建设工程项目管理概论

第2章建设工程项目管理概论

项目:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的目标。共同特征包括：

①项目的特定性；②具有明确的目标和一定的约束条件；③具有特定的生命期；④项目作为管理对象的整体性；⑤项目的不可逆性；

项目管理和工程项目管理

项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动；

工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。包括:

建设项目管理工程设计项目管理工程施工项目管理工程咨询(监理)项目管理

2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务

2.2工程项目组织方式

2.3工程项目管理组织机构设置

2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理

2.5建设工程项目管理的发展趋势

2.6风险管理的基本概念

2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务

一、建设工程项目管理的类型

1、项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

2、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

3、建设工程项目管理的类型业主方设计方施工方供货方建设项目承包方

二、业主(建设)方项目管理的目标和任务

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

管理任务：①安全管理（项目管理最重要任务）②投资控制 ③进度控制

④质量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦组织和协调

三、设计方项目管理的目标和任务

目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标

管理的阶段设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

管理的任务

①与设计有关的安全管理

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制

③设计进度控制④设计质量控制

⑤设计合同管理

⑥设计信息管理

⑦与设计工作有关的组织和协调

四、施工方项目管理的目标和任务

目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标

阶段：施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工进度控制

④施工质量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦与施工有关的组织和协调

五、供货方项目管理的目标和任务

目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标

阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：

①供货的安全管理

②供货方的成本控制

③供货的进度控制 ④供货的质量控制

⑤供货合同管理

⑥供货信息管理

⑦与供货有关的组织和协调

六、工程项目总承包方项目管理的目标和任务

目标项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标

阶段

建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：①安全管理

②投资控制和总承包方的成本控制③进度控制

④质量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调2.2工程项目发包组织方式

1.传统的项目管理（DBB）方式设计-招标-建造（Design－Bid－Build）方式，最为通用，世界银行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。

特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研究、可行性研究），项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进行施工招标。

