何享健的机制与统制20141016002

何享健的机制与统制文《专注与多元》作者：王辽东权力交接、任何时候都是最敏感的事情，大到国家领导人交接，中到一个企业的交接小到一家族的交接都是最敏感的事情，例如王永庆家族财产之争、霍英东家族爆出争产风波，霍英东长房三子霍震宇2011年底上诉至香港高等法院,控告同为亡父遗嘱执行人的兄长霍震寰私吞至少14亿港元家族资产纷争。在韩国有围绕已故三星集团创始人李秉喆的遗产继承问题，长子李孟熙向胞弟、三星电子会长李健熙提出的巨额遗产诉讼。在众多精英富豪交接时好像是家族纷争再所难免，这跟有着几千传统家族传承文化很大关系，在各大姓氏祖谱文化中香火延续，传子不传女的世袭制度影响最为深远，显然难以适应现代企业治理制度，而制度和公开正是消除敏感最好的的药方。在中国众多民营企业中，有一位企业家在创办企业中创造的众多第一，其中一个第一，就是第一个把上千亿级的企业交棒给职业经理人掌舵。这个人美的集团创始人，原董事局主席何享健。2012年8月25日，美的创始人、中国最富家族之一的何氏家族掌门人、70岁的何享健交出了手中的接力棒，接棒者为年仅45岁的职业经理人方洪波，总裁和董事长的职位都交给了职业经理人打理。这位美的集团创始者，也创造企业家的众多第一，中国第一家上市的乡镇企业，第一家将企业改制事业部的企业家，佛山第一家千亿级企业，第一家将上千亿企业交给职业经理人打理的企业家，其企业治理的机制与统治之道值得企业界参考与学习。众所周知，美的集团是一家以家电制造业为主的综合性企业集团，旗下拥有美的电器、小天鹅威灵控股家上市公司，同时涉足房产、物流等领域，2011年整体营业收入达1400亿元。其前身可以追溯到1968年，为了解决乡亲们的生计，何享健冒着巨大风险和23位北滔街道居民集资5000元，创办了北滔街办塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来替一些企业生产配件。随后的10多年里，何享健在走南闯北的过程中磨炼出了对市场的敏感嗅觉。1980年何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，拉开了美的发迹的序幕。1981年8月其注册“美的”商标，并于同年11月将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”自任厂长。1984年“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。1985年5月经过考察，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年的4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1986年，美的转页扇开始出口香港地区。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县10家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。1993年美的上市获批，成为第一家上市乡镇企业。从美的发展可以分五个方面来解读何享健机制与统制的企业治理方式，值得民营企业思考借鉴。一是放权与分责1992年容声冰箱成为全国冰箱行业的“老大”，坐拥30亿资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过五六亿元。面对当时行业大老的竞争压力下，何享健并没有坐以待毙，一直想找突破口。就在这时1992年广东省推出股份制改革，容声等大公司对是否参与改制犹豫不决时，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时被大家看来是一步“险棋”改革试点，被何享健抓到了，成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成并向社会发行股票的公司，为日后企业发展拓宽大道。到1997年，美的已拥有这空调、风扇、电饭煲等五大类、共计数百个产品。当时美的产值临近30亿元的时候，何享健明业地感受到增长的瓶颈。研发、生产、销售等过分集权于总部造成大量的管理问题日益突出，从而导致了美的销售额急剧下滑，从全国第三名跌落到第七名，甚至一度要被科龙兼并的消息，何享健不得不出来亲自出来辟谣。危机之后，何享健决心要对现有的管理体系进行改革，于是高度自治的事业部改革就拉开的序幕，改革重点为三个部分，一是引入将集团改制为事业部制，实行职业经理人制度。美的实施以产品划分的事业部为基础的分权制改革，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具、5个事业部相继成立，专业的职业经理人制度被引入美的。何享健对职业经理人激励上非常慷慨，他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。坊间同行流传不成文的话羡慕美的经理人“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工，给别的老板打工好好干年未会请吃顿饭，给美的老板好好打工可以够吃一辈子的饭”。可见何享健对职业经理人激励上下的功夫之深。二是“三权分立”何享健开了民营企业先河，把“股东、董事会、经营层”进行三权分立制度安排，在股东上何享健安排其何何剑峰只是进入董事会，保证何氏家族在企业的利益。掌控股权是保障创始人利益最重要核心保证，有了股权制度安排，创始人什么时候该收，什么时候该放，都要看是否有利于公司长远发展和股东利益。有效保障创始人权力。在改制集团管控模式上，集团总部重心放在对财务、预算、投资、人事任免。下面的事业部则在价值链决策上高度自治，事业部的总经理可以自已组织经营团队，并拥有数千万的资金审批权。但如何防控职业经理人风险发生呢？这是个长期困惑很民营企业一大问题。这就有了何享健另一管控职业经理人风险的杀手铜，“金手铐”股权激励。