伊利集团业务重组项目计划书课件

北京海问投资咨询有限责任公司

2003年2月伊利集团业务流程重组项目建议书（机密）北京海问投资咨询有限责任公司2003年2月伊利集团业务流22003-02目录项目背景项目内容项目管理和工作方法海问咨询介绍22003-02目录项目背景32003-02生产经营业务组织结构以产品划分，采用事业部制液态奶事业部奶粉事业部冷饮事业部原奶事业部市场状况伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，也是国家经贸委评定的全国520家重点工业企业和国家八部委确定的全国151家农业产业化龙头企业之一

伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”2002年上半年，公司完成主营业务收入20亿多元，比去年同期增长了54%，每股收益达0.48元

产品构成包括牛奶、冰淇淋产品、奶粉、饮料等几大类上千个产品伊利牛奶伊利冰品伊利奶粉项目背景32003-02生产经营业务组织结构市场状况产品构成项目背景42003-02伊利集团组织结构董事会董事会秘书研发部行政部人力资源部法律事务部资产管理部股东大会结算中心财务管理部公共关系部冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部总裁监事会原奶事业部信息工程部项目背景42003-02伊利集团组织结构董事会董事会秘书研发部行政部52003-02伊利集团取得主要成就1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司被国家统计局列入“中国500家最大食品工业企业”行列1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，全国乳品行业唯一一家上市公司，上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”1998年7月，国务院总理朱镕基视察伊利集团1999年1月，中共中央总书记、国家主席江泽民视察伊利集团1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入“全国520户重点企业”之一1999年12月，"伊利"商标被国家工商局认定为"中国驰名商标“2000年10月，伊利集团被农业部等8部、委评为全国151家农业化重点龙头企业之一伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证；公司生产的39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证项目背景52003-02伊利集团取得主要成就1993年，内蒙古伊利实62003-02新的挑战与机会内蒙古伊利实业股份有限公司自1993年正式成立，发展至今经历了四个主要阶段2002年以来1993年，回民奶食品总厂改制，成立内蒙古伊利实业股份有限公司"中国500家最大食品工业企业"行列

1993-1996年1996-1997年1997-2002年产品经营阶段资本运营阶段品牌经营阶段战略规划与流程重组提高产品质量、加快技术更新提高市场占有率为首要目标乳制品行业第一家上市公司资本运营获得巨大成功，企业品牌意识树立1996年，股票挂牌交易，同年7月被评为"30"指数样本股

1997年，对青山乳业公司进行控股，正式成立蒙古伊利集团

ISO9002国际质量体系认证国家绿色食品认证"3.15"标志1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入"全国520户重点企业"之一1999年12月，"伊利"商标被国家工商局认定为"中国驰名商标"

