销售业绩倍增五步曲旧版

业绩突围---营销特训营

业绩增长模式

主讲：兰忠明销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第1页!

业绩倍增（轻松+持续+增长）业绩持续轻松增长打造高绩效的团队机制构建强磁场的业务模式形成多渠道的增长模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第2页!

销售业绩倍增五步曲步找出业绩瓶颈（业绩影响图）第二步发现业绩机会（业绩机会图）第三步设定业绩目标（业绩目标图）第四步打通业绩路径（业绩路线图）第五步构筑业绩保障（业绩保障图）销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第3页!类别制约业绩增长的瓶颈常见■成本上升（用工成本、材料成本）■利润降低■竞争加剧■产销失衡■管控失效（营销队伍、渠道成员、利润与费用）■产品失灵■激励机制失灵■没有枪杆子本企业定位层面出问题、激励机制层面出问题、步找出业绩瓶颈及影响因素（1）——制约业绩增长的瓶颈销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第4页!步找出业绩瓶颈及影响因素（2）——影响业绩增长的因素因素现象目标设定不科学目标定的太低，易于达成，会使营销人员缺乏挑战精神，、丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状；目标定的太高，容易“拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展薪酬设计不合理薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。过程管理无跟踪很多企业的销售目标难以达成，与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系，随着销售渠道的下沉和市场的精耕细作，市场的管理由粗放到精细，由量化到细化已成营销界共识，“放鸭子”式的市场管理模式对于销售目标的达成将有百害而无一益，并将随着市场竞争的白热化而逐渐淡出市场。培训机制不健全一个企业最大的损失就是把没有经过培训的营销员放到市场上，而一个营销团队最好的成长方式。营销执行无打造销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对市场缺乏管控、对客户不闻不问、放任自流甚至“歪嘴和尚念歪经”的现象经常在市场上演。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第5页!■竞争环境变化■消费行为变化■内因外因变化定位层面步找出业绩瓶颈及影响因素（4）——影响业绩增长的其它因素销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第6页!第二步发现业绩机会指标前年去年今年明年市场规模所占比重行业平均增长率行业标杆增长率行业黑马增长率本企业增长率——行业整体业绩景气指标分析销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第7页!第三步锁定业绩目标销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第8页!第三步锁定业绩目标——任务业绩目标（2）企业可选折业绩任务生存利润最大化销售额最大化市场份额最大化利润要素：价格、销量与成本——好的形势时，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。——在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第9页!第三步锁定业绩目标业绩目标及关键考核指标------定性指标------定量指标——业绩增长目标关键指标（4）

