华为的绩效考核

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华为的“床垫文化”每个工位有一个床垫在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作下大队，进行军训，接受华为精神的培训。一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。华为的公司文化的精髓在于任正非强调的低调做人高调做事，同时，一个以技术见长的公司，床垫精神深入人心。李强说：这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上休有助于恢复体力和脑力。在公司过夜。除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。华为为加班创造条件华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在

小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。这些条件对于华为员工来说，很容易达到。在创造条件，让员工乐于加班。

员工报销打车回家的出租车票。所以以上的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕所以很多人都自动会加班到八点半后回家。另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工足球等。对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时一般情况下，当你要离开华为的时候，也就是华为为你结算加班工时工资的时候。绩效考核

ABC在华为员工加班的背后，是华为的严格绩效考核制度。据李强介绍，在网络设备制造商领域内，华为的年终分红和奖金算是比较高的。一般员工进入华为，大学本科基本工资是

（

元）左右，研究生是

（

元）左右，如果到了年底，会有一笔数额不菲的绩效奖金，一般都至少上万。不过，并非每名员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。绩效考核分为

ABC

三个档次，按照李强估算，每年每个档次的总绩效奖金差别在五千元以上。绩效考核按照员工比例来固定分配，档次一般占员工总数的

左右，B

档次占

，C

档次占

，还有的员工将被视作最后一档：待查。如果连续几个月获得

C

或者待查的员工，不仅拿不到奖金，位或者降低工资，收入损失都不小。上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。材料

华为员工过劳死床垫文化能否继续

年

月

日晚，中山大学附属第三医院，

岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。毕业于四川大学

级无线电系二班的胡新宇，

年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，

年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在

月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。

点的班车，从坂田基地颠簸到关内的家中，到家时间已超过

点钟，然后早上

点起床去赶公司的班车上班。今年

月初开始，胡新宇所在的接入网产品线原为固网产品线验室的地上依靠一个睡垫打地铺，加班时间最长到次日凌晨

点左右。早上依旧早起，

点钟吃早饭，

点钟打卡上班。

月

日，“五一”“2001

年我们准备研究生考试的时候，约定

年如果还在一个城市，就一起去看世界杯。他非常喜欢踢球，球技很好，身体也很好，我们本科的时候，常常连续踢短的一年时间就垮掉，真的让人很难过。”胡新宇的死亡，在华为员工中间引发了较大规模的争论。经过记者的采访和调查，对于胡新宇的死，华为内部员工存在不同的观点。造成这个结果有他个人的原因。有人提出疑问：“公司是家吗？为了公司这样不要命地加班，图什么呀？”“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评

有什么意义？”一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。事实上，“床垫文化”伴随着华为从

年成立一直到现在。华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。而华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标

年实现销售收入

增值税

亿元，拥有上万人的庞大研发团队，其中有本科学历的员工占三分之二以上，业务遍及全球。深圳市社科院经济研究所所长许明达有一篇著名的总结华为为何成功的文章，他指出，对企业的责任感，创新精神、敬业精神与团非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：斗。他写道，创业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了创业的艰辛。“床垫文化”是华为精神的一个象征。“但华为进来比较早的老员工使用床垫的频率不高了。”华为内部员工表示，老员工已经有资历和地位，有股票，收入也高，而后进员号可以看出端倪，

万号以前的是老员工，

万号以后的则是新员工，胡新宇的工号就是

万多号。为了获得好的绩效考评，是他长期没“床垫文化”带到了全球业务所在的每个角落。一位华为的海外工程师表示，从市场人员签第一期单子起，如果“鞠躬尽瘁”量大的艰苦开拓。材料

华为的绩效考核制度干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务人才选拔，但是前

名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心怀，要让客户找到感觉。华为的干部分为

种，的第一种干部属于后备队，有机机会;最后面

价。三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。“三优先”是:为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜

;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到“公关”任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、例。三权分立的干部选拔机制华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育

;坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，后还要进行

度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的相关部门认为合格了才会转正。另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职，即

PBC(个人绩效承诺承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长

个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡到每一个人的

PBC

指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于

的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后

要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。材料

华为仁正飞回应“胡新宇事件”，肯定床垫文化“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正“天道酬勤”“胡新宇事件”和之后引发的“床垫文化”讨论等一系列热点问题进行回应。“垫子文化”华为至今仍要坚持和传业情况，应对严峻的海外市场竞争。肯定“床垫文化”任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大“垫子文化”合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。“建队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。海外形势更加严峻事实上，华为错过了

的市场时机，华为在

上投入了十几亿元研发经费，在

年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，甚至没有收回成本。目前，华为在

上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近

亿元的研发投入，已经坚持了八年，因为在国内市场收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间。任正非指出，华为已进行十年的国际化，还要坚定地走下去。进入海外市场，任正非认为，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如泰国

，华为因为比对手项目实施周期快

倍，才获得了服务

的机会。创业时，华为把收入都拿出来投入到研究开发上，与世界电信巨头的规模相差

年销售收入首次突破

亿美元，将与通信巨头的差距缩小到几倍。

年全球

新增合同份额的

年上半年在

的新合同全球