2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元项目背景62003-02新的挑战内蒙古伊利实业股份有限公司自199372003-02公司发展的优势宏观经济“十五”期间中国经济总体保持稳定增长态势，达到小康的生活水准会使乳制品行业增长快于国家GDP的增长市场需求行业地位技术装备经营管理中国作为拥有13亿人口的大国，目前年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%企业外部企业内部国内行业领先，占据国内乳品市场30%的市场分额与光明、蒙牛等企业同为乳业领军企业尽管与发达国家相比，公司的技术装备还存在一定差距，但在国内仍然处于领先地位完整的生产体系能适应较宽的产品线生产公司采用了多种先进的管理模式，如已经实施的全面质量管理、ERP信息化系统公司汇聚了一批优秀的专业人才和管理人员公司在国内外建立了广泛的营销网络，形成了有效的营销渠道。项目背景72003-02公司发展的优势宏观经济“十五”期间中国经济82003-02公司面临的外部挑战中国加入WTO后的冲击市场竞争日趋激烈光明在山东组建了鲜奶生产基地，兼并了武汉海口乳品厂等多家企业三元一方面在呼伦贝尔建起了奶源基地，另一方面南下深圳、厦门、福州等地寻找合作者蒙牛集团迅猛发展，资本化运作力度加大其余如黑龙江完达山集团、石家庄三鹿集团等浙江娃哈哈集团、宁夏新华百货公司和四川希望集团等，先后转行进入了乳品行业随着中国加入世贸组织关税下调，国外乳品企业竞争力加强，特别是澳大利亚、新西兰等国家的竞争世界排名前20位的乳业品牌全都进入中国市场，国际乳业巨头中已有4家在中国建厂跨国公司如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等，都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地，通过合资、收购、租赁、委托加工等形式，间接控制当地奶源国外乳制品企业争夺国内的专业人才和管理人才项目背景82003-02公司面临的外部挑战中国加入WTO市场竞争光明92003-02公司面临七大竞争资本的竞争品牌的竞争技术的竞争产品的竞争奶源的竞争国际的竞争市场的竞争乳品业巨大的市场潜力吸引了大量企业的介入,同时带领着大资金的投入光明、三元、雀巢等品牌目前我国乳品加工企业1500余家,其中年销售额500万元的有360家,年销售额上亿元的有13家科学技术的运用在乳品业发展过程中一直起到至关重要的作用,特别是先进的杀菌和包装技术不同人群有不同的商品需求,这就要求乳品企业的现代商业竞争要注重产品多元化及产品细分等问题原料奶生产的增长速度落后于乳品加工和消费发展速度,致使各企业原料需求矛盾突出2001年三资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40％以上项目背景92003-02公司面临七大竞争资本的竞争品牌的竞争技术102003-02公司远景业务流程管理流程岗位调整总体战略公司战略战略指导公司所有重大决策，流程与组织把战略制度化应对各种挑战，伊利公司确立了高速发展战略思想，而整个战略构思需要相应的流程及组织结构来支撑项目内容国内乳业第一品牌100亿年销售额102003-02公司远景业务流程管理流程岗位调整总体战略公112003-02确定发展战略后，伊利需要合理的管理及业务流程来确保公司战略的实现业务流程为客户创造价值管理流程整合内部决策采购生产营销……员工客户奶粉事业部冷饮事业部采购生产营销……液态奶事业部采购生产营销……原奶事业部采购生产营销……指导战略奶粉事业部冷饮事业部液态奶事业部财务管理投资决策经营计划人力资源原奶事业部示例项目背景112003-02确定发展战略后，伊利需要合理的管理及业务流122003-02项目背景业务流程重组及其核心思想

“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。”

-----MichaelHammer122003-02项目背景业务流程重组及其核心思想“132003-02项目背景业务流程重组的介绍业务流程重组的其他定义对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计。业务流程重组是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。业务流程重组牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。Davenport＆ShortAlterVenkatraman

SennBPRHammer132003-02项目背景业务流程重组的介绍业务流程重组的其142003-02方法流程定向的以客户为主有效的利用信息，技术和

人力资源重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化“重新开始”项目背景142003-02方法流程定向的重新思考和重新设计流程的基本152003-02流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么？项目背景152003-02流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最162003-02功能驱动运营流程已被认知，

但功能仍占优势Processesdrivethebusiness必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第二阶段第三阶段关键流程驱动运营采购收款付款采购收款付款客户付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘成功重组--从功能到流程的转化观点项目背景162003-02功能驱动运营流程已被认知，