目标体系中关键工作指标财务指标签单额度回款额度费用控制市场客户增长指标市场占有率客户覆盖量（占有率）客户满意度客户忠诚度找出影响业绩目标达成的关键考核指标！销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第10页!第四步打通业绩路径——业绩增长路线图（2）序号向谁要？怎么要？要多少？10向淡季增量在淡季做售后服务跟踪拜访11促销增量通过标杆企业或有影响的当地企业带动销售12广告增量13服务增量服务带动销售，培育忠诚度14品牌增量15培训增量16绩效增量优化销售激励机制*17管理增量增加核心销售时间，提高销售效率有选择地进行客户拜访提高自己销售组织的效率18扩大团队增量从竞争对手处挖来破冰销售人员，借助关联产品销售从业人员，或产业链关联产品销售人员19商业模式增量从产业链延伸要增量/20树立增量信念增量机会永远存在,学会理性检视市场，寻找增量机会销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第11页!■销售淡季业绩会下降是不争的事实，当企业通过各种营销手段的努力之后发现对业绩的提升不大，这时企业就应该考虑“降低费用=增加收入”这一等式了。■费用的降低主要来源于企业在销售淡季管理费用的降低。营销费用主要由业务招待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推广费等构成。-----向淡季要增量第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第12页!------创新自己的产品■产品线分析——问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：您的什么产品最好卖？您为好卖的产品配备了足够的销售资源吗？您的产品线是不是太复杂？能不能拿掉一些不好卖的产品？您每年、每季度都有新产品上市吗？您在新产品开发上有足够的投入吗？您是否太过求“新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？你倾听了自己和您员工的心声了吗？■案例——像大部分企业一样，吉列也一再遇到销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEO有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了15％。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个CEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34％。第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第13页!每个公司都有一个业已存在的客户群，但问题是很多客户往往只购买一系列产品中的某一样或某一些产品。配套销售的策略就是使业已存在的客户从销售商所提供的产品（服务）的范围内选择尽可能多的产品（服务）而不只是一两样。但是配套销售主要是一种销售策略（销售人员受到激励来销售多种产品），而捆绑销售是一个价格策略（客户只需支付比捆绑产品总价更少的费用）。如果同时采用这两种策略，它们就可以彼此互补。有明确的配套销售激励措施，否则产品销售人员没有销售服务动力。案例：要促进捆绑销售，一个简单有效的方法就是将客户需求做成列表。大型摄影器材零售商VisioLumina的销售人员为购买照相机和摄像机的每一位客户提供一份配件清单（相机包、电池、存储介质、三脚架、麦克风、滤镜等）。使用这一策略后，这些附属产品的销量攀升了30%。------进行配套销售与捆绑销售第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第14页!提高现有客户的使用率交叉销售其他产品或服务提高价格或改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务什么类型？-规模/业务类型/态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？现有客户提高现有客户的使用率新增客户------如何增加新客户和如何增加老客户的购买量销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第15页!伺机而动马上行动搁置计划出击增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户大小大小成功的可能性取得的成果------业绩提升机会的优先排序销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第16页!50%30%20%100%客户类型关键购买因素利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场达到规格价格具有竞争力较短的交货时间需求不稳定------不同客户群的关键购买因素销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第17页!------开发新的商业模式通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第18页!-----建立业绩数据分析模型数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品（哪个产品需要重点管理）、发现问题区域（哪个区域需要重点巡查）、发现问题客户（哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常）。第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第19页!------驱动业绩增长的六个主要因素业绩驱动因素表现形式战略驱动引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重大重组营销驱动引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重大重组结构驱动改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构激励驱动改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系制度驱动强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；提高工作约束程度文化驱引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第20页!第五步

构筑业绩保障客户忠诚度培育模式产销平衡模式订单业务模式团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第21页!第五步

