开发你内在的领导力

成功领导他人的能力是成功的关键

开发你内在的领导力

领导者四种类别一流的领导者

天生具有领导者的气质一生都作为领导垂范他人通过培训获得了新的领导力具有成为杰出领导者的自律精神

注:必须至少具备上4项要求中的3项

领导者四种类别后天的领导者一生都作为领导垂范他人通过培训获得了新的领导力具有成为杰出领导者的自律精神

注:必须具备上述上述所有要求

领导者四种类别潜在的领导者刚刚开始领导垂范他人正在接受关于领导力的培训具有成为合格领导者的自律精神注：必须具备上述所有要求

领导者四种类别有限的领导者很少或从未担任过领导者很少或从未接受过领导力的培训具有成为领导者的愿望注:必须具备上述所有要求区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的5个要素1，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和季度报告的问题。2，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。3，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制等问题的思考上。4，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂的纷争，满足不同利益部门的需求5，领导型管理者从不满足于现状。第一章：领导力的五种境界第一境界：职位（Position）职位型领导的特征：安全感来自于职位，而非天分这一境界常常是由上级指派而获得对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳“职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事“老板”和“领导者”的本质区别老板驱使工人老板依赖权威老板激发恐惧老板说“我”老板疲于应付问题带来的指责老板知道如何做到老板说“干吧！”领导者指导员工领导者富有亲和力领导者激发激情领导者说“我们”领导者解决问题领导者展示如何做到领导者说“让我们一起来！”第二境界：认可（Permission）不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发现他们也无法发挥长久而有效的领导作用不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对当不了好领导．如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石第三境界：产出（Production）积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工流失率降低、需求不断被满足、目标接二连三地实现主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅是为了待在一起而在一起，没有其他目标。而在第三境界，大家是为了同一个使命和奋斗目标而相聚——以得到结果为导向第四境界界：授能（PeopleDevelopment））前4种境境界的进进步：第二境界界时－员员工热爱爱领导者者第三境界界时－员员工尊敬敬领导者者第四境界界时－员员工对领领导者忠忠心不二二第五境界界：真我我做一群人人的领导导，和每每个个体体的关系系一定不不在同一一个层面面．为保持你你的领导导力有效效，你需需要把组组织内其其他影响响者一起起带到更更高层次次影响力的的结论为了达到到影响力力的顶端端，你必必须做好好两件事事：１，了解解你目前前所处的的位置２，了解解和掌握握各级别别所需的的重要品品质当你准备备踏上新新的境界界时第一境界界：职位＼权权利熟悉你的的职位说说明了解组织织（企业业）的历历史把企业的的历史传传达给其其他人（（成为团团队一员员）承担责任任持续、卓卓越地完完成工作作精益求精精提出各种种有建树树的意见见和建议议当你准备备踏上新新的境界界时第二境界界：认可＼人人际关系系关爱员工工帮助你的的同事和和下属成成长从他人的的角度看看事情更关心人人们，而而非程序序只求“双双赢”，，否则不不做带更多的的人步入入你成功功的轨迹迹有智慧地地对待难难缠的人人当你准备备踏上新新的境界界时第三境界界：产出＼＼结果主动要求求成长并并承担责责任拟定并遵遵从一个个企业使使命陈述述让你的职职位说明明和能量量成为使使命陈述述的一部部分使结果（（工作成成效）变变得切实实可行，，从你个个人做起起审时度势势，只做做有最高高回报的的事情传达企业业的战略略和愿景景，使之之深入人人心敢于求变变，把握握时机善于作出出有影响