但功能仍占优势172003-02用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣)质量成本时间成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。项目背景172003-02用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的182003-02成功重组的因素明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心沟通和参与坦诚、公开采用流程的观念解决复杂问题的工具绩效考核管理层和利益相关者的责任心整合主要业务的整体步骤项目背景182003-02成功重组的因素明确的目标和愿景项目背景192003-02压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环流程重组成功结果项目背景192003-02压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客202003-02流程重组成功案例--福特公司票据往来管理福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1所示。公司原状项目背景202003-02流程重组成功案例--福特公司票据往来管理公212003-02福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。存在问题项目背景流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）212003-02存在问题项目背景流程重组成功案例--福特公222003-02福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收人库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75％的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。流程重组流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）项目背景222003-02流程重组流程重组成功案例--福特公司票据往232003-02海问的业务流程重组经验介绍项目背景北京李宁体育用品股份有限公司咸阳彩虹集团公司江苏澄星集团为李宁公司提供企业发展战略、ERP系统实施建议等服务为国内最大的显像管企业提供管理流程设计、薪酬及考核方案服务为国内最大的磷化工企业提供整套流程重组、组织结构设计及岗位职责设置、绩效考核服务…232003-02海问的业务流程重组经验介绍项目背景北京李宁242003-02海问咨询具有以下优势成熟的咨询服务经验可以成功地为伊利集团进行业务流程重组，力求最大限度的整合企业资源，提升企业效率海问拥有可供调动的丰富社会资源战略规划、组织结构、业务流程再造等方面的咨询积累了丰富的专业经验专业的咨询服务帮助企业走向成功海问拥有的众多经验丰富的咨询顾问和行业专家242003-02海问咨询具有以下优势成熟的咨询服务经验可以252003-02目录项目背景和目标项目内容项目管理和工作方法海问咨询介绍252003-02目录项目背景和目标262003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程改造

岗位调整与方案实施4周6周2周绘制公司管理及业务流程图根据各项原则决定需要优化的关键流程提出改造流程思路并据此规划新流程新流程试行并改进制定流程重组方案根据新的流程调整相应岗位制定关键岗位职责说明书培训及帮助实施方案项目启动与培训，理清本项目中心思想分析行业现状评估公司内部情况描述公司四个事业部管理及业务流程现状诊断需要进行改造的流程262003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程272003-02项目内容

管理诊断阶段的工作内容及工作方式工作内容工作方式辅助资料伊利集团内部资料伊利管理制度手册伊利工作流程手册外部行业资料其他相关资料内部人员访谈内部问卷调查行业调查研究数据分析管理模型及工具应用专家访谈项目小组会议项目启动与培训，理清本项目中心思想分析行业现状评估公司内部情况描述公司四个事业部管理及业务流程现状诊断需要进行改造的流程272003-02项目内容管理诊断阶段的工作内容及工作282003-02项目内容在项目开始时，召开启动会议，必要时进行针对性的培训召开项目启动会详细报告项目任务书完成项目准备工作项目工作组的确立项目工作环境准备确定项目实施计划项目工作方法培训有针对性的培训业务流程重组培训项目启动与培训

282003-02项目内容在项目开始时，召开启动会议，必要时292003-02项目内容配合项目小组成立，开展必要的培训

普及业务流程重组管理思想取得大多数人的关注增强项目成功信心292003-02项目内容配合项目小组成立，开展必要的培训302003-02项目内容清楚地认识流程管理输入资源输出结果我满意，是因为流程为我创造了价值相互作用若干活动流程是把输入通过一系列相互作用的活动转化为对接受者有价值的输出流程对企业的价值在于：优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命——按照活动的规则为顾客创造尽可能大的价值302003-02项目内容清楚地认识流程管理输入资源输出结果312003-02采用符号体系描述公司业务流程现状实体业务活动

输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体

项目内容312003-02采用符号体系描述公司业务流程现状实体业务活322003-02

识别业务流程，进行排序，找出核心流程分析并量化现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数存在的问题增值评价和成本评估

项目内容322003-02识别业务流程，进行排序，找出核心流程分析332003-02业务流程描述方式

项目内容示例332003-02业务流程描述方式项目内容示例342003-02项目内容采用以下模型诊断流程

成本要素分析量本利分析ABC法分析PQM模型分析波士顿矩阵分析：产品组合模型趋势分析：分析产品的发展趋势空袭图(Raid)分析：决策程序分析342003-02项目内容采用以下模型诊断流程成本要素352003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程改造

