建立顾客满意价值和关系课件

Chapter2建立顾客满意、价值和关系

Case

以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。本章要求顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？什么产生高绩效的业务？公司如何吸引顾客和维持顾客？公司如何改进顾客盈利性？第二章目录第一节确定顾客价值和满意第二节高绩效业务的特征第三节让渡顾客价值和满意第四节吸引与保持顾客第五节顾客盈利性：最终测试在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。第一节确定顾客价值和满意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)一、顾客价值（CustomerValue)二、顾客满意

(CustomerSatisfaction)第二章目录一、顾客价值（CustomerValue)总顾客价值(totalcustomervalue)就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。总顾客成本(totalcustomercost)是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时预计发生的费用。

顾客价值即顾客让渡价值（Customerdeliveredvalue）是指总顾客价值与总顾客成本之差。产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值金钱成本时间成本体力成本精神成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素

－决定顾客购买的可能性实质上是顾客认定的价值顾客让渡价值计算顾客认定价值 12，000RMB生产成本 8，000RMB产品附加值 4，000RMB产品定价 11，000RMB企业利润 3，000RMB如果顾客总成本为 10，000RMB则顾客让渡价值 2，000RMB或价值价格比为：1.2顾客愿意支付的最高价格企业的价格底线case1背投TV让渡价值最大化分析框架的管理学含义1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。头脑风暴返回二、、顾顾客客满满意意(CustomerSatisfaction)顾客客满满意意是指指一一个个人人购购买买和和使使用用产产品品之之后后通通过过对对该该产产品品的的感知知的的效效果果（perceivedperformance）与与他他的的期望望值值（expectation）相相比比较较后后，，所所形形成成的的愉愉悦悦或或失失望望的的感感觉觉状状态态。。满意意与与不不满满意意顾顾客客的的消消费费行行为为顾客客满满意意度度追追踪踪调调查查和和衡衡量量4种方方法法在顾顾客客满满意意调调查查中中存存在在的的陷陷井井资料料返回产品品感感知知效效果果（（product`sperceivedperformance)产品品感感知知效效果果是是顾顾客客在在购购买买和和使使用用产产品品之之后后依依据据自自己己的的体体验验(resultingexperience)所形形成成的的对对产产品品让让度度价价值值的的认认知知。。顾客客对对产产品品的的感感知知效效果果由由顾顾客客感感知知的的让让度度价价值值来来度度量量。。顾客客感感知知的的让让度度价价值值＝顾顾客客感感知知的的总总价价值值－－顾顾客客感感知知的的总总成成本本返回顾客客期期望望（（CustomerExpectation)顾客客对对产产品品期期望望的的形形成成：：过过去去的的购购买买经经验验、、朋朋友友和和伙伙伴伴的的各各种种建建议议、、销销售售者者和和竞竞争争者者提提供供的的信信息息和和许许诺诺等等。返回满意意与与不不满满意意顾顾客客的的消消费费行行为为不满满意意顾顾客客往往往往是是减减少少购购买买或或转转向向其其它它供供应应商商。。一般般满满意意的的顾顾客客一一旦旦发发现现有有更更好好的的产产品品，，依依然然会会很很容容易易地地更更换换供供应应商商。。十分分满满意意的的顾顾客客一一般般不不打打算算更更换换供供应应商商。。因因为为高高度度满满意意和和愉愉快快创创造造了了一一种种对品品牌牌的的情情感感上上的的共共鸣鸣，而而不不仅仅仅仅是是一一种种理理性性偏偏好好，，正正是是这这种种共共鸣鸣创创造造了了顾顾客客的的高度度忠忠诚诚(loyalty)。返回Case施乐乐公公司司发发现现非非常常满满意意的的顾顾客客愿愿意意与与企企业业维维持持长长期期的的关关系系而而且且比比一一般般满满意意者者愿愿意意购购买买更更多多的的施施乐乐产产品品；；统统计计表表明明非常常满满意意顾顾客客对对施施乐乐盈盈利利的的贡贡献献是是一一般般满满意意顾顾客客的的10倍。。施乐乐公公司司开开展展保保证证““全全面面满满意意””活活动动：：它它保保证证在在顾顾客客购购买买后后3年内内，，如如有有任任何何不不满满意意，，公公司司将将为为其其更更换换相相同同或或类类似似产产品品，，一一切切费费用用由由公公司司承承担担。。返回投诉和建议制度(Complaintandsuggestionsystems)