响力的决决策当你准备备踏上新新的境界界时第四境界界：授能＼复复制意识到人人是最宝宝贵的财财富将培养人人放在首首位做他人行行动的模模范将领导力力重点放放在最上上面20％的人人身上给那些核核心领导导人更多多成长的的机会用共同目目标来吸吸引其他他优胜者者和成就就者为完善自自己的领领导力建建立一个个坚强的的内核当你准备备踏上新新的境界界时第五境界界：真我＼尊尊崇追随你的的人皆无无比忠诚诚，勇于于牺牲多年来你你致力于于对领导导者的锻锻造你已经成成为一位位发言人人＼顾问问，众人人皆向你你虚心求求教你最大的的乐趣来来自于他他人的成成长和进进步你已经超超越了组组织的范范围释放领导导潜力的的行动步步骤复习１，领导导力是２，领导导力的五五个境界界分别是是：１）２）３）４）５）复习现在我我对大大多数数人的的影响响力居居于哪哪个境境界？？现在别别人对对我的的影响响力居居于哪哪个境境界？？回应应１，列列出你你所在在组织织里对对你影影响最最大的的５个个人A你对他他们的的影响响力居居于哪哪个境境界？？B他他们们对其其他人人的影影响力力居于于哪个个境界界？２，复复习一一下领领导力力５个个境界界各自自的特特征，，挑出出你比比较弱弱、需需要要改进进的３３点：：１）２）３）回应应１，每每个月月至少少花一一小时时的时时间和和那５５位对对你产产生深深刻影影响的的重要要人士士共处处，记记住是是分别别相处处．要要和他他们建建立联联系．．２，每月月至少少花２２小时时时间间和那那５位位人士士一起起相处处，发发展与与他们们的关关系．．在２２小时时里，，抽一一个小小时来来复习习本课课程，，另外外一小小时里里和他他们一一同做做一个个能提提升企企业价价值和和凝聚聚力的的项目目．第二章章：领导力力的关关键：：优优先先次序序领导者者与跟跟随者者之间间的分分界:世界上上有两两件事事是最最难让让人们们做到到的,那就就是让让他们们按照照事情情的轻轻重缓缓急来来思考考和行行动帕累托托原理理12345678910优先次次序12345678910产出企业领领导增增加企企业产产值和和效益益的策策略1,决定谁谁是20%的效效益产产出者者2,把80%的的”人人力培培养””精力力放在在20%的的优秀秀人才才身上上3,把80%的的人才才培养养资金金花在在20%的的人身身上4,在你要要完成成的工工作中中,有有20%能能产生生80%的的效益益,你你的责责任是是定出出这20%的工工作计计划,然后后找个个助理理去完完成剩剩下80%的效效率较较低的的任务务.这这是最最佳的的工作作模式式5,让顶尖尖的20%的人人去培培训下下一轮轮的20%的人人谁是我我组织织里最最重要要的那那20%的的人呢呢?1,列出你你公司司或部部门里里所有有人的的名字字2,自自问:如果果这个个人对对我有有不利利的举举动或或者不不再支支持我我,会会产生生什么么样的的后果果?3,如如果答答案是是令你你无法法开展展工作作,就就在名名字旁旁做个个记号号.反反之,假如如某个个人会会帮你你或害害你,但尚尚不足足以影影响到到你做做重要要的事事情,就不不用做做记号号.4,筛筛选出出来的的15%-20%的的人是是你最最需要要精心心维护护和付付出代代价的的.不是辛辛苦工工作,而是是巧妙妙工作作要么如如鱼得得水,要么么头昏昏脑胀胀工作的的主次次安排排高度重重要\高度度紧急急:需需首先先解决决高度重重要\低度度紧急急:列列出时时间表表,每每天按按顺序序解决决低度重重要\高度度紧急急:找找到快快捷有有效的的方法法来完完成这这些工工作,但不不用事事事亲亲为.助手手低度重重要\低度度紧急急:集集中处处理或或交给给他人人处理理\或或根本本不管管帕累托托原理理日期要打的的电话话已已完成成个个人记记录已已完完成1122334420\80时间间表处理工工作的的先后后次序序,允允许的的时间间表,任务务清单单(高高度重重要;高度度紧急急)已完成成123456时间表表待处理理的工工作高度重重要\低度度紧急急12345678可委托托的工工作低度重重要\高度度紧急急12345678领导者者发起带领;拿起起电话话,联联系人人们做计划划;预预见问问题和和麻烦烦投入时时间和和人们们相处处根据主主次安安排日日程表表跟随者者反馈聆听;等待待电话话铃响响每天过过日子子;问问题来来了再再说花时间间和人人相处处按要求求安排排日程程表优先次次序原原则评估（（Evaluate）:每个个月都都评估估自己己的3R（（责任任＼回回报＼＼成就就感））削减(Eliminate)：问问问自自己，，“我我现在在做的的工作作，有有哪些些是可可以被被别人人替代代的？？估计(Estimate)：：这个个月我我需要要完成成的首首要工工作是是哪些些？用用多长长时间间能完完成？？如何不不在两两个理理想选选择之之间犯犯难问问你你的上上级主主管或或是同同事们们，他他们会会如何何选择择？