卓越绩效评价准则

----贯标①概念通常所说的贯标就是指贯彻ISO9001：2008的关于质量管理体系的标准，其核心思想是以顾客为关注焦点，以顾客满意为唯一标准，通过发挥领导的作用，全员参与，运用过程方法和系统方法，持续改进工作的一种活动。加强贯标工作，是一个企业规避质量风险、品牌风险、市场风险的基础工作。②质量管理体系运行中有关注意事项企业只有切实、有效地按照GB/T19000-ISO9000系列标准建立质量管理体系并持续运行，才能够通过贯标活动改进内部质量管理。因此，在体系运行中要抓好以下控制环节：1统一思想认识，尤其是领导层；树立"言必信，行必果"的工作作风；2党政工团组织发挥作用，协同工作，使全体人员具有浓厚的质量意识；3使每个人员明确其质量职责；4规定相应的奖惩制度；5协调内部质量工作，明确规定信息渠道。③应防止出现以下问题1企业由于对标准不了解，导致认识上的错误：贯标仅与工程施工质量有关，所以是技术质量部门的事情，因而未能引起足够重视，导致推行困难。2有的企业贯标认证就是为了在投标时获得加分或树一个金字招牌，而不是加强管理，因而有花钱买证的倾向。这是"两张皮"现象的首要成因。3有的企业管理者认为贯标是下面的事：只要把工作布置下去，表态支持就可以了，从而把自己置身事外，没有亲自参与。4一些企业将贯标与日常管理工作分割开来，工作中存在先抓生产经营，后贯标的做法。有的甚至将二者对立起来。5有的企业管理者不重视培训工作，导致管理人员整体素质偏低，给质量管理带来困难。《卓越绩效评价准则》贯标日本戴明奖-----------------------------------------------------------随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，竞争日益加剧，许多国家设立质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。目前，世界上有60个国家和地区组织设立了质量奖。日本在1951年就设立了著名的戴明奖；美国在1987年就按照《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践，并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。在紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等国家和地区也先后设立了质量奖。质量奖的设立为这些国家和地区提高质量水平，增强竞争能力起到了非常重要的作用。中国作为发展中国家，提高整体质量水平、增强国家竞争实力的任务更加紧迫，更加艰巨。国家质量监督检验检疫总局正会同有关方面酝酿推动我国的国家质量奖制度，以此推动我国的质量振兴。由国家质检总局质量管理司提出，全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口，中国标准化研究院负责起草的GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》已于2004年8月30日由国家质检总局、国家标准化管理委员会发布，将于2005年1月1日起实施。作为技术文件GB/Z19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》也将同时实施。上海质量管理科学研究院作为起草单位参加了标准起草的全过程。为了便于企业组织学习和应用，本刊自本期起向读者介绍有关标准的背景、起草、内容、实施方面的情况。第二次世界大战以前，日本对于现代质量管理的研究和应用是有限的。相对于国际水准而言，日本产品的质量是比较低劣的。现代质量管理的概念和方法是第二次世界大战刚结束时从美国引入的。盟国驻日本占领军司令部（GHO）为日本通讯系统的糟糕状况以及购有日本制造商的通讯设备及零部件的差劲质量和缓慢的交货期而大伤脑筋。为此，GHO的民用通讯部（CCS）受命向通讯设备制造商提供工商管理的指导，其中也包括质量控制方面的建设。当时人们认识到，质量控制活动中所使用的统计方法对于日本工业的重建和发展是非常有益的。现代质量管理正是提高和保持工业产品质量最重要的，不可或缺的手段。日本科学技术联盟（theJapaneseUnionofScientistsandEngineers，JUSE）成立于1946年4月，它是日本质量管理活动的核心。在JUSE的早期活动中，重要的有质量管理研究小组于1949年成立，该小组由企业、大学和政府的人员组成。同年启动了“质量管理基础课程”，目的是将质量管理研究小组的收获传达给产业界。1950年，一位著名的美国人，W·爱德华·戴明应JUSE的邀请访问了日本。戴明的博士头衔是物理学的，但他的事业大多在数理统计领域，主要是继续沃尔特·A·休哈特博士的工作。休哈特博士是贝尔实验室的科学家，控制图的发明者，同时控制图也以他的名字命名。二次大战期间，戴明给战时生产委员会讲授有关统计质量控制方面的课程。这些课程的主要内容是休哈特控制图。戴明的重要贡献在于他为日本以统计方法控制质量开了先河，指明了方向。他在JUSE为技术人员讲授了为期8天的质量管理课程，并在日本的几个大城市为企业的高层经理进行了讲座，戴明在这些讲习班上的讲课帮助听课的学员理解了统计质量管理（SQC）在制造业中的重要性。为纪念戴明对日本的友谊和贡献，在JUSE的提议下于1951年设立了戴明奖，以促进QC在日本的发展。奖金最初来源于戴明的慷慨馈赠，这是他8天QC讲座的讲义稿酬和他的《抽样理论》一书的日文版税，另外还有一些其他的捐款。