的薪酬水平与薪酬差距状况对基础性激励因子解释程度在90.3%（R2=0.903），这进一步说明了薪酬以及薪酬差距对企业绩效/贡献率的影响（67.5%的解释力）。虽然，这种解释关系比较明显，但是未被检验的反向因果关系和内生性问题使得上述的结论显得脆弱，到底是薪酬与薪酬差距影响了企业绩效，还是企业绩效影响了企业内部的总体薪酬水平和薪酬差距，值得更深层次的讨论（方军雄2011）。除此之外，还需要进一步理解薪酬制度制定的标准和内部薪酬差距的产生的原因，特别要分析和理解这种差距的产生是源于企业内部绩效薪酬制度设计的初衷，还是由于其它原因，比如未被有效约束的管理层权力和委托代理制下的管理层的道德风险问题等。如果是后一种原因，企业内部薪酬差距，尤其是企业管理层与普通员工之间的薪酬差距可能更多的是作为管理层在信息不对称情况下的一种投机主义行为，会产生负向的激励效应。德布克汉克（2002）提出企业管理层不断膨胀的特权，影响了薪酬的激励效应。张军、王祺（2004）、卢瑞（2007）、方军雄（2011）、吕长江、赵宇恒（2008）、权小峰、吴世农、文芳（2010）等的实证研究都表明国内企业，特别是国有企业现存的薪酬制度安排一定程度上产生了薪酬设计的尺蠖效应，使得企业管理层与企业职工的薪酬差距拉大。基于以上关于企业激励因子的分析，本文试图在已有文献研究的基础之上，结合DSCQ公司的实际情况，深入考察DSCQ公司现行激励体系的信度、效度问题，以其深入讨论现行激励因子的适用性，设计出更有效的DSCQ公司激励体系。1.4本文内容及结构安排通过对文献和现有激励理论研究，首先分析DSCQ公司激励体系现状和原因，然后，依据问卷调查结果，明确DSCQ公司激励体系可能存在的问题，给出DSCQ公司激励体系改进方案。论文主要有以下几部分构成。第一部分：引言与国内外对企业激励问题的文献综述。第二部分：员工激励理论介绍，并就相关概念做出界定。第三部分：概述企业与企业员工激励现状，通过调查分析，确定企业现存激励体系问题。第四部分：明确DSCQ公司员工激励方案的具体设计，确定了方案实施的保障措施。第五部分：结论与展望。本文的重点和难点是薪酬体系的分析与设计。2激励的理论基础本章主要就激励理论做一概括分析，首先对与“激励”有关的概念进行诠释,接着就相关激励理论的主要内容和实际作用进行概括。2.1激励及相关概念2.1.1激励的含义什么是“激励”？不同的人对其有不同角度的阐述，公认的一种解释是管理学家贝雷尔森给的定义：作为人类活动的一种内心状态，它包含个体所要争取的一切希望、动力和条件。从这个定义，我们可以看出，激励不仅是一种状态，也是一个过程。在管理学上，员工激励就是依据员工的需要与欲望，以适当的方法给以适当的刺激，诱发员工做出改变现状的态度与动机，调动员工的积极能动性，使其朝着实现组织和个人目标的方向努力的过程。如图2.1所示。图2.1激励的动态过程员工激励的出发点是通过实现员工未被满足的需求，实现组织的目标，使得员工个人目标与组织目标保持一致。由于员工的需求欲望不是一成不变的，当员工的一种需要得到满足后会出现新的需要，因此，好的激励体系是一个正反馈系统，个人和组织目标都在这个系统得到不断加强。组织应该致力于发现并把握员工个人需求的变化，釆用合适的激励手段，触发员工参与动机，驱动员工产生有利于实现个人和组织目标的行为。这样才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，吸引和留住优秀人才，增强组织凝聚力以应对激烈的竞争环境。关于激励理论，社会学、心理学、行为与管理科学家都从不同的角度结合管理实践活动对其进行了大量的理论与实证研究，按照形成时间及其所研究的侧面不同，可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为主义激励理论和综合型激励理论四种。2.1.2激励的方式激励的方式是为达到预定的激励效果，企业应采取的措施、设计的方案、制定的相关制度等。根据相关的理论与实践研究成果，激励主要通过企业人力资源证券化、组织设计扁平化、薪酬福利全面化、企业文化建设等四种途径来实现。1.企业人力资源证券化通过人力资源证券化，可以促进企业在资本市场的创新、多样化企业资产内容、实现企业智力资本与财力资本互促融合。通过对长短期激励的融合，降低激励成本，增强激励效果。