构筑业绩保障-----客户忠诚度培育模式------影响客户忠诚度的因素项目要点产品与市场需求的差距客户期望值满足程度/竞争程度产品质量/合理价格水平/超值的售后服务/客户投诉咨询交易成本它指在市场交易过程中顾客所需付出的非生产性成本。如能减少交易过程中讨价还价所需的成本、节省获取市场信息的成本与货币成本，在既定顾客群内就会产生顾客对企业强烈的信任关系，这种信任关系即顾客对企业的忠诚。信任程度与顾客对企业的忠诚程度是呈同方向运动的。风险因素顾客购买某一品牌的商品，是以放弃其他一些品牌商品作为代价的。顾客放弃其他的选择对象，必然会承担一定的机会损失。为使这种可预料的风险降到最低程度，顾客可能采取从众购买行为，从而形成顾客忠诚。一般说来，从众程度越高，顾客对企业的忠诚程度也就越高。消费习惯当顾客的消费习惯与某种品牌产品的性能、特征相一致时，可能对某产品产生强烈的偏好，从而形成顾客忠诚销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第22页!------客户忠诚度培育思路及方法（1）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式集中力量服务于最可能忠诚的客户我们应当好好应用下80/20法则。概括地说，企业80%的收入来源于20%的客户——可以称为“最可能忠诚的客户”。我们所有的客户对于企业来说价值都不是一样的；其中一些客户为公司带来了长期的价值。而这些客户就是我们最可能忠诚的客户。我们只有集中力量去服务于最可能忠诚的客户，才能提高客户的忠诚度，尤其是老客户的忠诚度，而减少客户的流失率。 坚持80/20原则，重点服务核心客户。提高客户的转换成本转换成本指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果客户从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第23页!------工业品大客户忠诚度培育管理规则（2-1）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式由“关系管理”转变为“价值管理”大客户管理的本质是价值管理，或者说对大客户的全程价值管理，即发现价值、创造价值、提供价值。由“粗放管理”转变为“精益管理”精益管理？就围绕大客户管理，不投入不必要的资源与要素，以追求客户质量与效益为核心。为此，工业品企业要严格区分“成本型客户”与“利润型客户”，把那些食之无味的鸡肋客户淘汰出客户队伍。同时，要针对每一个大客户进行资源优化配置，让每一个客户都产生效益。对于确实难于产生效益的客户，也要敢于放手。很多所谓的“大客户”是企业的过度服务的客户，过度服务导致服务成本费用过高，甚至超过了客户价值贡献，结果企业利润很少甚至是负利润。----工业品大客户管理规则应该把“客户规模”、“客户价值”和“客户忠诚度”三个指标结合起来，替代原来的“市场份额”观念，以正确地开展大客户营销。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第24页!------工业品大客户管理规则（2-3）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式从“市场驱动”转变为“驱动市场”对于工业品企业，要从市场驱动型企业(追随者)向驱动市场型企业(领跑者)转变。而驱动市场的本质是驱动下游客户发展，其前提是洞悉并把握客户的下游市场需求。从这个角度来说，工业品企业与下游客户所面对的是同一市场，工业品营销的最高境界就是与客户共同发现市场机会或者先于客户发现市场机会。工业品企业帮助客户发掘市场潜在机会，然后与客户共同策划、把握这些潜在市场机会，以此来提高客户的竞争实力从“外置管理”转变为“内嵌管理”工业品企业与大客户合作已经进入了“渗透”与“融合”阶段。或者说，合作以“资源共享”向“渗透运营”转型的战略合作方向，合作搭建运营平台，深化战略合作。要知道，“融合促进发展,渗透创造价值”，这就是这种“混合双打”模式的优势所在销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第25页!第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式从“静态管理”转变为“动态管理”大客户管理不是静态概念，而是一个动态概念。对此，这可以从两个方面来理解：一是随着工业品企业的发展，原来的大客户也可能成为小客户，小客户也可能成为大客户。二是随着客户生命周期的变化，大客户的价值可能逐渐增长，亦可能逐步消退，或者说客户的价值波动决定其是否留在工业品企业的大客户序列。对大客户进行动态管理，就是为实现不浪费企业资源、激励大客户采购、提升其他客户满意度的作用。从“临事管理”转变为“常态管理”所谓“临事管理”，即工业品企业在有交易的情况下，才向大客户提供必要的产品及服务，或者解决方案。常态管理也即对大客户实施有效的客户关怀。客户关怀贯穿了市场营销的所有环节，诸如：客户服务（包括向客户提供产品信息和服务建议等）、产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠）、服务质量（指在与企业接触的过程中客户的体验）、售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护维修）、情感关怀（如客户答谢会、客户座谈会等）。工业品企业要制定一份客户关怀计划，根据不同大客户的实际情况，明确切实的客户关怀方式，使客户的满意度得到提高。------工业品大客户管理规则（2-5）销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第26页!------客户类别/按销售模式分（1）项目效能型销售效率型销售定义这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。比如工业用品、各类解决方案或者是大型的设备，类似产品或者相关服务的销售过程与效能型的销售不同，效率为导向的销售，其销售过程相对比简单，每个订单的数额小但签订订单的频次较多，目标客户数量大且分散，像食品、饮料、化妆品、个人寿险、手机、照相机、家用电器产品的销售，都属于效率型销售。特点■客户决策过程比较复杂，并且非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买；■产品或解决方案的价值都相对较高，、■其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得到客户的最终认可从而实现销售；■其决策过程会非常快，并且基本上是纯粹的个人决策，最多也就是家庭或组织的主要成员，进行一些简单的协商决策；■价值相对较低，都是重复购买有的甚至是高频度重复购买等产品；■销售过程相对简单，以柜台销售或简单的一对一销售模式为主，通常在纯粹销售的过程中，不需要公司其他部门太多的支持。第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第27页!项目效能型销售效率型销售管理风格的要求■注重销售过程中的关键点■注重发掘销售代表的个性能力和创造力■注重整体配合■注重长线稳定的管理方式

■注意控制整体过程■注意销售细节的固化■注重团队的积极氛围■注重内部竞争意识（强调末位淘汰、强调业绩竞赛、重将超额和模范）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式------客户类别/按销售模式分（3）销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第28页!