JUSE担当着戴明奖委员会秘书处的角色。戴明奖包括本奖和实施奖两类。戴明本奖每年授予在统计方法的理论研究和实际应用方面做出突出贡献的人士，在世界推广应用统计方法的人士也可入选。在戴明实施奖诞生后的40多年间，其评奖准则及运营方式经历了大量的修订和改进。戴明实施奖是非竞争性的，每一个申请被接受的公司都有可能获奖。审查人员由JUSE从一个小规模的学者群体和一些非营利性组织的杰出专家中挑选，他们对于质量管理有着深刻的且基本一致的理解。康蒂（Conti，1993）在其《构筑全面质量》一书中，就戴明实施奖的评奖模型给出了一个首要的第一层次展开的图示，对第二层次的展开也给出了一个例子。近藤指出，戴明实施奖与马尔科姆·波多里奇国家奖之间一个主要区别在于，波多里奇奖的申请者必须满足的审查条目清单更为详尽，多达23页。自戴明奖设立以来，它有140家公司和5个分部获奖。日本的直接海外投资自20世纪60年代中后期开始增多，尤其在80年代末以后有了更加迅速的增加。有许多日本分公司的卓越的质量管理活动对其海外母公司产生了良好的影响，大大促进了这些公司的质量管理。事实上，在日本的许多合资企业，如爱德华纳、富士施乐、横浜惠普和日本得州仪器等都获得了戴明实施奖，这也加速了它们的母公司质量管理活动的进程。戴明实施奖不仅颁发给日本公司，或者在日本本土的合资公司，而且还颁发给海外公司。戴明奖委员会于1984年修订了戴明实施奖的规定。这为海外公司通过审查获得海外公司戴明实施奖开启了大门。获得此奖的第一家公司是美国佛罗里达电力公司，时间是1989年。接着是中国台湾飞利浦公司于1991年获奖，第三家是1994年美国AT&T动力系统公司。这些成功事例表明，日本的管理体系可以应用于世界上任何国家和地区的任何产业，因而引起了世界范围内的广泛关注。欧洲质量奖----------------------------------------------------------------欧洲质量组织成立于1956年。目前有34个国家的质量组织及研究单位、公司及个人成员参加。欧洲质量组织的基本使命是促进欧洲质量理论最佳实践的信息和经验交流，提高竞争力。为促进全面质量管理推广与实施，支持各企业管理层追求经营卓越，欧洲于1984年成立了欧洲质量基金会（EFQM），得到欧盟支持的欧洲质量管理基金会总部设在布鲁塞尔。目前有900个会员单位，分布于23个欧洲国家。组织发起人的初衷是要创建一个质量管理模式，供全欧洲的组织参考。他们设计了欧洲模式，并根据这一模式的框架，开创了欧洲质量奖。欧洲质量奖的逻辑模型看起来一目了然，其第一要素是领导，它驱动着人员管理、方针与战略，以及资源。进而又驱动着所有的过程，这些过程决定了人员的满意、顾客的满意和对社会的影响，这三个方面又驱动着业务结果。该模式告诉人们，只有全面考虑了经营的所有组成部分，才能获得最后的成功。它也代表了一种经营哲学思想，它完全不同于目前实行的传统的垂直分解的组织形式：研发、制造、财务、人力资源、销售等等。它表示各级职能部门和人员象一个团队一样一起工作，并对最终绩效共同负责。在目前日益严峻的竞争环境里，只有不断改进的企业才能得以生存，才能提高市场地位和绩效。建立欧洲质量奖的目的有三个：一是在欧洲促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解；二是对杰出的全面质量管理和相应的成绩进行表彰；三为交流信息，交流成功的质量策略，交流工作中的困难及克服困难的经验提供了一个平台。因此，质量奖是欧洲质量组织实现其使命，支持欧洲企业的管理层通过质量获得国际竞争优势的行动的主要方面。欧洲质量奖授予持续改进成绩显著的企业。分四大类。一类是大企业；一类是这一企业中的某个部门，事业部；一类是公共事业部门非盈利性机构；一类是小企业。欧洲质量奖是欧洲最高奖。欧洲几乎每个国家都有自己的质量奖，在本国获奖后，可以申请欧洲质量奖。它授予在欧洲全面质量管理方面最成功的典范单位。欧洲质量奖状则授予把不断改进作为基本程序在全面质量管理方面表现杰出的企业。奖章和奖状的获得者以及提供评判机构作最终评定的企业被认为是行业中的标杆，并能够传授经验。在1996年到1999年期间，欧洲质量奖模式被重新设计。改进后的模式在1999年4月公布，它构成了2000年欧洲质量奖的框架。改进后的模式，不再只是强调全面质量管理的思想，它允许使用者根据八项基本原则提出自己的哲学思想，与旧模式相比，改进后的模式包含以下内容：它提到组织投资者的重要性而不仅仅是用户，虽然用户是最重要的；它提出了各种形式的合作，象合资，联合开发，市场合作，供应商与客户的关系；它提出了学习循环，拓展了从实践到结果的循环，发展了从学习到变革的循环；提出员工自身知识的分享，纳入知识管理，并且对外部知识的来源也应作为知识管理的内容；提出从目标认定到开发最佳方法的展开，接着是对体系进行评估和检查。然后再开始对新的目标认定；改进后的模式和ISO9001和ISO9004的2000版有相容性。这样运用ISO9004∶2000建立一个新体系变得格外方便。改进后的欧洲质量奖模式的结构有三个层次：最高层是标准；第二层是下一层的标准，它具有固定的要素，这对要争取杰出的组织来说是必须经过考虑的；第三层提到一些方面，但这些是全部开放的，其内容应由企业自己来认定。企业可以利用模式制订出切合自己情况的管理体系。同时也允许吸取别的模式使用者的长处。这个量身定做的体系可以用于企业自我评价。这在一些欧洲国家内得到推广。欧洲质量奖十分重视自我评价。欧洲质量奖将自评原则作为公司申请此奖的先决要求。每年成千上万个企业以此审视他们自己的企业，识别组织内部的长处和不足。