人力资源证券化激励方法是企业中对员工的最高激励方式，将员工利益与企业利益有效的结合起来。人力资源证券化有不同的方法和模式，企业可以根据自身的具体情况（比如人力资源现状、企业目标任务、企业资产构成）选择不同的方式。主要方式有员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan,ESOP）、经理层收购计划（ManagementBuyout，MBO）、限制性股票奖励计划（RestrictedStockReward，RSR）、经理股票期权计划（ExecutiveStockOption，ESO）、期权激励模式（IncentiveStockOption，ISO）、可转让时间有价证券（NegotiableTimeSecurities，NTS）、虚拟股票计划（PhantomStockPlan，PSP）等七种。通过多模式的企业人力资源证券化，可有效将企业的所有权与管理权分离，将企业投资人利益与企业的经营者和员工利益结合起来，产生持久的激励效应。2.组织设计扁平化通过组织机构设计来达到对管理层和普通员工激励的方式已经被大多数企业所认同和实践。组织机构设计的扁平化，一方面可以减少企业的管理层级，缩减管理成本，促进企业管理效率的提高；另一方面，扁平化的组织结构，促进了不同部门之间的沟通协作，增强了同一层级，不同部门员工的公平感，扁平化还促使员工对企业的总体运行情况有一个更清晰的了解，增强了员工对组织的信任，从内心激发了员工的工作积极性。3.薪酬福利全面化薪酬补偿从单纯的“有形”工资报酬向“有形”与“无形”报酬的结合，满足了员工对非物质报酬的需求。“有形”薪酬主要是可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金、工作补贴、股票期权、社会保险和各种公积金。“无形”薪酬主要指不能货币化的各种奖励价值或潜在奖励价值，主要包含企业知名度、工作满意度，明细的职业晋升通道、完善的带薪休假计划、良好的在职培训计划、尊重个人发展与充分授权的企业文化等等。4.企业文化建设优秀的企业文化能成功创造一种使全体员工都认同的企业价值观和使命感，企业的核心价值观一旦被员工认同，便会影响人的思维模式和行为模式。2.1.3激励体系的设计原则以激励理论为指导，依据不同的激励途径，制定相应的激励原则，这里主要涉及以下几个原则1.有形激励与无形激励相结合有形的物质激励与与无形的精神激励是相辅相成的，两者缺一不可。低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。在现实生活中，每个个体都有同时获取物质生活保障的需要以及各种各样精神层次的需要，很多时候往往那些具有很高的名誉价值的精神奖励更能够让人奋发前进。因此，精神激励与物质激励相辅相成，在企业的运营与管理的实践中，管理者应该注重将精神激励与物质激励有效并且充分地进行结合，只有这样才能够最大限度地调动企业员工的工作热情和积极性，促使他们为企业创造更多的经营效益，从而最大限度地提升企业绩效，从而获得更大的收益。2.个体激励与群体激励相结合无论是何种规模和性质的企业，员工的成长和发展都离不开企业与部门的关注和培养，因此，在激励方案实施过程中，应该明确个体激励与群体激励之间的关系，明确只有在实施激励政策时，正确处理好个体激励与群体激励的关系，员工与群体之间才能形成互相促进的环境氛围，才能真正发挥激励作用。无论是忽视个体还是忽视群体都会造成一定程度的负面效应，忽视个体容易引起连锁反应，而忽视群体容易造成群体性的不满，均会打击企业内部员工队伍的整体士气，打击他们的工作积极性，降低激励成效。鉴于此，企业要特别注重将个体激励与群体激励有机结合起来，在具体实施过程中做到两者相辅相成，共同发挥作用，只有懂得采取多样化的激励手段，才能最大限度地发挥激励作用。3.正向激励与负向激励相结合正向激励指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负向激励是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退，正向激励手段应该间歇性地施行，次数和时间长度可以随时改变，以规避连续使用正向激励手段造成的激励效果逐渐递减。负向激励与正向激励恰恰相反，只有保证负向激励手段的长久持续施行，才能随时随地消灭员工可能重复消失和生长的侥幸心理，负向激励手段将可能产生比正向激励手段更好的激励效果。