一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的”顾客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好的创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。顾客客满满意意度度追追踪踪调调查查和和衡衡量量4种方方法法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）佯装购物者(GhostShopping)

收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。公司不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为““顾客”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，看他们的雇员如何处理这样的电话。（ToBeContinued）顾客满意调查(Customersatisfactionsurveys)

仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。所以，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法。在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意。（ToBeContinued）分析流失的顾客(Lostcustomeranalysis)

对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了——是价格定得太高、服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意。返回在顾客满满意调查查中存在在的陷井井营销者在在调查之之前讨好好将被调调查的顾顾客。营销者在在调查中中有意排排除不满满意者。。顾客有意意在调查查中表达达不满意意以便获获得企业业方面的的让步。。返回第二节高高绩绩效业务务的特征征阿瑟·李特尔咨咨询公司司（1992〕提出了一一个高绩绩效业务务特征的的模型。。认为利利益相关关者、过过程、资资源和组组织是业业务成功功的关键键因素。。利益相关者过程资源组织制定让关关键的利利益攸关关者满意意的战略略通过改进进关键业务过程程和使资源源和组织相匹匹配高绩效业业务模型型第二章目录一、利益益相关者者(stakeholders)企业股东顾客雇员供应商分销商满足每个个成员的的最低期望望值，目目标是超过这个个期望值值。同时，让让每个成成员感觉公平平对待确定利益益相关者及及其需要要高水平的的雇员满意高的工作作业绩和效效率高质量的的产品和服服务创造高水水平的顾客满意顾客忠诚诚和重复购买买导致高成成长和高盈利利高水平的的股东满意导致更多多的投资企业企业与利利益相关者间间的动态循环环关系返回二、过程程(processes)企业只有有通过管管理和连连接工作作过程(workprocesses)才能圆满满地完成成它的目目标(goals)。让它的利利益相关关者满意意传统的职能型组织以过程为中心的组织以部门利利益最大化，，而不是是企业整体体利益作业效率率慢计划易变变协调性差差着重管理理核心业务务过程重组业务务流程构筑跨部部门团队队返回三、资源源(resources)企业资源：人力，材材料，设设备，信息，能能源，资资金等所有租赁出租业务过程程或流程执行外包还是是自制？？