诊断式的自我评估用“自右向左”的方法，提供最佳效果。如图2。从症兆（绩效、差距、问题）到原因（如程序和体系因素）。同样在自我评估时也应检查不断改进方面的进展。根据企业的需要，企业可以采用下列方法开展自我评价。调查表法。采用调查表对企业内员工进行全面调查，收集员工对有关问题的认识、看法和态度，并通过对调查结果的统计分析，以获取反映企业有关信息的一种自我评价方法，它由7个步骤组成。研讨会法。自评团队成员负责收集事实根据，并且在研讨会上将证据提供给其他成员，以进行交流和评价的一种方法。它由5个步骤组成。质量奖模拟法。实施自我评价的企业按质量奖应用手册的描述条目写出一个完整的自我评价报告。并由经过培训的评审员组成的评审组评价该报告。它由12个步骤组成。根据欧洲企业的自我评估实践，按照质量奖模式自评可以获得下列效果：提供一套结构化的评价方法，为定期自评，衡量进步提供方法；有助于提供识别改进的机会，找到最需要改进的地方；有利于组织内部采取一致行动，实现共同的目标和理念，形成组织与组织竞争的优化指标；激发全体人员自觉依照TQM思考，激励TQM培训和创新；为公司内部开展水平对比，加强自我学习创造有利条件。2002年EFQM质量奖模型改为EFQM卓越模型，并在一些条款上作了修改。领导制定使命与愿景；人员参与制定管理体系；基于使命与愿景制定相适应的方针和战略；识别关键过程；奖励、肯定、关心组织的员工；识别合作关系与资源，建立关键合作关系；知识管理；管理与改进过程方面的改革；设计与开发产品/服务方面的改革；处理顾客关系。美国波多里奇质量奖-----------------------------------------------------------------《卓越绩效评价准则》国家标准于2005年元月1日起正式实施。本刊已于2004年10月起连续刊登宣贯讲座。值此国家标准正式实施之际，我们期望更多企业踊跃学习相关内容，积极实践国家标准，追求卓越，提升国际竞争力。1987年8月，经美国质量协会和美国国家标准学会的努力，前美国总统里根批准了《国家质量改进法》提案，设立了以美国前商业部长波多里奇命名的美?５国国家质量奖；并于1988年11月正式公布了第一届质量奖得主名单，它们是摩托罗拉公司、西屋电气公司商用核燃料分部和环球冶金公司。美国国家质量奖的建立，为国家质量奖励制度的兴起和发展奠定了基础。目前，全球近60个国家和地区相继设立了国家质量奖，其中以戴明奖（日本）、波多里奇奖（美国）和欧洲质量奖（欧盟）最为著名。实践表明，在诸多国家的质量奖中，美国国家质量奖（波多里奇奖）最具典型性和代表性，在世界上影响巨大，堪称楷模。以美国国家质量奖为蓝本，设立本国质量奖的国家有埃及、以色列、新加坡、斯里兰卡、毛里求斯等。它之所以能广泛地为其他国家和地区所采纳，是由于这种模式具有普遍适用性、评分严格性和灵活性、绩效可比性等特点。美国国家质量奖评分标准框架自1988年建立以来，曾于1992年和1997年作了两次重大修订，而其评分细则和分值分配则几乎年年有所变动和改进。目前使用的国家质量奖标准框架是1997年模式。以2002年美国国家质量奖评分标准为例，在7个方面的主要内容中对7大要素作了详细描述，其主要条款和分值分配如下：（1）领导（120分）占总分12%领导这项条款中包含两大要素：a.领导系统（80分）表述了高层领导该如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，组织各层次员工投入质量活动和创造良好的持续改进环境。b.公共责任和公民义务（40分）描述如何检查公司加强对公共责任的履行和道德行为规范的遵守，竭尽公民义务。包括社会责任、社团活动参与和环境保护方面的贡献。（2）战略策划（85分）占总分8.5%战略策划由战略制定和战略部署两个方面组成。主要检查组织如何展开、沟通、执行和改进公司的战略方针和战略目标的实现，以达到公司业绩的最佳化和竞争地位的加强。（3）以顾客和市场为关注焦点（85分）占总分8.5%检查的重点在于公司是否具有足够的能力以了解顾客和市场，满足顾客需求和期望方面的要求，以及如何通过顾客获得市场信息和协调供需关系，达到扩大市场和提高信誉的目的。（4）信息和分析（90分）占总分9%描述如何检查组织本身的信息和数据选择、收集、分析和利用，包括内外部的质量信息、行业和市场信息，以用于组织绩效的测量和评价。（5）以人力资源为重点（85分）占总分8.5%本项条款强调了以人为本的原则，包括人员管理和资源利用两大部分。a.人的管理（50分）主要描述公司的人员管理，检查公司如何计划和进行人力资源开发，诸如教育培训、员工参与、权益维护和满意程度，以谋求人员最大潜力的充分发挥。b.资源（35分）重点检查组织内的各种资源管理，即财务、材料、技术、知识产权、设备、工装和可利用资源的管理。（6）过程管理（85分）占总分8.5%过程管理除了产品和服务过程、业务过程和支持过程之外，还包括供方/分部的管理业绩。a.产品和服务过程、业务过程、支持过程（60分）此三大过程的设计、管理、评价和改进是各关键过程的检查手段，目的在于达到最终产品或服务的最佳化。b.供方/分部的管理业绩（25分）业务过程的一项重要内容，就是重点检查公司如何选择和管理其供方/分部的业绩，以保证期望的质量要求的实现。（7）经营成果（450分）占总分45%评价组织在经营方面的绩效和改进的提高，包括财务和市场成效，以顾客为关注焦点所获得的业绩，人力资源利用的成果，以及组织的运行和操作有效性方面的成果。