在企业具体管理的实践中，应该注意正向激励与负向激励手段相结合，以正向激励手段为主，以负向激励手段作为辅助，只有将二者融合才能使激励效果达到最优。要特别强调的是，负向激励手段的运用要讲究一定的技巧和方法，对员工的处罚要尽量顾及到各种环境和员工自身状况，尽量使惩罚起到使员工反省并激励他们努力改进的效果。4.充分考虑个体差异性充分考察不同员工在职业生涯不同时期的需要，制定差异化的个体激励方案。在组织中，不同的职工在年龄、思维习惯、教育背景、家庭背景、性格特点等方面可能存在差异，如果按照“一刀切”的思维设计统一的激励方案，虽然，单位对每个人支付的激励成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然会产生不同的激励效果。比如，对于三十岁左右上有老，下有小的公司职员来说，他们可能更偏好货币化的奖金激励，而不是单位组织的公费出国旅游，而对于四五十岁的老员工，他们可能更倾向于后者；再比如，对于一些能力出众的知识性员工来说，有挑战的工作岗位变动可能胜过一次单纯加薪。因此，面对不同员工，制定因人而异的激励方案，能最大限度调动起员工的工作积极性，促进企业绩效的提高。当然，实施差异化激励方案的前提，一是要明确不同员工间不同的差异；二是，员工对所有不同方案具有公平自主的选择权。也只有满足了这两个前提条件的个性化员工激励方案才能达到预期的效果，否而可能只会适得其反。2.2激励理论激励理论按其研究的客体不同可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为主义激励理论和综合型激励理论四种。2.2.1内容型激励理论它是以动机为主要激励因素进行研究的。心理学认为，需要是激励过程的起点，它也是人的心理与行为的内容和动力。因而，有些心理学家从人的需要出发，研究需要的种类和性质，探索需要发展变化的规律及对人的工作目标、工作积极性等的影响。此类型的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的存在-关系-成长(ERG)理论和麦克利兰的成就需要理论等。1、马斯洛的“需要层次理论”需求层次理论(Need-hierarchytheory)，是解释人格和动机的重要理论。它提出个体成长的内在动力是动机，把个体的需要划分成五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人类动机理论》书中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等层次，从低到高按层次逐级递升[34]。图2.2马斯洛的需求层次理论马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求组成的，各种需求间有高低和顺序之分。当一种需求完成后，下一种需求就会变为主导。如图2.2所示，个体需要是逐步提升的。该理论简单、容易理解、而且有内在的逻辑性。但是遗憾的是，该理论在总体上还缺乏实证研究的检验。2.赫兹伯格的双因素理论赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论[35]中的两个因素指的是激励因素和保健因素(指那些与工作内容联系在一起的因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等)。3.奥尔德弗的存在-关系-成长(ERG)理论克莱顿奥尔德弗(ClaytonAlderfer)修改了马斯洛的需求层次理论，并把其命名为ERG理论(ERGtheory)[36]。奥尔德弗试图建立与组织相关的人类需求模型，他认为这种需求模型由存在需求、关系需求和成长需求三个一般核心需求组成。ERG理论和马斯洛需要层次理论有很多相似之处，他们都认为较低级需要的满足会导致人们渴望满足较高级层次的需要。但是，ERG理论仍然在两个方面与需要层次理论存在不同:首先，他认为除了需要层次理论中的满足-进级过程外，还存在一个挫折-倒退维度。其次，ERG理论认为在任意的时间，个体可能存在多个有效的需求可以转化为激励因素。但是，它并不认为在激励过程中，在下一个层次的有效需求出现前，上一个层次的需求都要得到满足。