BADC分销能力小第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式分销能力大忠诚度高忠诚低------按客户忠诚度分销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第29页!第五步

构筑业绩保障——产销平衡模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第30页!

客户忠诚度培育过程泛客户目标客户外围客户意向客户边缘客户流失客户忠诚客户流失客户转介绍客户流失客户潜在客户再生客户第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第31页!-----找出业绩不增长、团队士气低落的原因他们不知道做什么他们不知道怎么做不知道为什么这么做他们认为你的方法不奏效他们认为其事事情更重要他们预测到做了后有负面影响根本没人做这事，为什么我会做没有做事情的反而得到肯定做这事对他们没有好处事情做不好也没有什么惩罚第五步

构筑业绩保障——团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第32页!-----找出销售人员通常会犯的简单的错误（培训解决）不了解自己的产品不倾听客户，急于推销产品。不善于“向上销售”。对自己没有信心。不了解推销的要点只做一次努力就放弃接近客户方式单一不善于分配自己的时间。不每天都反省自己的做法不善于从做得好的同事那里学习不定业绩和投入目标不培养和客户的长期关系第五步

构筑业绩保障——团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第33页!------提高微观效率，尽量增加产生收入的活动产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事40—50%15—25%普通的销售队伍业绩好的销售队伍第五步

构筑业绩保障——团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第34页!------通过调整资源分配来提高宏观效率谁应该成为重点？大型跨地区的客户中型独立的客户小型夫妻店（通过分销商）每月2次每月4次2小时3小时8080每月2次每月2次1小时1小时520520每月2次每3个月1次0.5小时20分钟2，0002，000拜访频率X每次拜访时间X目标客户数=所需的资源目前调整分配以后3209601，0401，0402，0002223，3602，102小时数/月ABC第五步

构筑业绩保障——团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第35页!■薪酬体系的三大任务

吸引有用之才/留住业绩优秀人员/激励引导正确行为。■绩效要与战略目标相匹配、聚焦关键业绩考核指标，考核关键流程与关键节点、考核关键成功要素、考核关键岗位绩效考核要能推动业绩的发展，提高组织运行效率，提升团队执行力，提升团队技能考出核心能力，考出核心资源！

----激励机制的关键原则第五步

构筑业绩保障——团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第36页!------业务员离职后如何不影响业绩?为降低损失，提高客户对公司的忠诚度，首先是要对客户进行分类管理，分类的标准就是客户的将来贡献率。潜在贡献率高的要提高到公司中层甚至高层来进行跟进，做好客情关系，这样，及时Sales离职，高质量的客户的离开将会大降低。其次是严格售后与销售两条线，引导客户向售后部门提出服务诉求，而不是向Sales提出，然后由Sales转达给售后部门，这样，客户对Sales的依赖性将会降低，转而依赖整个公司，这一点，很多大公司也是一直严格执行，甚至不相互不认识，更不用说转达服务请求了。第五步

构筑业绩保障——团队管控模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第37页!战略性业绩提升向现有市场提供现有产品或服务为现有市场开发新产品或服务（如向现有客户销售新产品）为现有产品或服务开发新市场向新市场提供新产品或服务（企业要结合自身的资源和能力，要考虑到战略难度和风险）与产品销售相关的战略的按风险大小从低到高排列，依次为：销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第38页!

步找出业绩瓶颈

销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第39页!

