走轻型银行发展之路

“轻型银行〞顺应了中国经济结构和金融业态轻型化开展趋势的客观要求，再，“轻型银行〞是招行实现自身嬗变与超越的现实要求，基于这两点考虑，招行“二次转型〞的新方向是打造轻型银行。“轻型银行〞的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的开展和更丰厚的价值回报。“轻〞的直接表达是“资产轻〞打造轻型银行，必须要构建起资本消耗少、风险权重低、风险可控的资产与业务体系。为此，在总体的业务体系布局方面，2023年初，我们根据中国经济金融轻型化的开展趋势和招行的自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼〞的战略定位〔“一体〞指零售业务,“两翼〞指公司金融和同业金融〕，通过进一步聚焦零售来稳固优势、打造特色。从三大业务条线内部来看，也通过“聚焦〞来实现轻型化战略。零售金融聚焦财富管理、小微金融、消费金融等三大业务重点。公司金融聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融等四大轻型业务，初步形成了专业化的交易银行和投资银行两大业务体系。同业金融通过聚焦大资产管理和金融市场交易业务实现轻者更轻，局部经营指标在国内同行中名列前茅。未来我眼中三大业务板块理想的业务模式，是将信贷等“重型资源〞更大程度上向零售倾斜，毕竟相对批发业务而言，零售整体是轻的，而且还是招行的立身之本；而公司金融和同业金融，那么更多地向专业银行、精品银行转型，用专业能力、综合化方案赚钱，这样招行才能真正做到底盘扎实，同时又身轻如燕。轻的资产体系只是“结果〞形态，达成这一结果或者说获取资产的方式也必须轻首先，着力构建“批量化、智能化〞的获客方式。一方面，利用新媒体、新平台建立多层次、多样化的轻型智能客服模式；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的效劳体验吸引客户，其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户，借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。其次，全面搭建“全接触〞的客户效劳渠道。物理网点方面，从“大而全〞转向“小而密〞，将效劳投递能力延伸至“最后一公里〞；电子渠道方面，搭建基于流量的互联网获客入口，以手机、PDA等移动端为核心，创新推出国内首家“微信银行〞及全新移动金融产品“一闪通〞，迭代升级手机银行、“掌上生活〞、网银专业版，会聚各方流量，提升客户黏度。最后，加快建立“综合化〞的客户深度经营模式。一方面，进一步加强条线联动。如公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，并为零售金融提供代销产品总额达263亿元；同业金融共向零售客户销售理财产品2023只，销售额为4.8万亿元，满足了零售客户多层次的投资需求。另一方面，在条线内部，综合运用各种融资、融智方式，为客户提供综合效劳。以公司金融为例，摒弃单纯依靠贷款的传统路子，运用“商行+投行〞“融资+融智〞“表内+表外〞等模式，以提供综合金融效劳方案为主，逐步从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者转变。经营是剑，管理是柄，轻管理是实现轻经营的内在根底与必要条件首先是打造轻的组织架构。我们先从顶层设计上重塑了大脑，做实了指挥部。在总行层面，我们建立了公司、零售和同业三大业务总部，并按照客群、产品和渠道三个维度进行整合下设了相关部门，有效改进了客户体验，提升了效劳效率；在分行层面，我们正在推进首批11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营效劳和销售的平台，建立了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系，让力量得以更多且更集中地作用于市场、效劳于客户。其次要有强而有力、响应及时的支持体系。为此，我们将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，优化了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；下放了局部人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规那么、程序、准入的管理者转型；积极探索IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造轻型银行提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。此外，轻的组织架构还要有轻型的管理层级。为此，我们压缩层级，精简整合管理部门，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量。当然我们也意识到，组织架构改革只是第一步，它不是终点，而是起点。“骨架〞搭建完成之后，我们将剑指流程与机制，启动“血肉〞的再造，全面、系统地梳理并优化端到端流程，建立权责清晰、精简高效的流程体系，提升招行的运行效率和专业化程度。其中值得一提的是，作为“端到端〞流程的重要组成局部，2023年，我们有序推进了柜面业务无纸化、柜面人员统一管理、柜面同城排班试点、外汇网银业务上收集中等一系列工作，进一步提高了效劳效率。轻的最深处，是文化的轻其最主要的举措，我认为也是根本的举措，在于推进一系列以“市场化、去行政化〞为核心的人力资源改革。人力资源管理的根本决策——雇佣谁、解雇谁、调动谁、提拔谁，不仅决定了组织是否能够高效标准运转，更决定了企业的文化、使命和价值观。具体而言，我们重新激活“六能机制〞，组织了各个层级的干部公开竞聘，并严格落实了上年度的考核结果应用，有效激发了队伍的活力；以总行及深圳分行为试点，对总行798个岗位及深圳分行360个岗位进行了梳理与评估，为打破“高水平大锅饭〞的行政化分配体制提供了科学依据；完善了专业序列设置及管理方法，序列总数达30