“领导”、“战略策划”和“以顾客为关注焦点”三项内容组成的领导板块，以及由“以人力资源为重点”、“过程管理”和“经营成果”三项内容组成的成果板块之间的互动，是实施“以顾客和市场为关注焦点的战略和措施计划”的基本保证。而“信息和分析”则是确定策略的依据，是全面实现标准要求的重要手段。波多里奇国家质量奖是依据《国家质量改进法》设立的，该奖还制定了规范的评选程序，对周期性的评选过程作出了具体的运作规定。1）由美国国家标准技术研究院于上一年冬季公开招聘，通过考试选拔下一年度的国家质量奖评审人员，组成评审委员会。2）当年3～4月，对参加角逐质量奖的企业进行资格审查和确认。3）4～6月，获得资格确认的企业提交书面申请，包括公司概况、面临的挑战、执行标准的描述和具体做法以及获得的成果等，申请文件不得超过50页。4）6～9月，在美国质量协会组织下，评审委员会对参赛企业提出的书面申请材料进行资料审核，筛选出优秀企业。5）9～11月，组织评审人员对初步入围的企业进行实地考察和审核，评出侯选企业；由高级评审员联名向美国商务部长推荐。6）11月中旬至12月上旬，举行颁奖仪式、由美国总统或其代表颁奖。7）次年年初，由获奖企业在首都华盛顿举行大会（QuestforExcellence）向全国介绍成功经验、交流创奖心得。自1988年11月14日以来，历届颁奖活动都在11月中旬至12月上旬于白宫会议厅举行。颁奖会上由优胜企业介绍质量业绩和创奖的体会，商务部长宣布评选结论和获奖企业名单，最终由现任总统或其代表颁奖，并在会上发表热情洋溢的祝贺辞。总统演说的主题是肯定美国国家质量奖对美国经济的推动作用，鼓励美国企业积极参与美国国家质量奖的评选活动，追求卓越，不断提高质量和生产效率，创新利润水平和增强竞争能力。颁奖仪式通过新闻媒体向全国广泛宣传和报道，不仅扩大了获奖企业的社会形象，也为其他企业树立了学习榜样。这对推广国家质量奖创造了有利条件。美国企业，不分大小，不分行业，都有资格参与国家质量奖的评选，各种类型的企业及其子企业都有获得质量奖的法定额度。1999年以来，评选的类别扩展到了5大类，即制造、服务、小企业、教育、医疗卫生。这种额度分配的限制机制，有效地防止了评奖向大型企业倾斜的弊病，体现了公平、公正和机会均等的精神。1988年至2003年的16年间，共评出58家获奖企业，正好占额定获奖总数的一半。在58家获奖企业中，制造业24家，服务业13家，小企业14家，教育业4家，医疗卫生3家。医疗卫生类设立国家质量奖的5年中，前3年均无一家被评上，直至2002年才评上1家，填补了该类国家质量奖的空缺。美国国家质量奖的评奖标准自颁布以来，几乎每隔三年就有一次较大的修改，旨在持续改进、不断完善，以适应经济和社会发展的实际需要，并使评选过程更加科学、合理和有效。在评分标准的框架结构方面，先后制定了1988年、1992年和1997年3种模式。现行的标准模式是1997年版，其框架未变，但细目和分值却一直有所变化和调整。设立美国国家质量奖的目的，除了起到“鼓励企业提升生产率和质量，并导致利润增加和增强竞争优势”和“激励企业提高产品和服务质量，并评选卓有成绩者为企业表率者”的作用之外，还鼓励企业总结成果和经验，介绍成功心得和推广成就，为其他企业作为改进的借鉴；规定获奖企业应向其他一些想学习经验的企业提供详细资料和特别的指导，共享成果的收益。美国国家质量奖成功的经验表明，创奖只是手段，而不是目的，更不是形象工程。绝大多数企业正是通过创奖过程中的不断学习，提高了企业管理水平，增进了合作，从而取得实际的经济效益，这才是设立该奖项的目的所在。因为，能够获得国家质量奖的企业毕竟是其中极少数的佼佼者，在近百家申报的优秀企业中，每年只能评出5家左右；而应用波多里奇国家质量奖标准进行学习、贯彻和自评的企业则多达数万家。因为他们知道，通过企业自评可以体现和应用评分标准中的精华，并将其归纳为：①卓有远见的领导；②顾客推动卓越；③基于事实的管理；④系统地观察事物的方法；⑤组织和员工的不断学习进取；⑥着眼于未来；⑦不断的管理创新；⑧社会责任与公民义务的履行；⑨注重成果和创造价值9个方面。《卓越绩效评价准则》标准-----------------------------------------------------------一、《卓越绩效评价准则》标准的产生为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。该标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价（其框架图见图1）。《卓越绩效评价准则》标准与GB/T19001质量管理体系标准的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。标准在制订过程中，分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中的差距，具体表现在以下五个方面。1．对竞争市场和竞争对手缺乏分析一些企业近年来虽然已走向市场，但市场的观念、竞争的观念薄弱，仍然是生产管理型的模式。领导的主要精力集中于内部管理，制定战略缺乏对竞争市场的详细分析，不了解企业的市场占有率和竞争地位，不了解竞争对手的策略，对顾客的需求和变化没有科学的调查，寄希望于搞好内部管理可以获得好的绩效。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，一年比一年好，而缺乏与竞争对手比较的信息，不清楚自己的差距和改进的重点是什么，因此竞争力的水平难以提高。2．对顾客满意程度的评价体系不完善顾客导向的经营和对顾客满意程度评价的重要性，已普遍得到企业的认同；但在实践中仍存在一些问题：一是没有建立一套顾客满意程度的评价体系和科学的方法。