核心竞争争力返回你会自己己制作写写信用的的信封吗吗？（1）购买原原材料；；（2）裁纸；；（3）将纸折折好；（（4）涂上胶胶水；（（5）将边折折回，晾晾干；（（6）画上的的图案。。（1）购买纸纸张需要要0.1元；（2）胶水水成本是是0.01元，（3）人工成成本（1-10元或者更高高）。那么对于不不同的人，，自行手工工制作一个个信封的代代价是不同同的，这个个代价最低低是1.11元，高了可可能是10.11元，甚至更更高。不幸的是我我们的企业业经常自己己制作信封封！1、企业办社社会2、自己生产产劳保用品品3、自己生产产包装物品品4、自己拥有有运输力量量5、自己进行行人员的招招聘、工资资的发放…………………放弃“肥水不流外外人田”的陈旧观观念，迎接外包的新时代！！邓白氏公司司（Dun&Bradstreet）的一份调调查显示，，诸如提供供支付、商商品存储及及运送、数数据中心管管理和提供供额外制造造能力等企企业常规经经营活动服服务的第三三方服务提提供商，2000年全球业务务量超过1万亿美元。。而且，从从1997至2000年，这些服服务的市场场规模扩大大了一倍。。向外包的先先行者们学学习！耐克：这家规模庞庞大的跨国国公司没有有自己的生生产企业，，他们所做做的就是研研发和营销销；光明乳业：这个国内乳乳制品行业业的大哥大大，2001年开始卖掉掉自己属下下的一些牧牧场，交给给别人去经经营；福特汽车：：这个在30年代连林场场都经营，，以提供生生产汽车所所需木材的的老牌企业业，目前只只有30%的零部件是是自己属下下企业生产产的。美国工业500强：没有一家在在经营自己己的IT业务。传统模式拥有和管理理几乎所有需要的资源源最新模式拥有管理核核心资源和能力力对其他非关关键资源进行外外包爱立信的手手机业务：：重点：设计计研发，品品牌建设外包：制造造和分销返回“即使可口可可乐公司在在全球的工工厂一夜之之间化为灰灰烬，但凭凭借可口可可乐这块牌子，就能在短短期内很快快地恢复原原样。”可口可乐前前总裁伍德拉夫你可以接受受我的工厂厂，烧掉我我的厂房，，然而只要要留下我的的人，我就就可以重建建IBM。IBM前总裁沃森两把火举例艾柯卡的惊惊人之举美国《商业周刊》今年第8期公布了2004年全球最具价值的100个品牌，其中美国品牌占多数，中国品牌无缘上榜。其中，可口可乐以673.94亿美元的品牌价值占居榜首，微软以613.72亿美元紧随其后，IBM以537.91亿美元名列第三。可口可乐已经连续六年位居第一。返回著名公司的的核心能力力举例丰田：：本田：：日产：：低成本、高高质量的制制造技术很短的“设计——市场”周期夏普：：平板显示技技术英特尔：快速开发新新一代更强强大的半导导体芯片摩托罗拉：：无缺陷制造造（六西格玛质质量体系）定义西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标准都在99％。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗事故。99％的合格率值相当于3.8个西格玛。据研究，在合格率只有3到4个西格玛的情况下，会有15％的销售收入因质量问题而流失。如果提升到6个西格玛，每小时信件丢失可降低到7封，已接近零差错。美国通用电气公司在贯彻6个西格玛过程中，每年就创造近100亿美元的收入。