如何突破销售增长瓶颈？

-----开源节流-----开源节流"开源"是如何找到更多的客户，要实现开源，有两种方式：——从目前老客户中寻找新的业务拓展；——开拓好新的客户，找到更多的潜在客户。（传统分销渠道的拓展与电子商务平台的嫁接）"节流"是加强内部管理的一种方式，我们把所有的一些不必要的费用，不必要的市场活动去掉，然后用最有可能，最有效的方法影响我们的客户。

在整个的管理上面通过建立客户管理数据分析得到答案：用哪些市场手段更有可能获得客户的认可，更有可能把我们的潜在客户变为我们的意向客户，在哪一个环节加强能把我们的意向客户转变为成交客户，甚至在哪一个环节加强把成交客户留下来，成为我们持续的老客户，忠诚客户。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第40页!步找出业绩瓶颈及影响因素（3）——影响业绩增长的竞争环境因素2.新玩家5.行业内部竞争程度1.供应商3.买家4.替代产品1)决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势

2）决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3）决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机4）决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度5）决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第41页!第二步发现业绩机会销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第42页!第二步发现业绩机会业绩来源前年去年今年新市场与老市场贡献率新客户与老客户贡献率新产品与老产品贡献率线下与网上销售贡献率不同区域市场贡献率不同销售人员贡献率不同客户贡献率不同季节贡献率与当年目标计划的达成率——业绩来源分类对比指标分析(占销售额比重）销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第43页!利润层面维持基础业务，以期高速增长和现金流第二层面发展新业务第三层面开创未来的事业机会时间安排衡量标准利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值阶段1核心产品的扩张与防守我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们应集中渗入哪个客户群？阶段2发展新兴的产品

我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？阶段3发展新兴的产品制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？第三步锁定业绩目标——三层业务单元业绩目标（1）销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第44页!第三步锁定业绩目标■

高于行业自然增长率高于企业自然增长率考虑通货膨胀率考虑标杆企业增长率考虑黑马企业增长率目标要与企业目标、资源与流程相匹配——业绩增长目标设定要求（3）企业要通过设定高挑战的营销业绩目标来驱动组织的高绩效完善发展、充分挖掘企业的潜能与资源！销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第45页!第四步打通业绩路径向谁要？要多少？怎么要？——业绩增长路线图（1）序号向谁要？怎么要？要多少？1老客户裁减“坏客户”，关注匹配的“好客户”2新客户吸引竞争对手的客户，利用各种手段主动接近陷入困境的竞争对手的客户3再生客户3老市场4新市场向区域市场管理要增量5老产品创新自己的产品/提炼产品新的卖点6新产品拓展销售产品线7价格增量降低产品成本、销售费用8线下增量分销渠道与终端表现力/进驻专业市场9线上增量9数据追踪增量建立精细化销售管理模式（客户流失率/新客户增长率/新老客户占有量，再生客户占有量/客户不同采购原因占有量销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第46页!■为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客户关注的程度非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用公司重要的资源，例如公司的现金，公司的生产能力，公司的销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。

■而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱逐良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生著“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无力做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。■正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单：

——裁减“坏客户”，关注“好客户”第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第47页!加减乘除四则运算：让产品卖出不同来加法：列出所有产品利益点减法：减去竞争对手已有的利益点除法：剔除消费者不喜欢的，保持1—3条乘法：放大利益点互动：从哪些方面提炼产品卖点？------提炼产品新的卖点第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第48页!合理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目中，我们为销售团队推荐了反扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣金比例越低。在两个月内，平均折扣从16%降到了14%，而没有任何客户和销量的损失。这相当于价格上涨了200个基点。这200个基点使得利润率增加了50%，从4%变为6%。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现非预期的不确定的问题------优化销售激励机制第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第49页!------如何使销售提高50%让老客户的回头率增加10%，这是不难办到的事情；把新客户的数量提高10%，这是不难办到的事情；客户购买我们产品数量提高10%，这是易办到的事情；使客户购买频率提高10%，这是不难办到的事情;提高效率前提下增加销售人员10%，这是易办到的事；