4.麦克利兰的成就需要理论麦克莱兰的成就需要理论认为人对成就、权力、社交这三个方面有执着的追求。因此，就会产生对成就的需要、对权力的需要、对社交的需要。在这些需要的驱动下，在工作中就会有行为动机，形成很强的工作积极性。通过大量研究，麦克莱兰所指的三类需要是:权力需要、友谊需要、成就需要[37]。2.2.2过程激励理论过程型激励理论是描述了员工怎样选择其行为以满足他们的需要，从而判断他们的选择是否成功。过程型激励理论有两种基本理论：期望理论和公平理论。1.弗鲁姆的期望理论北美著名心理学家维克托弗鲁姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来了期望激励理论[38]。他认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在没有实现时，就表现为期望。目标在这时反过也对个人的动机起到激发的作用。假如一个人把某种目标的实现价值看得很大，那么能实现的概率也就要高很多，那么这个目标对动机产生的激发力量就更强。他提出了最初的期望公式，在此基础上还提出了人的期望模式，如图2.3所示。图2.3弗鲁姆期望模式在这个期望模式中，需要关注四种关系:努力-绩效的联系、绩效-奖励的联系、奖励-个人目标的联系以及需要的满足与新的行为动力之间的关系，如图2.4。图2.4期望理论主要构成要素2.亚当斯的公平理论美国心理学家约翰斯塔希亚当斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出公平理论又称社会比较理论。亚当斯认为只有公平的报酬，才能使职工有满足感并起到应有的激励作用[39]。而报酬是否公平，不只是看报酬的绝对值，而要看相对值。要对报酬进行社会的纵向比较和同行业的横向比较，或进行历史比较和自己的过去的报酬进行比较。该理论认为:员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较的感觉，对自己的报酬的自我判断和比较的结果失调，导致不公平感和心里的紧张，为减轻或消除这种紧张，当事人就会采取某种行动以恢复心理平衡，如果报酬公平，当事人就会有满足感，从而激励当事人的有益行为。2.2.3行为改造激励理论行为改造激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括:斯金纳的“强化理论”、韦纳的“归因理论”等。1．强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳(BurrhusFredericSkinner)提出的，该理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果有利时，就会延续或重复这种行为[40]；如果不利，这种行为就会被减弱或直至消失。人们可以利用正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正自身或他人的行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。2．归因理论归因理论是美国心理学家海德(FHeider)于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳(BWeiner)及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论认为:一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行为动机，导致他的行为、期望和情感反应产生变化[41]。归因理论告诉我们，对行为归因的不同，会影响个体完成任务、解决问题时的行为动力。这一模式更多的应用在归因如何影响未来的期望、情绪和实际操作等方面。它既有能动性的一面，又重视了时间和时机的变化，在管理工作中有较大的指导意义。2.2.4综合激励理论这是1968年由波特和劳勒提出的新的期望激励理论。它与佛罗姆的期望理论相似，但更为直观和清楚[42]。该理论的模式如图2.5所示。波特和劳勒将激励过程分为内部激励和外部激励两种。内部激励包括劳动报酬、工作条件、业余生活等。外部激励包括社会因素、心理特征的因素，如同事和上级的认可、良好的人际关系、团队的凝聚力等等。