返回什么是核心心竞争力企业相对于于其竞争对对手做得更更好的东西西。例如生产产高质量产产品的能力力、新产品品的快速开开发、提供供良好的售售后服务的的能力，选选择良好的的零售地点点的能力等等等。能带来竞争争优势地位位有较为广泛泛的应用宽宽度(延展性)能带给顾客客高的附加加价值具有独特性性(专有性，不不易模仿)返回能带来竞争争优势地位位企业的核心心能力能带带来竞争优优势地位是是其区别于于其它基本本能力的必必要条件。。反过来说，，如果核心心能力不能能带来竞争争优势地位位则就不能能称之为核核心能力。。返回有较为广泛泛的应用宽宽度(延展性)企业核心能能力必须具具有应用上上的广度，，即在多个个领域为企企业带来竞竞争优势。。核心能力光学镜片成像技术微处理控制制技术终端产品复印机激光打印机机照相机扫描仪传真机等20多个领域佳能公司核心能力LCD(液晶技术)终端产品笔记本电脑脑台式电脑摄像机液晶电视机机液晶背投式式电视机夏普公司返回能带给顾客客高的附加加价值核心能力能能真正满足足顾客的核核心需求，，带给顾客客高的附加加价值。区别核心能能力与非核核心能力的的标准之一一是它是否否带给顾客客所需要的的核心利益益发动机传动系统节省汽油启动方便加速迅速噪音低振动小提供的利益益核心能力顾客核心价价值本田公司顾客认知返回具有独特性性(专有性，不不易模仿)核心能力必必须具有独独特性和专专有性，这这样才能不不易被竞争争对手占有有，转移或或模仿。从从而企业才才可以维持持由核心能能力所带来来的竞争优优势。如本田的传传动系统在在过去的20年时间维持持了专有性性。竞争对对手不易模模仿。所以建立和和维持独特特的核心能能力是企业业获得长期期竞争优势势的源泉。。返回四、组织和和组织文化化企业组织组织结构组织政策组织文化依环境的变变化能改变（虽然然较为困难难〕非常困难所以改变企企业文化常常是成功功执行新战略的关关键大学合并返回第三节让让渡顾顾客价值和和满意(DeliveringCustomerValueandSatisfaction)价值链工具具价值让度网网络如何产生价价值如何让度价价值第二章目录支持活动(supportactivities)公司的基础础设施人力资源管管理研发活动采购运入生生产运运出营营销销与服服务物流操操作物物流销销售利润利润基础活动(primaryactivities)一、价值链链价值链为企企业评价每每个价值创创造活动的的成本和绩绩效以及寻寻找改进价价值创造活活动的方法法提供了一一个分析工工具。用定点超越越法（benchmarks)比较竞争者者在每个价价值创造活活动中的成成本和绩效效，发现比比竞争者做做得更好的的改进方式式，实现竞竞争优势。。返回迈克尔·波特：《竞争优势》二、价值让让渡网络(Value-DeliveryNetwork)为了成功，，公司还需需要超越其其自身价值值链，进入入其供应商商、分销商商和最终顾顾客的价值值链中寻求求竞争优势势。今天，，越来越多多的公司和和特定的供供应商及分分销商合伙伙，以创造造卓越的价价值让渡网网络。（供应链，合作伙伴伴，外部资资源委托〕也称为供应应链消费者在消费者需需求信息基基础上制定定调达，生生产，物流流，营销计计划实体移动和和价值形成成系统的构构筑，促销销流程供应商的供应商供应商制造商批发商零售商现代供应链链系统示意意图信息支持系系统组织间协调调供应商生产商零售商供应商生产商批发商零售商批发商消费者现代竞争的的趋势：从从企业间竞竞争走向联联盟间的竞竞争返回企业除了改改进与它供供应链的伙伙伴的关系系之外，还还试图与最最终顾客建建立紧密的的纽带和忠忠诚关系。。第四节吸吸引与保保持顾客(AttractingandRetainingCustomers)过去：消费者的商商品选择范围不不大。供应商们在在服务方面的效率率都不高。。市场发展太太快，企业业不太关心顾顾客满意。。现在：顾客更机敏敏对价格更敏敏感更为挑剔有更多的选选择更难于使顾顾客满意一、吸引顾客(attractingcustomer)二、计算流失顾顾客的成本本：为什么么顾客维持持及其重要要三、顾客维持的的需要(Theneedforcustomerretention)四、关系营销(RelationshipMarketing)五、增加财务利利益(addingfinancialbenefits)六、增加社会利利益(addingsocialbenefits)七、增加结构性性联系(addingstructuralties)第二章目录BerryandParasuraman(1991))提出了3种建立顾客客价值强化化顾客关系系的方法：：一、吸引引顾客(AttractingCustomer)寻求成长的的企业花相相当多的时时间和资源源来寻找新新顾客。