其中一一项是是否能能由其其他人人来做做呢？？哪个选选择对对客户户更有有利？？从公司利益出出发来决定．．我们握紧拳头头来到人间，，两手空空离离开尘世．命命运之神有办办法让我们知知道什么事情情应该取舍第三章：领导导力的核心－－诚信诚信的定义：：完整、统一的的状态言行一致－理理想效果我规定员工：：我准时上班他们会准时上上班“上班要准时时”我告诉员工：：我积极工作他们必定积极极工作“要积极工作””我倡导员工：：我的确把客户户利益放在首首位他们会以客户户为导向“客户至上””言行不一－上上行下效我规定员工：：我常常迟到他们中一些会准时时，“上班要准时时”一些会迟到我告诉员工：：我消极工作他们中一些积极工工作，“要积极工作作”一些则吊儿郎当我倡导员工：：我却总把个人人利益他们中一些人会以以客户“客户至上””放在首位为导向，另一一些则不会。一致性：你在在任何场合下下都表现如一一吗？选择：当面临临对自己更有有利的机会时时，你会作出出最造福他人人的决定吗？？赞誉：对于他他人为你的成成功所付出的的辛劳和成绩绩，你会毫不不犹豫地认可可和肯定吗？？你生活中哪些些方面可圈可可点（言行一一致）？哪些方面自相相矛盾（言行行不一）？第四章：领导力的终极极检验：积积极变革困境中的领导导者对人们了解太太少缺乏想象力个人生活麻烦烦重重推卸责任自我感觉良好好缺乏条理易怒害怕冒险怯懦保守顽固不化我行我素缺乏乏团队精神反对变革即使是一项合合理的变革也也常常会引发发人们的紧张张情绪。每个个人都有一个个自己的小环环境，当我们们习惯了它的的舒适之后，，一旦发生变变化，就会感感觉不安和压压力。因此在在发生变化之之前，首先要要克服心理层层面的问题。。书写“态度””一词为何人们抵制制变革变革不是由自自己发起的变革打破了常常规变革导致对未未知的恐慌变革的目的不不明确变革会制造出出对失败的恐恐惧变革的回报不不足以补偿为为之付出的努努力人们太满足现现状当人们一味陷陷入消极思考考时，变革就就不会发生领导者不受尊尊重领导者容易感感受到来自他他人的批评变革常常意味味着个人利益益的损失变革要求额外外的付出狭隘的思维阻阻碍对新事物物的接受传统不喜欢变变革变革的清单是否这项变革对你你的下属员工工有利吗？它和企业的宗宗旨相符吗？？它明确和清晰晰吗？公司里２０％％的核心人物物们支持这项项改革吗？在大张旗鼓地地进行改革之之前有可能先先进行一下试试验吗？这项变革能获获得应有的物物质、资金和和人力资源支支持吗？变革有可能被被扭转吗？这项变革是下下一步明确要要做的吗？它是否能带来来短期和长远远的效益？领导层有能力力带动这一变变革吗？时机是否成熟熟？时机法则错误时机＋错错误决定＝灾灾难正确实际＋错错误决定＝错错误错误时机＋正正确决定＝抵抵制正确时机＋正正确决定＝成成功人们何时才改改变？他们太痛苦，，以致于要要改变；学到了足够多多，以致于想想改变；接受了足够多多，以致于能能改变。变革进化图2%10%60%20%8%创新者早早期采用者者中中期采用者者晚期采采用者落后后者机构改革的成成功八步第一步：不为为人知第二步：初步步掌握信息第三步：灌输输改革观念第四步：个人人改变第五步：企业业变革第六步：改革革进程中的跌跌跌撞撞第七步：整合合第八步：创新新创造一个变化化的氛围领导者必须和和人们建立信信任当人们相信领领导者，这是是美妙的；当领导者相信信人们，就更更美妙了；当两者都发生生时，信赖就就产生了．有助于变革的的会议议程信息条目：与会者感兴趣趣的信息；能能提高士气的的话题（使会会议起点较高高）讨论项目：要讨论，但暂暂不表决的问问题．（给出出一个交流思思想的机会，，同时没有需需要表明某个个观点的压力力）行动项目：已经讨论过，，并需要表决决的问题．（（使得整个过过程上下衔接接．如果需要要大的改变，，则把问题放放在讨论项目目中，留出时时间去考虑是是否接受）如何使人们成成为变革的主主人１，把变革的消息息预先告知人人们，这样他他们才有时间间思考变革的的内涵涵及带给他们们的影响２，详细解释改革革的目的、目目标、施行的的理由及时间间３，把变革带带来的效益明明明白白地展展示给人们。。４，请所有与与变革相关人人士参与到变变革的全过程程中。如何使人们成成为变革的主主人５，保持交流流渠道的畅通通。允许人们们就变革展开开讨论，要鼓鼓励问题、言言论和各种反反馈６，态度要灵灵活、机动，，变革进行当当中要直面问问题和错误，，随机应变变７，要不断表表明你作为领领导者对于变变革的信念和和承诺，同时时对于下属的的能力表示充充分的信心８，对所有变变革的实施者者给予充分的的热情、支持持、欣赏和肯肯定变革＝成长或变革＝痛苦并非所有的变变革都会使状状况改善，但但不实行变革革必然停滞不不前。变革提议本身身不合理变革提议没有有被有影响力力的人士接受受变革提议没有有被有效地提提出变革提议只满满