岗位调整与方案实施4周6周2周绘制公司管理及业务流程图根据各项原则决定需要优化的关键流程提出改造流程思路并据此规划新流程新流程试行并改进制定流程重组方案根据新的流程调整相应岗位制定关键岗位职责说明书培训及帮助实施方案项目启动与培训，理清本项目中心思想分析行业现状评估公司内部情况描述公司四个事业部管理及业务流程现状诊断需要进行改造的流程352003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程362003-02项目内容流程改造阶段的工作内容及工作方式工作内容工作方式辅助资料伊利管理制度手册伊利工作流程手册其他相关资料流程设计穿行试验标杆瞄准ESIA管理模型及工具应项目小组会议绘制公司管理及业务流程图根据各项原则决定需要优化的关键流程提出改造流程思路并据此规划新流程新流程试行并改进制定流程重组方案

362003-02项目内容流程改造阶段的工作内容及工作方式工372003-02项目内容流程重组实施体系结构图旧体系新体系组织更新观念更新

流程更新面向职能面向业务

372003-02项目内容流程重组实施体系结构图旧体系新体系382003-02项目内容业务流程重组方案设计-——流程评估确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关系的流程定义企业流程的绩效评估指针确认现有的流程运作模式确认公司内部与外部流程的运作模式确认流程对顾客的价值确认流程与组织的关系决定流程优先级确认流程的资源及成本

通过系统分析，发现伊利集团的关键控制流程，确定流程设计重点

382003-02项目内容业务流程重组方案设计-——流程评估392003-02企业经济活动中存在各类流程项目内容市场细分产品组合渠道选择渠道维护销售队伍广告促销市场销售跟踪供应商核心技术发展激励与报酬法律政府服务对外物流生产经营养殖收购客户管理产品推介质量保证成品库管理成品配送客户定单处理品种开发生产管理设备维护内部协调奶牛基地建设牛奶收购与仓储采购质量控制选择供应商采购策略采购产品开发生产流程改造工艺技术技术开发员工发展绩效考核培训人力资源管理财务会计计划总体管理企业基础活动利润利润辅助活动基本活动企业经济活动中的各类流程

392003-02企业经济活动中存在各类流程项目内容市场细分402003-02战略流程StrategicProcesses经营流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses目标业务流程的分类方式（一）战略规划新流程开发……采购管理生产管理销售管理……人力资源管理管理会计信息系统管理……项目内容

402003-02战略流程经营流程保障流程目标业务流程的分类412003-02目标业务流程的划分方式（二）项目内容战略规划液态奶业务奶粉业务冷饮业务原奶业务关键管理流程核心业务流程经营计划预算管理绩效管理管理报告

412003-02目标业务流程的划分方式（二）项目内容战略规422003-02目标业务流程的划分方式管理流程：战略规划年度计划财务管理人力资源管理……业务流程原材料采购、奶牛基地建设加工、生产运作物流配送、库存管理销售管理营销管理客户管理……项目内容

422003-02目标业务流程的划分方式项目内容432003-02项目内容在业务流程中，伊利集团应该关注的流程重点在于商品的采购管理、库存管理、销售管理及客户管理企业类型重点流程主要行业定单式生产企业流通型企业流程化生产企业项目管理型企业需求计划、外购计划、生产计划商品的采购管理、库存管理、销售管理以及客户管理工艺流程项目预算管理、项目计划管理、进度管理和结算管理汽车制造、电子制造业流通行业、消费品行业纺织、化工、医药建筑行业、IT业主要关注焦点

432003-02项目内容在业务流程中，伊利集团应该关注的流442003-02项目计划、内容及成果但我们现在所关注的焦点流程，不一定是最后我们需要重组的流程环节；在做出最后的决定之前，需要回答下面几个问题：关注的问题

这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"

这项流程重建后能否解决企业面临的危机

这项流程重建成功的概率有多大

这项流程重建失败的后果有多严重

442003-02项目计划、内容及成果但我们现在所关注的焦点452003-02项目计划、内容及成果在众多的流程中，我们应该关注哪些重要的，而绩效又不够理想的流程环节：