获获得新顾客客需要三个个方面的技技能：发现潜在顾顾客(leadgeneration)甄别潜在顾顾客(leadqualification)转化潜在顾顾客(accountconversion)返回二、计算流流失顾客的的成本为为什么维持持顾客及其其重要某大运输公公司是这样样来估算其其顾客流失失成本的：：该公司有64000个客户。今年，由于于服务质量量差，该公公司丧失了了5%的客户，也也就是3200个客户（0.05××64000）。平均每流失失一个客户户，营业收收入就损失失40,000美元。所以以，公司一一共损失128,000,000美元营业收收入（3200××40，000）。该公司的盈盈利率为10%。该公司这这一年损失失了12,800,000美元利润（（0.10××128，000，000）。随着时时间的推移移，公司的的损失将更更大。蜂窝电话的的经营者每每年为失去去25%的顾客而需需支付的成成本为20亿美元-40亿美元降低顾客流流失率的4个步骤确定和衡量量它的顾客客保持率。例如，杂杂志：续订订率；找出导致顾客客流失的原因因，并找出那那些可以改进进的地方。估算一下当它它失去这些不不该失去的顾顾客时所导致致的利润损失失。当一个顾客流流失时，损失失的利润就相相当于这个顾顾客的生涯价值，也就是说，，相当于这位位顾客在正常常年限内持续续购买所产生生的利润。计算降低流失失率所需要的的费用。只要这些费用用低于所损失失的利润，公公司就应该花花这笔钱。当顾客流失时时应该自问的的几个问题今年顾客流失失的变动率是是多少？在各业务单位位、地区、销销售代表或分分销商上的顾顾客保持率变变化如何？顾客保持率与与价格变化之之间的关系？？在流失的顾客客上发生了什什么和他们去去向何方？你所在行业的的顾客保持率率标准是多少少？在同行中哪一一家公司顾客客维持时间最最长？返回标杆学习三、顾客维持持的需要吸引一个新顾顾客所耗费的的成本大概相相当于维持一一个现有顾客客成本的5倍。因为它需要要耗费更多的的精力和费用用去劝导那些些满意的顾客客从他们目前前的供应商那那儿转换到本本公司。平均每年企业业流失10％的顾客。一个企业如果果将其顾客流流失率降低5%，依据不同的的行业，利润润就能增加25%至85%。在顾客维持期期间内随着时时间的增长，，顾客对企业业的利润贡献献也增大。Reichheld(1996)传统营销理论论和实践强调吸引顾客客多于维持顾顾客强调增加销售售多于建立关关系强调售前售中中多于售后营销理论和实践应该特别关注顾客满意顾客忠诚顾客维持Reichheld(1996)所列统计数据表明明顾客翻腾为什么顾客满满意(CS)这么重要？一个高度满意意的顾客的消消费行为特点点：忠诚公司更久久；购买更多的公公司新产品和和提高购买产产品的等级；；对公司和它的的产品说好话话；忽视竞争品牌牌和广告并对对价格不敏感感；向公司提出产产品/服务建议；由于交易惯例例化因而对其其的服务成本本低于新顾客客。处理顾客抱怨怨的意义：顾顾客满意的另另一面测试顾客满意意度：高度满意，一一般满意，无无意见，有些些不满意，极极端不满意。。方便顾客投诉诉：（1〕95％左右的不满满意顾客不会会投诉，它们们中的大多数数是停止购买买。（2〕3M公司说它的产产品改进主意意的2/3来来自顾客的意意见。对投诉作出具具体反应：如果投拆得到到解决，大约约54%～70%的投诉顾客还还会再次同该该企业做生意意；如果顾客客感到投诉得得到很快解决决，数字会上上升到惊人的的95%；顾客对该组组织投诉得到到妥善解决后后，他们每人人就会把处理理的情况告诉诉5个人。听顾客响应顾客保留顾客途径径(Twowaystostrengthencustomerretention)设置高的转换换壁垒(toerecthighswitchingbarriers)提供高的顾客客满意(todeliverhighcustomersatisfaction)和建立顾客忠忠诚(tobuildcustomerloyalty)（企业努力的方方向〕－－关关系营销的任任务返回所谓转换壁垒垒,是指买方由原原供应商处采采购商品转换换到另一供应应商那里时所所遇到的一次次性成本。