因为这项工作开展时间较短，不少企业仅限于顾客投诉管理，有的仅限于顾客满意度调查，而与顾客的沟通、需求调查工作没有系统化。调查方法不够科学，数据没有可比性，信息量少。二是顾客满意程度调查的信息分析和用于改进不够。3．人力资源的开发和管理不够科学质量管理奖非常强调以人为本的管理，把人作为重要资源进行开发，通过对员工工作和职位管理、培训激励和权益保障等工作，让员工满意，充分发挥和调动员工的全部潜能，使之与企业的整体目标保持一致。但有些企业仍停留在单纯通过奖惩对人进行管理，对员工满意度的调查结果，没有很好地分析和用于改进。4．信息的分析和利用不充分企业基于事实的管理离不开大量的数据和信息，这是企业科学管理的重要基础。但不少企业虽然在信息收集的软件和硬件系统上，投以巨资建立了完整的信息系统，能及时收集到市场、内部生产、管理和经营绩效的数据，但没有下功夫对这些信息进行很好的分析利用。了解到顾客投诉的信息，却没有能快速反应分析处理好，没有做到防止再次发生；生产过程收集了大量的数据，没有充分利用，进行预防控制，基本上还是不出问题不处理。信息是企业重要的资源，但只有通过分析利用，才能创造价值。图1卓越绩效评价准则框架图5．企业经营绩效的评价体系单一经营绩效是对企业进行评价的重点，通过评价，直接影响到企业的经营决策和改进。企业的经营绩效评价指标体系，应能反映顾客满意程度、产品和服务质量、员工发展、供应商、财务绩效及承担社会责任等有关情况。但相当一部分企业在经营绩效评价指标体系中，只关注利润指标，对顾客满意度等指标没有认真分析，用于改进。在评价方法上，主要是自己和自己比，缺乏与竞争对手的比较，没有充分重视找出差距进行改进。该标准的制定中充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。二、《卓越绩效评价准则》标准的特点一是政府引导和企业需求相结合的结果。根据《中华人民共和国产品质量法》、《质量振兴纲要》的有关规定，国家质检总局正会同有关方面酝酿建立国家质量奖制度。设立政府行为的国家质量奖既是国际通行做法，也是政府主管质量工作部门科学执政、依法执政的表现。在研究建立质量奖励制度的同时，根据国际经验和企业的需求，制定《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件。标准是质量奖评价的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。在国家质量奖励制度没有正式出台以前，先发布评价标准，提供卓越经营的模式，供广大企业自我学习、自我评价使用，也为企业相互借鉴成功经验，提供了非常好的平台；同时，这个标准还可以作为国家和省市质量管理奖的评价依据，为实施国家质量奖励制度做准备。二是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映。质量管理作为一门科学，从产生、发展到不断变革已历经了将近1个世纪。《卓越绩效评价准则》源自全面质量管理的基本思想和方法，是对全面质量管理的创新和发展。《卓越绩效评价准则》更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合；强调质量是组织的一种系统运营的全面质量，要以追求组织效率的最大化和顾客价值的最大化为目标；强调组织的文化建设。三是国际成功经验和中国国情相结合的成果。国家质量奖是我国质量领域的最高奖项，应代表国际先进的质量管理理念和方法，应该是许多成功企业的经验总结。因此，《卓越绩效评价准则》定位在国际先进质量管理经验和方法的最新总结上，要求全方位地提升企业综合素质。同时，结合中国企业质量管理的实际情况，强调坚持科学发展和可持续发展的原则，强调战略和资源，强调企业的社会责任和建立诚信体系等。三、《卓越绩效评价准则》标准的宣贯要求我国推行全面质量管理，贯彻ISO9000系列标准，使企业的质量管理水平和质量保证能力有了质的飞跃，为企业的管理打下了良好基础。推行《卓越绩效评价准则》标准，对企业提出了更高、更全面的要求。卓越绩效评价模式是全面质量管理和ISO9000标准的继承和发展，企业在学习过程中，要在现有基础上注意结合实际，讲求实效。这套标准与ISO9000标准都是质量管理的标准，二者既有区别又有联系。ISO9000标准是质量管理体系标准，是符合性标准，目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品。制定标准的背景主要是消除国际贸易中的壁垒，并通过认证结果的互认，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求，它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据，它用量化指标（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，是评价企业卓越绩效成熟度的标准。宣传贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准首先要在质量意识强、质量管理水平较高的企业中开展，逐步扩大到其他企业。标准是国际先进水平的反映，与许多企业的现状有较大的差距，对大多数企业来说要加强基础工作，不能搞一刀切。国家质检总局对宣贯提出了阶段目标：通过3至5年的努力，使主要行业的标兵企业通过学习并实施卓越经营模式，企业素质和质量管理水平有明显的提高。用3年的时间在中国名牌产品生产企业和全国质量管理先进企业中组织学习、宣传贯彻。