首先何享健在选人用人上很下功夫，用职业经理人第一步，选好人首先是发现人才，精心培养，方洪波在1992年被何享健看中，到2012年交棒给方洪波，何享健整整花了近20年时间，先后在不同部门不同岗位进行励炼，可见何享健用人之慎重。重用职业经理人的确体现了何享健的巨大魄力，精心培养的同时，给职业经理人丰厚薪酬待遇，且有很大一部分收入来自绩效分红。这也使职业经理人和股东的利益在很大程度上一致。另外股权对于激励经理人毕竟有着无法替代的作用。进入董事会的7个职业经理人虽然不持有美的电器的股权，但是公开数据显示，他们合计持有股未上市的美的集团约16%股权。就在交班的几个月前，何享健对外表示将拿出3%的集团股权激励几十位高管，价值超15亿元。高管理持股对于使经理人目标与大股东利益一致将起到重要作用。可以见何享健对待职业经理人的气度，用股权与企业中长期经营业绩挂钩，使职业经理人与股东利益保持一致。第三“小人的机制、君子的态度”，构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的财务预算体系。审计监察体系由审计监察委员会、审计监察部以及审计监察组成。审计监察委员会由集团董事长为审计负责人、相关部门负责人及各二级集团总裁组成；各二级集团设置审计监察部，直接由审计监察委员会领导，各事业部设置审计监察室，直接由总裁管理。这样的安排既能使权力得到很好的地分配，调动职业经理人的积极性，同时又能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。正是事业部的分权改革成果，何享健继续引导企业开始走向重用职业经理人，同时构造股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局副主席及董事职务，仅任非执行董事，其原职由原总裁兼董事局副主席方洪波接任，何享健通过事业部改制和分权经营的机会，劝退了部分创业元老，组建职业经理人队伍。但随后如何完善公司的治理机制却也不得不着力考虑，如何将创办人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权统一逐步安全着路分离。何享健用的是先小人的制度，施的君子的宽度，何享健认人用人，又能巧妙机制控制职业经理人，打造了一支最优秀、最有战斗力的团队、借他本人的话“既然决定不做家族企业，就需要用人，需要优秀的团队，经过不断淘汰、不断完善、打造一支最优秀、最有战斗力的团队。何享健的治理智慧，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，即要检查督促部属的工作，又不能使部属感到无名无权，从公司长远发展来说作为企业领导人先小人才能长君子，有了小人的机制才不会伤了君子的宽度。第四完善监督与咨询职能何享健还不断完善董事会的监督和咨询职能。何享健在任命方洪波掌舵的同时，提拔了两位深受其依赖的副董事长。在美的电器新的6位内董事构成中，有3位同时来自美的集团，几乎都是从美的电器股改开始就跟随何享健的亲密部属，而且和方洪波不曾有过上下级关系。不难看出，何享健意图在董事会内部制造一种均衡，这样的安排以辅佐为名，实为监督之实，在董事会内部意见无法统一的时候，方洪波个人只有一票而已，可以有效避免职业经理人做出侵害大股东利益的行为。在这样的董事会安排下，何享健才放心大胆地把美的交给职业经理人来打理。其次，在治理机制的改善也不可忽视。首先是董事会的构成。美的电器董事会规模不断扩大，其中独立董事也人早期单一财务背景拓展为财务、法务、经济三方面的专家，就是引入外部“独立董事”制度，独立董事是独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务作出独立判断的董事。外部独立董事具有独立性、客观性、公正性特性，改变了公司董事会成员的利益结构、独立董事能够客观地监督经理层，维护中小股东权益，防止内部人控制。一般独立董事都兼职数家，并给独立董事丰厚的费用，一般公司独立董事大多都是财务出身而且兼职数家，而何享健要求给外部董事限定2家任职，美的独立董事不仅有财力背景、还有法务、经营管理出身背景的独立董事，这些措施保证了独立董事有能力、有精力并且有动力为企为珠战略发展提供专业意见和建议，对企业的重要决策制定和重要制度安排提供监督。五是牢牢掌握管控核心权力“股权”大胆引入职业经理人机制且高度分权自治的背后，何享健不得不考虑职业经理人的风险如何把控。实现控制权的有效武器就是高度集中的股权。如果创始人的股权过于稀释将无法完全掌控经理人，创始人将失去对企业战略方向和重大决策的掌控。牢牢掌握股权在分权治理中，集团总部保留了最核心的决策权，事业部经理有制定营销计划的权力，但是没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。这一布局也为何享健加强对集团的掌控力度奠定了基础。从而看出公司治理机制的实质是控股治理，何享健通过美的集团控股美的电器，为了巩固第一大股东的地位，何享健从2006年2月23日起先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。与之相对应的是前十大股东中，除了大股东和开联实业（何氏控制），其余在股改后的持股比例之和一直处于下降状态，2011年更是只有9.98%，公司股权高度集中更加突出，持股比例显著上升。但是，大股东更为稳固的绝对控股地位，并不利于开成对大股东的监督和制约。而控股公司引进比较有实力的机构投资者一般被认为有利促进公司治理的完善、管理模式的转型，同时推动股权结构的多元化，也有利于促进对控股股东以及经理人的监督。出于该考虑，美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发；随后在同年的10月1-8日，美的电器的控股股东美的集团的部分股份被转让给融睿与鼎晕投资两家机构。在新的美的集团董事会成员名单中，这两位战略投资机构已派驻董事，即可代表小股东