四、关系营销销猜想顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客客预期顾客成为停止购买买或过去的顾顾客客户拥戴型客户合伙人发展顾客过程程（吸引和维维持顾客的过过程〕会员型客户suspectsprospectsDisqualifiedprospectsFirst-timecustomersRepeatcustomersclientsmembersadvocatespartnersInactiveorex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)顾客关系的五五种水平(Fivelevelsofcustomer-relationship)基本型(Basicmarketing)：推销员只是是简单地出售售产品。反应型(Reactivemarketing)：推销员出售售产品，并鼓鼓励顾客，如如有什么问题题或不满意就就打电话给公公司。负责型(Accountablemarketing)：推销员在售售后不久就打打电话给顾客客，以了解产产品是否与顾顾客所期望的的相吻合。推推销员从顾客客那儿征集各各种有关改进进产品的建议议以及任何不不足之处。这这些信息有助助于企业不断断改进它的产产品。主动型（Proactivemarketing)：公司推销员员经常与顾客电话联联系，讨论有有关改进产品品用途或开发发新产品的各各种建议。伙伴型(Partnershipmarketing)：公司与顾客客互动协商，，以找到节省省顾客花费或或帮助顾客更更好地行动的的方式。不同类型顾客客关系的应用用环境顾客/分销商很多顾客/分销商数量中等顾客/分销商很少高利润中等利润低利润负责型负责型负责型主动型主动型反应型基本型反应型伙伴型单位利润水平平顾客或分销商商的数目五、增加顾客客的财务利益益公司可用两种种方法来增加加顾客的财务务利益：频繁营销计划划(Frequencymarketingprograms)：频繁营销计划划(FMPs)就是设计向频频繁购买和/或大量购买的的顾客提供回回报和奖励。。频繁营销计计划体现出一一个事实：20%的顾客占据了了80%的公司业务。。如购买点数数卡，数量或或数额折扣俱乐部营销计计划(Clubmarketingprograms)：俱乐部成员可可以因其购买买自动成为会会员，也可以以通过购买一一定数量的商商品入会，或或者付一定的的会费。企业业对会员提供供一定的优惠惠服务。Case美国航空公司司是首批实行行频繁营销计计划的公司之之一，80年代，它决定定对它的顾客客提供免费里程信用用服务。接着，旅馆馆也采用了这这种计划，马马里奥特推出出荣誉贵宾计划划。常住顾客在在积累了一定定的分数后，，就可以享用用上等客房或或免费房。很很快地，汽车车租凭公司也也推出频繁营营销计划。尔尔后，信用卡卡公司开始根根据信用卡的的使用水平推推出积点制。例如，西尔尔斯公司为它它的”发现者者卡”持卡人人在购买某些些商品时提供供折扣。Case资生堂是日本本一家化妆品品公司，该公公司的资生堂堂俱乐部吸收收了1，000多万名会员。。该俱乐部给给会员提供一一个VISA信用卡，提供供戏院、旅馆馆和零售店的的折扣优惠，，还有“老主主顾”分数。。俱乐部成员员可以得到一一本免费杂志志，里面有各各种有关美容容方面的文章章。返回六、增加顾客客的社交利益益(addingsocialbenefits)企业的员工针针对每个顾客客的需求和爱爱好，通过定定制化的服务务，把与顾客客的关系个性性化和人性化化，从而增加加企业与顾客客的社交纽带带。从本质上说，，关系营销者者力图把它们们的顾客变成成了客户。唐唐纳利，贝利利和汤普森描描述了两者的的差别：对于某个机构构来说，顾客客(customer)可以是没有名名字的；而客客户(client)则不能没有名名字。顾客是是作为某个群群体的一部分分为之提供服服务的；而客客户则是以个个人为基础的的。……顾客可以由企企业的任何人人为其服务；；而客户则是是指定由专人人服务的。与顾客建立良良好社交关系系的方法与顾客建立较较差社交关系系的方法主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议议使用“我们””等解决问题题的词汇发现问题使用行话/短话不回避个人问问题讨论“我们共共同的未来””常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清清等待服务请