总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高；

分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。2.设计-施工总包（（DBM)方式即设计－建建造模式（（Design－BuildMethod），总承包商既既承担设计计；也承担担施工任务务，科研设设计单位或或设计施工工联合体承承担。特点：①设计和施施工紧密结结合，加快快工程进度度和节省费费用。②②是当前发发展趋势，，美国前400位承包商1/3利税值来自自设计施工工合同。我我国少数数工程采用用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，建设管理理)模式，又称阶段发发包方式。项目从开开始阶段就就选择具有有施工经验验的CM单位参与近近来，为设设计人员提提供施工方方面的建议议且随后负负责管理施施工过程。。改改变了了设计完成成后才进行行招标的传传统模式，，可以分阶阶段发包，，由业主、、CM单位、设计计单位组成成联合小组组，共同负负责组织和和管理工程程的规划、、设计和施施工。CM单位负责工工程的监督督、协调及及管理工作作，在施工工阶段定期期与承包商商会晤，对对成本、质质量和进度度进行监督督，并预测测和监控成成本和进度度的变化。。CM模式分类代理型CM(咨询型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。优点：在设计和施施工时间未未变化的情情况下，缩缩短了工期期。适用工程：：①设计变更更可能较大大的工程②②时间因因素最为重重要的工程程③③因总总的范围和和规模不确确定而无法法准确定价价的建设工工程。NovationContract模式(NC模式)，是最近国际际建筑业中中得到应用用的一种新新型承发包包模式。在在此模式中中：业主首先委委托一家设设计单位，，完成设计计深度的３３０％～８８０％，此此时的设计计应能清楚楚而完整表表述业主对对项目的想想法和要求求。在此设计基基础上进行行招标，选选定承包商商，业主与与其签订承承包合同；；中标承包商商须委托原原设计单位位完成剩余余设计，并并承担全部部设计、施施工责任。。在实施的不不同阶段，，通过设计计合同发包包人角色的的转换，使使得承发包包模式的形形式从开始始的传统承承发包模式式转变成为为后来的设设计－施工工承发包模模式模式。。4.更替型管理理模式(NC模式)优点：既可以保证证业主对项项目的总体体要求，又又可以保证证设计的连连续性；在施工详图图设计阶段段吸收承包包方的施工工经验，有有利于提高高施工进度度、提高施施工质量；；可减少施工工中设计的的变更；由承包商承承担实施期期的风险管管理，减少少业主的风风险；后一阶段由由承包商承承担了全部部设计建造造责任，合合同管理较较易操作。。缺点：业主方必须须在前期有有周到的考考虑，因为为设计合同同移交后，，变更更加加困难；签订订新新合合同同时时，，仔仔细细研研究究新新旧旧设设计计合合同同更更替替过过程程中中的的责责任任和和风风险险的的重重新新分分配配，，减减少少以以后后的的纠纠纷纷；；5.项目目管管理理模模式式（（PMC，ProjectManagementContractor)是近年来国际际流行的建设设管理模式。。由项目管理理公司受业主主委托，代表表业主对工程程项目的组织织实施进行全全过程或若干干阶段的管理理和服务。类型：项目管理承包包型（PMC)：项目管理公公司与项目业业主签订项目目管理承包合合同，代表业业主管理项目目，而将项目目所有的设计计、施工任务务发包出去，，承包商与项项目管理公司司签定承包合合同。也可承承担一些外界界及公用设施施的设计/采购/施工任务。承承担超支的风风险，利润回回报也高。项目管理咨询询型（PM)：在工程项目目决策阶段，，为业主编制制可行型研究究报告，进行行可行性分析析和项目策划划；在实施阶阶段，提供招招标代理、设设计管理、采采购管理、施施工管理、试试运行（竣工工验收）等服服务，代表业业主进行质量量、安全、进进度、费用管管理。相对固固定的服务费费。PMC与CM比较：与CM有很多相似之之处；但根本不同在在于：CM单位在设计阶阶段提前介入入，给设计单单位提供合理理化建议，但但其工作重点点在施工阶段段的管理；而而项目管理中中的项目管理理公司，工作作任务可能涉涉及整个项目目建设过程，，从项目规划划、立项决策策、设计、施施工到项目竣竣工。6.一体化项目管管理模式一体化是业主主与项目管理理承包商（英英文简称PMC）组织结构的的一体化。项目的不断扩扩大和建设内内容的日益复复杂，近年国国际商出现了了一体化项目目管理的模式式。业主和项项目管理公司司在组织结构构、项目程序序上，以及项项目设计、采采购、施工等等各个环节上上都实行一体体化运作，以以实现业主和和项目管理公公司的资源优优化配置。