如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！

大部分企业浪费了大量的销售机会仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第50页!------业绩提升机会的量化差距潜在业务销售非相关产业的新客户排除不赢]利的客户和低价值服务现有业务提高现有产品的使用率核心产业的新客户交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合现有客户新客户新客户现有客户销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第51页!50%30%20%100%客户类型普及率利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户现有份额21.6%目标40.0%3.6%0.6%10.0%5—15%------客户类型、利润贡献、业绩提升目标综合图销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第52页!价值定位价格定位关键购买要素应对措施技术复杂型客户保证每次送货且及时交货质量产品完全适合客户的流程和设计2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10—15%……类别客户……类别客户……类别客户……类别客户------价值、价格与影响因素定位销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第53页!树标立杆管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献——找出业绩增长管理要点第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第54页!------数据分析的关键指标关键指标方法监控当月整体业绩（动态异常分析）——销售回款业绩是否达到当月业绩目标，正常理由连续2月发货业绩不理想，就要立刻深挖原因，分析讨论，进行实时管理：跟进弱势区域、跟进弱势品项、实时掌握销量监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。——分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前；档期任务达成：※周任务档期：※特殊时段任务档期管理监控销售“大盘”有没有动摇每月监控发货客户数和发货品项数，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理（可在企业原有销售报表基础上加一栏：“累计发货客户数”、“累计客户发货品项数”、并于去年同期数字作对比）监控销售质量——看产品结构（品类或价格带占比分析/重点产品产品别分析——看区域结构：——看重点客户和渠道结构第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第55页!------企业业绩成长的三种战略驱动力新业务■新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。■除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”新市场新市场分为三种：种是从现有区域市场向新的区域市场的推进；第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进；第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。新能力技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。第四步打通业绩路径销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第56页!------客户忠诚度培育终极目标众所周知的80／20法则指出企业的80％的利润来自20％的忠诚客户。权威专家研究表明，企业以10％最重要的客户那里获得的利润往往比从10％次要的客户那里获得的利润多5—10倍，忠诚的顾客每增加5％，企业的利润就可以增Jjil25％～90％。另外，为吸引到一个新客户而花费的成本比巩固一个老客户要多3～5倍培育忠诚度意义——可以大大提高利润率，使。头回客”变成“回头客”变成“忠诚客”；——可以增加关联销售，促进企业有关产品的销售；——可以产生强大的推荐力和口碑传播率。第五步