激励过程是外部剌激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一协调过程。模型中还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。满足由已经获得的激励与期望获得的激励比较的一致性来判断，还取决于个人对工作本身的看法和意见。该模型显示，如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么员工就会丧失信心。图2.5波特-劳勒综合激励模式图2.3激励体系的内容及作用2.3.1激励体系的内容企业人力资源管理中的激励体系是指，为保证不同员工实现共同的组织目标而制定和实施的各种制度机制的总和。企业开展员工激励体系建设的根本目的是“为了正确引导员工的工作动机，使其能够在实现组织目标的基础上还能满足自己的需求，从而提高其满意度，发挥其积极性与主动性”[44-45]。这就说明好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。企业的员工激励体系在内容上，一般包括物质激励和精神激励两种内容。1.物质激励方面根据马斯洛的需要层次理论，生理需要是员工最基本的需要，物质条件仍是员工的生存之根本。因此，物质激励也就自然而然成为了激发员工积极性和创造性的基本的而且非常重要的一种管理方式。物质激励的方式有很多种，因此在管理中，企业必须根据每个岗位和每位员工的不同特点选择不同的方式，这样才能有效地达到激励的效果。物质激励并没有绝对的高低优劣之分，因为它更多的是一个相对的概念，在对物质激励进行制定时，需要遵守一些基本的设计原则，其中最重要的原则就是“公平”原则。企业的物质激励需要将企业的发展战略和经营计划作为导向，依据员工所创造的业绩情况，基于绩效考核的结果，充分体现“创造价值越多回报越多”的理念。2.精神激励方面精神激励则是激发员工积极性和创造性的另外一种方式，精神激励的方式同样也有很多，企业要善于选择适合企业本身的精神激励方式并适时地加以创新，这样才能达到激励的效果。物质激励和精神激励并不是对应关系，相反，他们的作用是互补的。为了促使激励效果最大化，企业要善于把物质激励和精神激励有效地运用和结合起来。如果只是单一地采用其中一种激励方式，企业将会无法实现有效激励员工的目的。比如，片面强调物质激励，一方面容易使员工产生拜金主义倾向，误导员工作出不正当的行为；另一方面，物质激励还会增加企业的激励成本，不利于提高企业的竞争力，而且在激励效果上物质激励并不可能对所有的员工都产生一样的激励效果。相反，企业过度地依赖精神激励方式也是不可取的，精神激励一般而言只能在短时间内具有调动员工积极性和创造性的功效，但从长远来看，员工如果没有相应的物质激励作为保障，激励体系将难以产生长期效果。2.3.2激励体系的作用建立良好的员工激励体系，能够促进企业内部员工的良性竞争，提高员工的工作效率，根据国外一项管理研究报告显示:员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。因此，激励体系就成为提高员工工作效率的重要管理工具。而且，员工激励体系的建设有助于提高企业的人才竞争意识与市场竞争力，甚至可以说，激励体系的建设在相当程度上是决定着企业的兴衰成败。具体而言，企业开展员工激励体系建设具有以下作用。1.可以帮助企业吸引和留住优秀人才。从国内外实践经验来看，世界众多知名企业一般都会在员工激励体系中通过制定高薪、丰厚福利待遇以及畅通晋升途径等方式来吸引他们所需要的人才。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企业就要关注优秀人才的需要。因为，只有当员工的需要得到满足时，他们才会产生更多的满意感，从而也就更愿意留在这个充满激励的环境中[46]。2.员工激励体系的建设可以帮助企业鼓舞员工士气，激发员工潜能。一个人的能力哪怕再高，如果没有受到足够的激励，他也很难创造好的工作业绩；相反，一个人的能力平平，如果受到了充分的激励，他的热情得以发挥，那么他也定会有出色的表现。美国的一位行为学家詹姆斯在他的研究中就曾发现，在“按时计酬”这种分配制度下，员工的能力仅仅能够发挥20%-30%；但如果员工能够受到充分的激励的话，员工的能力则可发挥到80%-90%，这两者之间60%的差距就是有效激励的结果[47]。