由由业主和项目目管理公司共共同派出人员员组成一体化化项目联合管管理组，负责责整个项目的的管理工作。。管理组成员员只有职责之之分，而不究究其来自何方方。我我国石油油行业探索这这种管理模式式。7.工程项目总包包（EPC）方式即设计－采购购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式工程项目总包包，也称一揽揽子承包，或或叫“交钥匙匙”(Turn-Key)承包。业主对对拟建项目的的要求何条件件，只概略提提出一般意向向，由承包商商对工程项目目进行可行性性研究，并对对工程项目的的计划、设计计、采购、施施工何竣工等等全部活动进进行总承包。。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先出现现在美国，在在日、美、澳澳运作成功。。它它一般要求求业主及参建建方在相互信信任、资源共共享的基础上上达成一种短短期或长期的的协议，通过过建立工作小小组互相合作作，通过内部部讨论会及时时沟通以避免免争议和诉讼讼的产生，共共同解决工程程实施过程种种出现的问题题，共同分担担工程风险和和有关费用，，保证各方利利益的实现。。优点：效率高，官僚僚作风少，成成本确定、施施工速度快、、质量好。特点：①合作各方的的自愿性；②②高层管理的的参与；③信信息的开放性性适用：①业主长期期有投资活动动的建设工程程；②不宜采采用分开招标标或邀请招标标的建设工程程；③复杂的的不确定因素素较多的建设设工程；④④国际金融组组织贷款的建建设工程。9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常称为为建设－经营营-移交模式。BOT实质上是基础础设施投资、、建设和经营营的一种方式式，以政府和和私人机构之之间达成协议议为前提，由由政府向私人人机构颁布特特许，允许其其在一定时期期内筹集资金金建设某一基基础设施并管管理和经营该该设施及其相相应的产品与与服务。以上所述是狭狭义的BOT概念。BOT经历了发展，，为了适应不不同的条件，，衍生出许多多变种，例如如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。广义义的BOT概念包括这些些衍生品种在在内。人们通通常所说的BOT应该是广义的的BOT概念。“建设设－经营－转转让”一词不不能概括BOT模式的发展。。2.3工程项目管理理组织机构组组织形式一、常见项目目组织形式1、工作队式项项目组织形式式特征：①项目经理在在企业内部聘聘用职能人员员组成管理机机构(工作队)②组织成员与原原所在部门脱脱离领导关系系,原领导不能干干预;③项目管理组织织与项目同寿寿命。适用范围①工期要求紧紧迫②要求多工种种多部门密切切配合的项目目。优点：①有利于培养养一专多能的的人才并充分分发挥其作用用；②集中办公，减减少了扯皮和和等待时间，，效率高，解解决问题快；；③与企业职能部部门关系简化化，易于协调调关系，减少少行政干预，，项目经理易易于开展工作作。④不打乱企业的的原建制；缺点：①人员来自不同同部门，初期期配合不力；；②各类人员在同同一时期所担担负的管理工工作差别很大大，容易忙闲闲不均，导致致人员浪费，，稀缺专业人人才难以在企企业内调剂使使用；③成员离开原单单位，容易影影响其积极性性，产生临时时观念和不满满情绪。④职能部门的优优势无法发挥挥。同一部门门人员分散，，交流困难，，难以进行有有效的培养和和指导。2、部门控制式式项目组织形形式特征：①不打乱企业业现行的建制制。②把项目委托托给企业某一一专业部门或或委托某一施施工队，在本本单位组织人人员实施项目目组织。③项目终止后后恢复原职。。适用范围①小型的、专专业性强、不不需要涉及众众多部门的施施工项目优点：①人才作用发挥挥较充分；②组织运转启启动的时间短短；③职责明确，，职能专一，，关系简单；；④项目经理无需需专门训练就就能进入状态态。缺点：①不能适应大型型项目管理需需要；②不利于对计计划体系下的的组织体制进进行调整；③不利于精简简机构。3.矩阵式项目组组织形式为适应一个组组织内同时有有几个项目需需要完成，而而每个项目又又需要又不同同专长的人在在一起工作才才能完成这一一特殊的要求求而产生的。。特征：①多个项目与与职能部门的的结合部呈矩矩阵状，每个个结合部接受受两个指令源源；②既发挥职能能部门的纵向向优势，又发发挥项目组织织的横向优势势；③职能部门永永久性，项目目组织临时性性。④每个成员或部部门，接受双双重领导，部部门的控制力力大于项目控控制力。⑤项目经理对调调配到本项目目经理部的成成员有权控制制和使用；⑥项目经理的的工作有多个个职能部门支支持，没有人人员包袱。适用范围：①同时承担多个个需要进行工工程项目管理理的企业；②大型的复杂杂的施工项目目。