集中精力于此保持目前绩效不重要可能技术过度高低重要性高低绩效流程在矩阵上的位置代表他们的重要程度以及组织对他们运行的好坏程度。452003-02项目计划、内容及成果在众多的流程中，我们应462003-02业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。产品或服务可靠性降低产品或服务质量下降竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法项目背景462003-02业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组472003-02业务流程重组方案设计——流程设计了解现有流程架构及其目标、范围流程结构检讨比对检讨流程各活动间的责任归属确认流程绩效指针检讨瓶颈点及切入点

管制点、接口的重新设计

建立量测评估系统确认新流程

通过系统分析，设计新流程控制体系项目内容

472003-02业务流程重组方案设计——流程设计了解现有流482003-02业务流程重组方案设计—工作方法项目内容

工作方法：渐进改良法/全新设计法ESIA标杆研究阻碍要素分析IT功能……482003-02业务流程重组方案设计—工作方法项目内容492003-02项目内容目标业务流程优化设计－ESIA具体方法（ESIA

）清除整合

简化自动化

492003-02项目内容目标业务流程优化设计－ESIA具502003-02目标业务流程优化设计－ESIA清除

简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调

项目内容502003-02目标业务流程优化设计－ESIA项目512003-02标杆瞄准的实施框架

确定流程界定流程范围和团队绘制流程图，理解与分析流程流程精减：改进明显有待改进的流程设计并实施流程改进收集信息并分析研究结果设计标杆瞄准

以别人的成功经验和实践为基础，通过参照获得有价值的观念，并将其付诸自己企业的实践行业内标杆：光明、三元行业外标杆：项目内容512003-02标杆瞄准的实施框架确定流程界定流程绘522003-02项目内容目标业务流程优化设计－常用策略纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客过程多样化减少控制环节IT技术的应用

522003-02项目内容目标业务流程优化设计－常用策略纵向532003-02减少流程的步骤数减少中介去除回路尽量并联而不是串联流程增加每个单一流程步骤的效率克服瓶颈引入无缝的，人性化的流程管理保证能够直接反馈每个步骤的质量3242.513?去除某些活动或服务减少数量结构3X3我们还将以流程再造的一般方法中寻求改进思路

项目内容532003-02减少流程的步骤数减少中介去除回路尽量并联而542003-02总裁经营管理委员会主管副总/总裁助理发展规划部资产管理部人力资源部财务部审计部下属企业财务资料下属企业发展状况市场/生产/技术等关键资料人力资源状况是是否否规划依据现状分析目标设定目标审议规划制定审核审批组织实施示例企业发展规划流程举例项目内容

542003-02总裁经营管理委员会主管副总/总裁助理发展规552003-02项目内容采购计划管理目标业务流程举例示例

552003-02项目内容采购计划管理目标业务流程举例示例562003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程改造

岗位调整与方案实施4周6周2周绘制公司管理及业务流程图根据各项原则决定需要优化的关键流程提出改造流程思路并据此规划新流程新流程试行并改进制定流程重组方案根据新的流程调整相应岗位制定关键岗位职责说明书培训及帮助实施方案项目启动与培训，理清本项目中心思想分析行业现状评估公司内部情况描述公司四个事业部管理及业务流程现状诊断需要进行改造的流程562003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程572003-02项目内容第三阶段的工作内容及工作方式工作内容工作方式辅助资料根据新的流程调整相应岗位制定关键岗位职责说明书培训及帮助实施方案相关岗位指责说明手册法规制度资料方案试行成果调研其他相关资料关键人员面谈撰写岗位说明书内部培训课程项目小组会议

572003-02项目内容第三阶段的工作内容及工作方式工作内582003-02项目内容根据战略及新的流程进行相应的组织结构的重新调整

组织重构的步骤审评组织的人力资源：结构、能力和动机审评技术结构和技术能力设计新的组织形式定义新角色，指导和培训员工必要的外部或内部的转岗服务建设新的技术基础结构和技术应用582003-02项目内容根据战略及新的流程进行相应的组织结592003-02项目内容根据战略及新的流程进行相应的岗位调整