管理研究还表明，员工的工作绩效是员工能力和员工受激励程度的函数，即绩效=激励能力[48]，可见，激励对员工的绩效有着非常重要的影响。3.员工激励体系的建设可以帮助企业创造良性的竞争环境，提高企业的凝聚力。国外一些行为学家通过调查和研究发现，即使对激励施加的对象仅是一种个体行为，也很可能会导致或消除某种群体行为的产生，激励不仅仅直接作用于个人，而且还会间接地影响其周围的人也就是群体。科学的激励体系包含有一种竞争精神，它的运行能够打造出一种良性的竞争氛围，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的组织氛围中，企业成员会感受到环境的压力，但这种压力可以转变成员工努力工作的一种动力。在良好的竞争环境下，不仅可以最大程度地发挥员工的潜能，也利于企业提高组织的凝聚力，让所有员工都为企业的目标去奋斗。4.员工激励体系的建设可以帮助企业提高员工的社会责任感和提升员工的个人素质。无论是对奖励优秀员工，抑或是惩罚不当行为，激励都能起到一种示范作用，从而引导企业员工树立正确的人生观、价值观，帮助员工监督和约束自己的思想和行动。通过激励来调节和控制员工的行为趋向，会对员工的学习和实践形成巨大的动力，从而提升员工的社会责任感和个人素质。对认真工作的员工给予奖励，对不思进取的员工施以必要的惩戒；为业务熟练、贡献突出的员工给与奖励，对业务不精、工作中出现重大失误的员工施以惩罚，这些措施必定会在纠偏的过程中，促进员工个人素质的全面发展。5.员工激励体系的建设可以帮助企业实现员工的个人目标与组织目标的统一。员工作为独立的个体，每个人都有自己的个人目标以及个人需要，而正是这些目标和需要，形成了员工工作的基本动力。但是，个人目标和组织目标之间既有一致性，也存在着一定的差异，这就出现了矛盾。当个人目标和组织目标达到一致时，个人目标将有利于组织目标的实现；反之，当个人目标和组织目标发生背离时，个人目标往往会干扰，甚至会对组织目标的实现形成阻碍。这时，企业就需要通过激励来强化那些符合企业要求有利于实现组织目标的行为，惩罚那些不符合组织要求有悼于组织目标实现的行为，通过满足员工个人的利益和需要来调整和转变员工个人原有的行为方向或者方式，从而引导员工把自己的个人目标统一于组织目标的实现过程当中。3.DSCQ公司员工激励的现状分析本章主要是对DSCQ公司概括做一描述，对公司现行人力资源管理制度机制进行分析。3.1DSCQ公司基本情况3.1.1DSCQ公司简介DSCQ公司成立于2005年6月，公司总部位于西安，生产经营场所主要位于内蒙古自治区，从事自治区内油气田资源的探测、开采和采气站的建设维护工作。截止2012年底，公司已建成集气站22座，所辖气井918口，产能达到820万方/天。公司设15个部门，职工总数396人，平均年龄28.6岁。经过几年的发展，DSCQ公司产能不断攀升，产量也以平均超过30%的增长率迅速扩大。2005年生产天然气产量585万立方米；2006年产能为3.1亿立方米，当年产量为1.7亿立方米/年；2007年产能达到8.1亿立方米，产量为4亿立方米；2008年产能达到15亿立方米，天然气产量8.4亿立方米；2009年产能达到21亿立方米，产量13.6亿立方米，2010年天然气产量超过26.7亿立方米/年，到2012年天然气产量超过50亿立方米（年产值60亿元人民币）。3.1.2DSCQ公司人员构成1.学历构成DSCQ公司现有员工396人，学历构成有大专及以下学历为198人，占比50%，本科学历153人，占比38.6%，硕士及以上学历共计45人，占比11.4%，如图3.1所示。图3.1DSCQ公司员工学历统计图3.2DSCQ公司员工年龄构成2.员工年龄构成DSCQ公司整体年龄层次比较低，其中25岁至30岁员工占到公司总人数26%，30岁至35岁员工占到公司总人数35%，35岁以上占8.2%，如图3.2所示。3.员工职位情况普通技术工人总数187人，占比47.3%，专业技能人员共计165人，占比41.7%，行政管理人员占员工总数44人，占比11%，如图3.3所示。图3.3员工职位统计图3.4管理和技术岗位支撑结构4.专业技能岗位职称构成从DSCQ公司专业技能岗位职称方面分析，公司现有高级职称13人，中职称79人，助理级职称73人。