优点：①兼有部门门控制式和工工作队式两种种组织的优点点，解决了传传统模式种企企业组织和项项目组织相互互矛盾的状况况，把职能原原则与对象原原则融为一体体，求得了项项目例行性管管理和项目一一次性管理的的统一；②②能能以尽可能能少的人力，，实现多个项项目；③③有有利于人才的的全面培养；；缺点：①由于人员员来自职能部部门，且仍受受职能部门控控制，影响了了他们在项目目上积极性的的发挥，项目目的组织作用用大为减弱；；②②项目上上的工作人员员，既要接受受项目上的指指挥，又要受受到原职能部部门的领导，，当项目和职职能发生矛盾盾时，当事人人就难以适从从。③③管理理人员若管理理多个项目，，往往难以确确定管理项目目的先后顺序序，有时难免免会顾此失彼彼。4.事业部式项目目组织形式事业部对企业业来说是职能能部门，对企企业外有相对对独立的经营营权，可以是是一个独立单单位。特征：①可按地区设设置，也可以以按工程类型型或经营内容容设置。②在事业部下下边设置项目目经营部。适用范围①适应于大大型经营性企企业的工程承承包，特别适适用于远离公公司本部的工工程承包。②适宜于在一一个地区内有有长期市场或或一个企业有有多种专业化化施工力量时时采用。优点：①有利于延延伸企业的经经营职能，扩扩大企业的经经营业务，开开拓企业的业业务领域；②有利于适适应环境变化化以加强项目目管理。缺点：企业对项目经经理部的约束束力减弱，协协调指导的机机会减少，会会造成企业结结构松散。5.直线职能型项项目组织形式式结构形式呈直直线状且设有有职能部门或或职能人员的的组织。特征①一般设有三三个管理层次次：项目经理理、专业职能能管理部门、、专业工队；；②施工项目典典型的现场组组织形式。能能很好地适应应完成施工项项目现场施工工任务的组织织要求。适用范围：大规模综合性性的施工项目目任务；优点：①既指挥统一，，命令一致，，又能发挥专专业人员的作作用；②管理组织系统统比较完整，，隶属关系分分明；③重大方案的设设计有专人负负责；④能在一定程度度上发挥专长长，提高管理理效率。缺点：①管理人员多，，管理费用大大。②信息传递缓慢慢；③不容易进行适适应环境变化化的调整二.项目经理部组组织形式的确确定①大型项目宜按按矩阵式项目目管理组织设设置项目经理理部②远离企业管管理层的大中中型项目宜按按直线职能式式、工作队式式或事业部式式项目管理组组织设置项目目经理部；③中型项目宜宜按直线职能能式设置；④小型项目宜宜选用部门控控制式组织结结构；⑤项目经理部部的人员配置置应满足施工工项目管理的的需要。2.4建设工程项目目目标控制的的动态控制原原理1、项目目标控控制的动态控控制原理项目目标动态态控制的工作作程序：①项目目目标控控制的的准备备工作作：将项项目的的目标标进行行分解解，以以确定定用于于目标标控制制的计计划值值；②在项目目实施施过程程中项项目目目标的的动态态控制制：收集集项目目目标标的实实际值值，如如实际际投资资、进进度等等；定定期进进行项项目目目标的的计划划值与与实际际值的的比较较；根根据项项目目目标的的计划划值和和实际际值的的比较较，如如有偏偏差，，则采采取纠纠偏措措施。。③如有有必要要，则则进行行项目目目标标的调调整，，目标标调整整后再再进行行第①①步。。2、应用用动态态控制制原理理控制制进度度的方方法①项目进进度目目标的的分解解；②进度的的计划划值和和实际际值的的比较较；③进度纠纠偏的的措施施：组组织措措施、、管理理措施施、经经济措措施、、技术术措施施。3、应用用动态态控制制原理理控制制投资资的方方法①项目目投资资目标标的分分解②投资资的计计划值值和实实际值值的比比较，，在施施工过过程中中包括括：工程合合同价价与工工程概概算的的比较较工程合合同价价与工工程预预算的的比较较工程款款支付付与工工程概概算的的比较较工程款款支付付与工工程预预算的的比较较工程款款支付付与工工程合合同价价的比比较工程决决算与与工程程概算算、工工程预预算和和工程程合同同价的的比较较③投资资控制制的纠纠偏措措施：：组织织措施施、管管理措措施、、经济济措施施和技技术措措施。。2.5建设工工程项项目管管理的的发展展趋势势项目管管理作作为一一门科科学不不断发发展，，其发发展过过程：：①第一一代是是传统统的项项目管管理（（Projectmanagement）；②第二二代是是过程程管理理（Programmanagement）；③第三三代是是组合合管理理（Portfoliomanagement）；④第四四代是是变化化管理理（Changemanagement）。变化管管理的的特点点：1.将项目目决策策阶段段的开开发管管理、、实施施阶段段的项项目管管理和和使用用阶段段的设设施管管理集集成为为项目目全寿寿命管管理；；2.在项目目管理理中应应用信信息技技术，，包括括项目目管理理信息息系统统和在在互联联网平平台上上的工工程管管理等等。2.6风险管管理的的基本本概念念一、风风险和和风险险量的的基本本概念念风险指指的是是损失失的不不确定定性，，对于于工程程项目目