通过努力，使这些企业能够按照《卓越绩效评价准则》的要求，提高企业素质和质量管理水平，改进产品质量和企业经营业绩，提供企业自我评价报告。引导省级名牌企业和省质量管理奖企业学习这套标准，争取在5年内有5000家企业学习贯彻卓越绩效经营模式，并取得效果。在主要行业培养质量管理的先进企业，表彰在提高产品质量、服务质量方面取得卓越成绩的优秀企业，为其他企业和组织树立全国质量管理的卓越典范。《卓越绩效评价准则》-----------------------------------------------------------把握领导力在组织创造卓越绩效中的核心作用解读《卓越绩效评价准则》对领导的要求《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）参照国外质量奖评价准则、结合我国质量管理的实际情况和需要，同样把“领导”列为评价要求的第一部分，足见组织的领导在组织创造卓越绩效过程中的重要位置和核心作用。显然，充分认识和把握领导及其领导力为组织创造卓越绩效的核心作用，是组织贯彻实施《卓越绩效评价准则》的前提条件。一、组织的“领导”什么是组织的“领导”？组织的“领导”是指在一个组织内可以对个人和集体施加其影响力，为组织确立目标，并且有效地引导和管理组织的所有成员和相关方实现所确立的目标的一个人或一组人。当今，领导在组织中的影响和作用是显现的。今天，对任何一个组织来说，都面临着波及全球的经济走势、剧烈动荡的市场格局、日新月异的知识科技、分化整合的产业布局、复杂层面的资源配置，以及千变万化的顾客需求等等。这种种的变化都会直接或间接地影响着组织的运营及其结果。因此，所有组织的经营过程犹如一艘航行在浩瀚大洋中的船，时刻准备着经受巨大的风险。正如“船老大”在指挥航船劈风斩浪所发挥的关键作用那样，组织的领导在领导组织应对各种挑战的作用便日益突现出来。在世界上每一个获得卓越绩效、得以持续成功发展的组织中，都有一个强有力的领导。对于现代的组织来说，“领导”不仅仅是一个职位的概念，作为组织的“领导”，必须具备三个基本要素：·“领导”是组织发展目标的导向，领导为组织确立的目标是否符合环境的挑战和变化将直接影响组织能否成功发展，因此，领导对组织的成功或衰败具有影响力；·“领导”是一种团队或集体的现象，没有被领导的下属就没有领导，因此，领导在组织中总是包含着人与人之间沟通、共享、服从、协调等的相互关系；·“领导”是以一个组织的群体内存在等级层面为前提的，领导处于这种等级层面的顶层，因此，领导在组织中总是体现了权力和魅力。二、“领导力”及其核心作用近年来，在“领导”定义中对上述的基本要素达成共识的基础上，全球的管理学者们不约而同地在进行深入调查组织成功和失败的原因的基础上，逐渐形成了领导的“领导力”概念，对组织的卓越绩效与领导的“领导力”及其有效性的关系进行了大量的研究，日益受到关注和重视。所谓“领导力”，是指组织的领导在确立组织的发展方向与绩效期望、引导和管理组织全体成员及其相关方实现目标的过程中，所发挥的能力和影响力。不难理解，组织的领导作用就是其“领导力”所产生的效率和结果，最终体现在组织的绩效上。近年来，人们从不同的层面赋予领导力不同的着力点，便相继出现了“绩效领导力”（PerformanceLeadership）和“价值领导力”（ValueLeadership）的概念。“绩效领导力”是从创造绩效的层面上，评价组织的领导在塑造、创造、发展和改善个人、团队和组织的绩效中所体现的能力和影响力。“价值领导力”是在创造价值的层面上，评价组织的领导在为员工、顾客及其他相关方创造利益、满足他们的需求方面所体现的能力和影响力。对组织的“领导力”来说，无论是创造绩效，还是创造价值，是同一个目标的两个方面，且二者是一致的、相辅相成的。领导力对组织创造卓越绩效的核心作用，体现在组织的战略、学习与发展、自律、绩效、伙伴关系和社会责任等方面的能力与影响力上（见表1）。表1领导力的能力和影响力的主要表现领导力能

力影

响

力战略·整体分析与评估挑战和机遇·敢于挑战与应对环境和劣势·善于激发与引导战略思考和对话为组织未来（长、短期）的成功发展确定目标和计划学习与发展·坚持倡导组织核心价值观·促进组织和员工学习·保持知识共享·鼓励变革和创新培育组织文化，创造学习、改进和创新等环境与氛围自律·关注自身行为的表率作用·展现个人活力、魅力和亲和力·不断提升领导效率树立领导榜样和权威绩效·不断优化人力和其他资源配置持续提升改进和创新的能力·亲自预测和评估绩效持续提升组织绩效和竞争力伙伴关系·保持良好的双向沟通与对话·建立责任和绩效共享的合作关系·提高员工、顾客的满意度和忠诚度共同创造价值，求得共同发展社会责任·维护组织信誉·恪守诚实守信·关注回报社会引导组织为社会作贡献三、解读“4.1领导”的要点在我国，如果说过去长期实行计划经济体制的年代里，组织的领导及其领导力的作用受到制约而不显现，那么在今天我国进入社会主义市场经济体制逐步完善的新的发展阶段，组织的领导力对一个组织的绩效卓越与否也同样会起到直接的影响和不可替代的作用。《卓越绩效评价准则》在“4.1领导”各条目的评价要求正是体现了组织的领导在为组织创造卓越绩效和为员工、顾客及其他相关方创造价值这两个方面的领导力。在对照该条目进行评价时，应领会并掌握以下几个要点：1．基本框架“4.1领导”由“4.1.1组织的领导”和“4.1.2社会责任”两部分组成（见图1）。2．