如图3.4所示。5.普通技术工人技能等级结构DSCQ公司有普通技术工人187，占公司人数的47.3%，其中高级技师7人，中级工83人，初级工及未定级108人。见图3.5所示。图3.5操作人员技能等级结构从学历构成来看，整体偏年轻，从学历构成来看，总体来看比较合理。从岗位职能来看，行政管理学职位较少，管理幅度为9人，大于最有管理幅度7。我们也可以看出，普通技术工人中，初级工占比过大，中高级技术工偏紧，职称方面，中低职称员工较多。3.2DSCQ公司员工激励体系现状DSCQ公司的激励体系主要有下面六大块构成：基本薪酬激励、岗位绩效激励、培训开发激励、岗位激励、奖惩激励和企业文化激励，具体如下。3.2.1基本薪酬激励DSCQ公司根据行业特点和自身实际情况，制定了由工资、年终奖励、企业福利、社会保险和带薪休假相结合的薪酬激励体系，如图3.6所示:图3.6DSCQ公司薪酬结构图1.基本工资，工资按照技术职称和行政职务确定。月工资包括月基本工资和月绩效工资，各占比50%，并更具学历水平确定标准。专科及以下月工资标准为1680元，本科学历为2180元，研究生为2880元。月绩效工资与公司的经营业绩和个人岗位绩效挂钩，按月度考核发放。月度绩效工资与个人考核的挂钩办法如下：①总经理绩效工资的100%与公司整体指标完成情况挂钩；②副总经理绩效工资的60%与公司整体指标完成情况挂钩，40%与本人分管的部门工作业绩直接挂钩。③各事业部管理者绩效工资的60%与公司整体指标完成情况挂钩，40%与本人分管的事业部工作业绩直接挂钩；④生产单位的中层管理人员及同等级别职称人员绩效工资的20%与公司整体指标完成情况挂钩，80%与本人岗位工作业绩直接挂钩；⑤管理部门中层管理人员及同等级别职称人员绩效工资的20%与管理部门整体指标完成情况挂钩，10%与公司整体指标完成情况挂钩，70%与本人岗位工作业绩直接挂钩；⑥其他管理和生产人员绩效工资的100%与本人岗位的工作业绩直接挂钩。2.奖金。奖金分为月奖金、季度奖金、超产奖金和专项奖金等构成，月奖金基数为2000，季度奖金基数为4000，超产奖金基数为6000，专项奖金基数为5000，实发奖金=奖金基数×相应级别系数发放，如表3.1所示。表3.1DSCQ公司员工奖金（W:工资基数）序号用工类型级别月奖金季度奖金超产奖金专项奖金年总奖金约1合同化和合同制A科员0.3W0.6W0.9W0.75W2.59W2副科级0.4W0.8W1.2W1W3.46W3正科级0.5W1W1.5W1.25W4.32W4副处级0.6W1.2W1.8W1.5W5.19W5正处级0.7W1.4W2.1W1.75W6.05W6合同制B工人0.2W0.4W0.6W0.5W1.73W3、企业福利福利也是公司薪酬收入的重要组成部分。DSCQ公司的福利分为基本福利、岗位差异性福利和激励性福利等几类，员工福利种类、适用范围及标准见表3.2所示。表3.2DSCQ公司基本福利标准及范围序号项目标准发放时间使用范围备注1补贴240元/月/人190元/月/人每月外地本地2劳保福利15元/月/人每月在岗人员不含休假、待岗人员3沙漠费10元/天每月在岗人员4节假日福利中秋端午200元/人春节500元/人节假日前在册人员不含休假、待岗人员5健康检查普通员工常规五项检查每两年一次在岗人员新员工不检查全面健康检查每年一次高管人员职业病检查每年一次生产岗位6婚庆补助300元/人婚礼前在岗人员工会审核发放7丧葬慰问500在岗人员直系亲属去世8春节困难补助200-1000元/人春节前工会审核发放9生日补助200元蛋糕券/次50岁以上员工10书包洗理280元/年12月11降温费900元/月每月在岗人员12餐费补贴5元/天月度工作白班10元/天倒班13夜班补贴10元/天夜班14误餐费15元/天加班15独生子女补贴20元/月办理独生子女证16妇女节补贴100元/人三八节前工会确定支付形式差异性福利主要用于工作性质特殊、工作环境异常艰苦的岗位，对这些岗位的在岗人员发放特殊岗位津贴，如员工调离该岗位，该项福利即停止。激励性福利适用于对公司发展做出突出贡献的关键岗位员工及表现出色的员工。4.社会保险主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险、遗属保险、住房公积金、企业年金和员工补充保险等，主要适用于公司正式员工。5.