构筑业绩保障销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第57页!------顾客流失的原因第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式价格流失型价格流失型主要是指顾客转向提供低廉价格产品/服务的竞争对手.乘客可以在深圳和北京间飞来飞去，费用大概500元。这样的费用对游客、学生和其他自付旅游的乘客是难以低档的诱惑。产品流失型产品流失型是指顾客转向提供高质量产品（或者是发现公司提供的产品是假冒伪劣产品）的竞争者。这种流失是不可逆转的。因为价格原因流失的顾客我们可以再“买”回来，但是如果顾客认为竞争对手的产品质量更好，几乎不可能在把他们争取过来技术流失型技术流失型是指顾客转向接受其他行业的公司提供的产品/服务。便利流失型便利流失型是指顾客对现有产品/服务购买的不便性而流失。这里面包括顾客对商家的地理位置、营业时间、等待服务的时间、等待预约的时间太长等方面感到不方便的感觉销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第58页!------客户忠诚度培育思路及方法（2）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式流失客户的再生研究学者研究发现，向一个流失客户销售产品的成功率是向一个新客户销售成功率的两倍。在很多公司，挽回流失客户通常是最容易忽视的、可增加收入的策略。一般情况下，公司每年平均流失客户的20%-40%；因此公司不仅需要建立客户获取和客户保留策略，还需要建立"客户再生"策略。因为没有一家公司能够实现100%的客户保留，因此，每一家公司都需要重新获取这些已经流失的高价值客户。灵活多变的销售政策必须遵循当前的市场规则，只有我们对市场的变化做出灵敏的反应，及时制定出灵活多变的销售政策，这样才能满足各类客户的需求和其心里所需求的价值，这样才能提高客户的忠诚度。建立客户数据库许多企业建立了客户信息数据库，但是里面的客户信息是不完整的和分散的，没有将客户的信息很好的整合，就无法对客户进行全方位的分析评估，对客户没有一个全面的概念，因而也就无法有效地实施客户忠诚度的培养计划。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第59页!------工业品大客户管理规则（2-2）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式从“用商思维”转变为“养商思维”很多工业品企业对大客户采取了“掠夺式开发”，或者说“过度开发”，诸如向客户销售不必要的产品，或向客户大量配货等等。利用自身政策、资源、能力来培育客户，降低大客户不合理库存、减少大客户的资金占用、降低大客户的资源浪费。从“同质管理”转变为“价值差异管理”根据大客户的价值差异，可以分为四种：一是高价值大客户，合作处于稳定期，工业品企业要通过提供一对一的定制化需求解决方案来深度挖掘客户潜力；二是次价值大客户，合作处于稳定期，但客户价值潜力有限，应给予客户关怀；三是潜在大客户，处于识别期或发展期，应该强化营销力度使合作进入稳定期，价值得以不断发掘；四是低价值大客户，往往处于合作衰退期，工业品企业要进行成本、利润、价值分析，以决定挽留还是淘汰，或采取措施使客户价值再生。IBM在对客户进行科学分类后，采取相应的差异化对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第60页!------工业品大客户管理规则（2-4）第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式从“市场驱动”转变为“驱动市场”对于工业品企业，要从市场驱动型企业(追随者)向驱动市场型企业(领跑者)转变。而驱动市场的本质是驱动下游客户发展，其前提是洞悉并把握客户的下游市场需求。从这个角度来说，工业品企业与下游客户所面对的是同一市场，工业品营销的最高境界就是与客户共同发现市场机会或者先于客户发现市场机会。工业品企业帮助客户发掘市场潜在机会，然后与客户共同策划、把握这些潜在市场机会，以此来提高客户的竞争实力从“外置管理”转变为“内嵌管理”工业品企业与大客户合作已经进入了“渗透”与“融合”阶段。或者说，合作以“资源共享”向“渗透运营”转型的战略合作方向，合作搭建运营平台，深化战略合作。要知道，“融合促进发展,渗透创造价值”，这就是这种“混合双打”模式的优势所在销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第61页!------客户类别/按忠诚度分第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第62页!项目效能型销售效率型销售产品价值高高采购对象大多为政府、企业、社会组织大多为个人或家庭客户群数量少，集中数量大，分散客户决策分散、内部要磋商、招标相对集中、简单的货比三销售周期长、环节多相对短、客户下决心快销售过程复杂，要求公司其部门高度配合才能实现销售过程相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高客户参与程度客户参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造客户只有在厂商现有产品型号中进行选择的权力订单金额每单的订单量大，但是订单的数量少每一单的金小，但是订单的数量多第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式------客户类别/按销售模式分（2）销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第63页!------甄别有价值经销商矩阵图

A B关键标准 权重 评分 加权分数 评分 加权分数经营能力年销售额 所属区域市场份额 市场份额增长率 年利润率 渠道控制能力 仓储陪配送能力 售后服务能力 财务状况 总计 1．0 市场信誉度回款速度（周期 合同完成情况 市场口碑 总计 1．0 第五步

构筑业绩保障——客户忠诚度培育模式销售业绩倍增五步曲旧版共74页，您现在浏览的是第64页!D类销售量小、对企业也不忠诚的客户这些客户是对企业没有价值的客户，企业对待这类客户的对策就是该淘汰的就淘汰。没有对差客户的淘汰，就不能培养出一批好客户。C类销售量大、对企业不忠诚的客户这些客户往往会成为企业最危险的"敌人"。此类客户会以自己的销售额为资本向厂家提出一些过份条件和要求，如得不到满足，他们会用窜货、降价倾销、扰乱市场或长期拖欠企业货款等手段要挟企业，如果对此类客户的管理稍有疏忽，他们就会给企业造成巨大损失，如果企业拥有的这类客户多了，企业就会葬送在他们手中B类销售量小、但对企业忠诚的客户这是可以大力培养的客户，对这类客户，企业要通过扶持、培养，努力使其成为一个好客户。A类销售量大、对企业忠诚的客户这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有这样的客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。