评价内容“4.1领导”要求组织的高层领导应发挥的领导力及其有效性，主要包括以下八个方面:⑴确定和贯彻组织的价值观；⑵确定和展开组织的长、短期发展方向和绩效目标，并在绩效目标中均衡考虑顾客及其他相关方的利益；⑶以各种方式和途径向全体员工、主要的供方和合作伙伴传递且双向沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；⑷营造授权、主动参与、创新和快速反应、组织学习和员工学习、遵守法律法规、恪守经营道德等六个方面的良好环境；⑸完善组织的治理（高层领导的经营、道德、法律和财务责任，内、外部审计的独立性，保护股东和相关方利益）；⑹审组织绩效和能力，根据评审结果确定改进和创新的机会；⑺组织评价高层领导的绩效，并根据评价结果改进和提高“领导力”及其“有效性”；⑻履行公共责任、公益支持和恪守诚信经营等道德规范，并影响相关方。3．何谓“价值观”领导是一种社会文化现象，组织的领导也是一种组织文化现象。所以，组织领导的最重要的一种领导力，就是为组织创导和发展基于共同价值观的一种文化，组织文化体现在授权、组织学习和员工学习、主动参与、创新、快速反应、遵纪守法的环境。价值观是组织文化（包括组织的使命、愿景、精神、理念、方针等）的集中体现。价值观指导并支持每一位员工所做的决策与行动，帮助组织履行其使命，实现其愿景。组织的价值观应当具有以下几个基本特征：·强烈的使命感；·指向明确，界定清晰；·经得起环境变化和时间延续的考验；·用词简练精辟，通俗易懂；·显著的个性化。在确定组织的价值观时，高层领导需要结合组织的历史沿革和文化底蕴、组织的使命和愿景、内外部环境、产品和服务的特点、顾客的需求与期望、行业的发展前景等，经过精心筹划和培育而逐步形成的。4．绩效评审“绩效”是组织运行过程输出的结果，这种结果是与组织的目标、标准、以往的结果和其他组织（竞争者、标杆等）比较，对组织的过程、产品与服务进行评价的结果，也是组织的领导力所体现的能力与影响力的作用下所产生的结果。“卓越绩效”又称“高绩效”,是通过系统的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体业绩和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功发展的结果。“绩效目标”是组织对期望达到的绩效水平的可测量的指标。组织的“绩效评审”主要有两个方面：一是定期评审组织的绩效和能力，其目的是根据近期的绩效评审结果，确定并落实改进的重点和把握创新的机会；二是定期评价高层领导的绩效，其目的是通过对高层领导绩效的评价结果，改进提高组织领导体系的有效性。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。《卓越绩效评价准则》对组织提出了五种绩效的结果：⑴顾客与市场的结果（4.7.1）；⑵财务结果（4.7.2）；⑶资源结果(4.7.3)；⑷过程有效性结果（4.7.4）；⑸组织的治理和社会责任结果（4.7.5）。5．公共责任组织的公共责任是组织的产品、服务和运营可能产生的社会影响和公众隐忧所应当承担的责任。组织的产品、服务和运营中产生的社会影响和公众隐忧，包括对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生的影响和风险。组织履行公共责任要做好以下几项工作：·分析产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面，已经或可能产生的社会影响和公众隐忧；·明确为满足法律法规要求应采取的措施，包括采用的关键过程、测量方法和目标；·明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施，包括采用的关键过程、测量方法和目标。综上所述，《卓越绩效评价准则》中“4.1领导”所评价的重点在于组织的领导力在以下各个关键过程所发挥的作用：——通过确立组织的价值观、长短期发展方向及其绩效目标，引领和推进组织成功发展；——通过与员工、顾客及其他相关方的双向沟通，在绩效目标中均衡考虑各方利益；——通过培育组织文化和价值观，创造授权、主动参与、创新与快速反应、组织和员工学习、遵纪守法和恪守经营道德等创造高绩效的环境；——通过评审组织的绩效和能力，把握和落实改进与创新的机会；——通过履行公共责任和规范道德行为，为人与社会的和谐发展作出贡献。——解析《卓越绩效评价准则》对“战略”的要求-----------------------------------------------------------战略就是命运过去20多年来,企业家们致力于提高经营有效性,采用许多管理方法,改变了经营方式。但由于众多的竞争者在质量提高、产品周期、供应渠道上相互模仿，使得制定的战略趋同，导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果谁也难以获胜。因此企业高层管理者得出不断提高经营有效性是获取优厚利润的必要条件，但不是充分条件的结论。伦敦商学院教授加里•哈默尔认为，“战略家的目标不应是在现存产业空间中寻找适当的位置，而是应创造惟独适合企业的新空间”。企业战略就是企业命运——企业可以依靠不断关注自身的战略去决定自己的无限的未来。一、战略的含义及特点战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多地被应用于政治、经济、文化、教育等领域。在管理学中，组织战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命、愿景、价值观的实现（见图1）。目标是所规定行动的最终结果。完成一系列组织战略目标，就可以实现组织的使命和愿景。