休假制度员工休假制度参照国家有关规定，结合公司实际情况，制定了公司的《考勤与休假管理办法》，包括员工休假的种类、适用范围、休假手续、准假权限及休假期间的薪酬计算方法。休假包括法定假、公休假、探亲假、婚假、产假、护理假、计划生育假、哺乳假、丧假、病假、事假。3.2.2岗位绩效激励绩效激励主要是通过相应的绩效考评方法，对员工的工作绩效进行客观、量化，在此基础上，确定员工的绩效工资或绩效薪酬，以此达到激励员工改进工作绩效水平，或者再接再厉实现更大绩效水准的方法。目前，DSCQ公司制定的《工作质量管理办法》，是对绩效考核的实践性文件，具体采用了关键绩效指标（KPI）的绩效考评方法，根据不同时间、不同岗位员工的具体情况确定相应的权重，比如，某部门第一负责人考核指标中涉及，表征部门工作与企业经营目标直接或间接关联的关键绩效指标占40%比重，月部门主要工作完成情况指标占50%，本人工作态度占5%，部门团队建设指标占5%，合计100%。其他岗位员工依据不同的工作内容确定相应的绩效指标。3.2.3员工培训激励员工培训是企业提高员工综合能力，实现员工培训激励的重要手段。DSCQ公司根据企业自身特点，针对不同的员工确定了相应的培训方案。DSCQ公司培训方式主要有企业内部培训、外部脱产培训、新员工入职培训和在职员工继续教育等。内部培训指通过内部讲师定期授课，旨在将企业建设成为“学习型组织”，外部脱产培训是单位人力资源管理部门定期统一安排的外部培训，包括到专业培训机构和外聘讲师授课等进行学习培训。新员工入职培训为新员工参加DSCQ公司岗前培训结束后，人力资源管理部门统一组织的对新员工就工作行为规范，企业规章制度等方面进行的基础性培训。公司的相关的运营部门负责对新员工进行安全管理方面的相关培训。新员工所在部门负责组织对新员工进行上岗前的岗位职责、工作流程等方面的培训。培训时间为普通员工不低于40小时/年，主管级管理人员不低于80小时/年，中层管理人员不低于90小时/年，高层管理人员不低于100小时/年。在培训支出方面，因工作需要由企业选派进行岗位专项培训的，其培训费用由企业全额承担。企业选派的接受学历、学位教育的员工学费由企业与个人分别承担70%和30%。并且所有的培训记录、成绩等由人力资源管理部门进行备案管理，作为员工转正、升(降)级、晋(降)职、转岗的重要依据之一。3.2.4员工岗位激励岗位激励是指根据企业战略、企业发展、企业规模、员工素质和技术因素等方面的需要，对组织中的岗位进行分析、设置、描述、培训、监控和考评，实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业人力资源的作用。岗位激励制度，主要包括岗位说明、岗位评价、岗位轮换等。3.2.5工作奖惩激励为了增强员工爱岗敬业的责任感、激励员工工作的积极性和创造性、维护正常生产和工作秩序、促进公司的快速发展而设置的管理办法，DSCQ公司依据国家有关规定，制定了奖惩管理规定。奖励激励主要有行政奖励和经济奖励。行政奖励包括：通报表扬、记功、记大功、职务晋升；经济奖励包括：提薪奖励、一次性经济奖励，一次性经济奖励从100元到10000元不等，员工根据管理规定中相应的情形获得相应的奖励。公司对员工进行行政奖励的同时，也可视情况给予相应的经济奖励；员工在年度内受到二次通报表扬的按记功一次奖励，二次记功的按记大功一次奖励。员工在年度内受到通报表扬、记功、记大功者，作为职务晋升或年终调薪时的重要依据。公司对员工的负激励包含行政处罚和经济处罚。行政处罚包括：通报批评、记过、记大过、降职、撤职、待岗、解除劳动关系；经济处罚包括：降薪处罚、一次性经济处罚（从100元到10000元不等），或根据具体情形处以2-5倍罚款，对于违反相关规章制度的员工，公司将根据规定给予相应处罚。同时，公司对员工进行行政处分的同时，可视情况给予相应的经济处罚；受到记过及以上行政处分者，年度内不予提薪，当年不享受年终绩效奖励，往年年度延期支付部分不予兑现，对于应制止而没有进行制止并造成集团财产损失和不良后果的，可根据具体情况给予相应的行政处分和经济处罚(1000-10000元)。对于违章问题隐匿不报者，一经查出将从严处理，给予降职处分直至撤职。3.2.6企业文化激励DSCQ公司自成立之初，就将构建优秀的企业文化作为企业建设和员工激励体系建设的重要内容。公司的文化建设主要包括以下两个方面的内容。1.建设具有DSCQ公司