通常情况下，目标应是一个可测量的值，或是以可作比较的对比信息来表示。组织战略具有以下特性：•全局性组织战略是组织发展的蓝图，它指以组织全局为研究对象，来确定组织的战略目标，制约组织的经营管理的一切活动。•长远性组织战略的着眼点是组织的未来，是从组织的长远利益出发，通过判断和选择，对未来发展做出正确的决策。•指导性组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标，并为实现战略目标规定了路线和途径，引导并激励员工为此而努力工作。•竞争性组织战略制定的目的就是为了克敌制胜，通过适合组织的、正确的战略决策和实施，赢得市场，提高经营业绩。•风险性组织的战略是通过当前信息的分析，对未来所作的预测性决策。由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化，使得组织战略具有不确定性因素和风险性。总之，组织战略作为一种思维方式，立足当前，着眼未来，通过战略制定过程拓宽组织的视野，提高组织总揽全局、把握未来的能力，为组织经营绩效持续增长，实现其使命提供了有力的保证。二、组织战略的层次战略层次就是把不同类型的战略归入组织的不同层次，划分战略层次是把一类战略放到另一类战略里面，以补充和支持它。如图2所示，职能战略对经营战略起着补充和支持作用，而经营战略则支持组织的总体战略。组织总体战略主要类型1.发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。由于战略定位不同，发展型战略有多种可供选择的增长方案，企业可以根据实际情况进行选择。2.稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方法比较满意，所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服务。这是一种风险相对较低的战略。3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与发展战略和稳定型战略相比，紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般是短期性的过渡战略。组织的总体战略还包括：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等等。三、准确制定战略战略制定是组织为了更有效地管理环境中的机会与风险，根据自身优劣势实现期望目标的行动计划。包括明确组织的使命、确定可达到的目标、形成战略、确立行动计划。组织战略制定的准确与否，是组织能否识别环境、适应环境，决定着组织未来的重要关键，对组织的发展有着重要的现实意义和深远的历史意义。可以说，是关系到组织存亡的大事。一个好的组织战略能够成功地引导组织持续追求卓越经营，一个好的战略应具备以下明显特点：（1）适应性：组织所选择的战略要能够适应组织的内外部环境条件；（2）有竞争优势：能够为组织带来竞争优势，提高企业的竞争地位；（3）业绩提高：能带来组织业绩的提高如盈利能力、市场占有率等；（4）可行性：具备实施条件，有可执行性。重点是各项资源是否满足；（5）可接受性：让各方面利益相关者均可以接受。战略选择过程中还要考虑其它因素的影响，如：过去战略的影响、组织对外界的依赖程度、管理者对待风险的态度、组织文化的影响、时间因素及竞争对手的反应等。总之，组织要通过认真对比、评估，从多个备选方案中，结合组织内外环境的特点和各方面要求选择最佳方案。四、实施战略规划战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。一个好的战略，必须通过部署将战略目标转化为可以实施的具体方案，并配置必要的资源，以保证绩效目标实现。战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略推向行动之中。这个过程也许会涉及整个组织的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。战略实施过程，随着内外环境变化，如国家政策、产业政策、顾客与市场的变化等等，可能导致组织战略不同程度的调整。因此，战略不是一年只制定一次，重要的是依据战略思维，及时进行调整，以保持战略柔性。这是战略实施中最具挑战性的，也是所有卓越组织将“战略”运用得炉火纯青的成功之道。五、“4.2战略”的要点1.基本框架《卓越绩效评价准则》的4.2战略由“4.2.1战略制定”和“4.2.2战略部署”两部分组成（见图3）2.内容①战略制定过程②战略制定考虑的关键因素③关键的战略目标及时间表④战略调整⑤战略规划制定和展开⑥配置资源，确保战略规划实施⑦战略实施的监测⑧绩效预测上述八个方面形成了一个从战略制定到战略实施的路径。（见图4）六、要点解析1.制定过程要规范《准则》4.2.1a)的要求是：“组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。明确制定步骤。战略制定过程首先要策划，它关系到战略的制定质量。应说明组织在制定战略过程中主要有哪些步骤。通常，步骤的多寡及其复杂程度应根据组织的不同规模及特点而确定，其主要步骤有：1）战略识别2）战略评价3）提出战略选择4）评价战略选择5）选择战略6）战略沟通参与者。自上而下型——由高层领导提出组织的总体战略，提交职工代表大会讨论通过；上下结合型——高层领导对各部门提交的各种战略方案进行融合、平衡，并充实、修改后确认。内外结合型——聘请外部专业咨询机构策划