岗位相关性分析按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复，部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责592003-02项目内容根据战略及新的流程进行相应的岗位调602003-02项目内容关键岗位职责描述举例职位：某业务单元——营销经理任务主持业务单元一总体战略规划、产品战略、新产品开发和营销活动长短期计划的制定与实施，确保其业务的长期获利增长，和投资回报的最大化整合、管理业务单元的所有营销活动，最大限度地提高营销效益，强化公司品牌价值建立一支处于行业领先地位的市场营销队伍技能和经验要求高瞻远瞩的战略眼光及战略规划方面的丰富经验，并曾在领导岗位上得到验证五年以上的产品营销及品牌管理方面的丰富经验对行业的、国内外市场趋势和竞争态势的深入理解极强的领导、协调能力主要职责战略规划和新业务开发：主持业务单元一年度总体战略规划的制定；组织与新业务开发有关的可行性研究活动业务计划：主持制订业务单元一的年度业务计划，协调财务、生产、销售等部门制定预算和销售目标/奖励计划；负责业务单元一整体损益表，监督业绩指标的实现营销活动：整合、管理业务单元内的所有营销活动，制订重大营销活动计划，监督制作有关资料与广告市场调研：建立市场调研体系，监督市场调研、客户满意度调查和竞争状况分析竞争监测和分析：定期向高层汇报竞争者的最新动态及其对业务单元一产生的影响人才培养：吸引、培养高素质的市场营销人才，建立强大的市场营销队伍示例

602003-02项目内容关键岗位职责描述举例职位：某业务单612003-02

岗位目的负责集团人力资源管理信息系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责绩效考核制度的制定与执行负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责员工培训管理工作岗位技能要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规良好的团队管理能力、组织协调和沟通能力岗位资格要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验人力资源部长岗位职责说明示例

612003-02

岗位负责集团人力资源管理信息系统的建立与622003-02目录项目背景项目内容项目管理和工作方法海问咨询介绍622003-02目录项目背景632003-02项目管理和工作方法我们如何与客户一起工作我们的责任是我们的责任不是与公司一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的公司的特殊需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法将答案告诉公司替代公司的经理们来操作业务流程要求公司的经理们创造奇迹无视公司的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法632003-02项目管理和工作方法我们如何与客户一起工作642003-02项目管理和工作方法在工作中，我们坚守职业道德规范和专业精神保密客户第一密切客户合作团队协作职业精神642003-02项目管理和工作方法在工作中，我们坚守职业道652003-02项目管理和工作方法项目成功需要海问与贵公司之间的高效合作高效合作主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通提供必要的财力和人力资源向客户传授我们技能开放的气氛和随时讨论/解决与项目相关议题遵守建议的时间计划和时间限制明确的项目组织和方法提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴652003-02项目管理和工作方法项目成功需要海问与贵公司662003-02项目管理和工作方法高素质的联合项目小组收集数据进行分析准备交流文件提出建议落实所提的建议参加重要会议支持项目小组的工作，帮助收集公司的有关信息负责指导项目实施确定项目方法确保分析和建议的质量指导委员会伊利集团公司高层管理人员项目小组(全职)

4名海问咨询顾问(100%)2名贵公司管理人员(100%)项目领导小组海问有相关行业和职能经验的合伙人伊利集团公司高级管理层人员伊利集团公司中层管理人员协助提供信息资料662003-02项目管理和工作方法高素质的联合项目小组收集672003-02项目管理和工作方法下一步工作建议贵公司审查讨论建议书我们的工作小组和贵公司的管理层会面，详细讨论反馈信息(如果存在反馈意见)海问公司根据讨论结果，修改任务书如有需要，提供额外的详细信息提供法律“合同”供贵公司审查一旦贵公司接受了任务书，将任命指导委员会，项目领导人和项目小组确定项目启动和指导委员会进行审查的日期一旦项目方法确定并取得贵公司的同意，我们将立即准备开始工作672003-02项目管理和工作方法下一步工作建议682003-02目录项目背景项目计划、内容及成果项目管理和工作方法海问咨询介绍682003-02目录项目背景692003-02教育背景MBA，英国兰卡斯特大学管理学院，1990年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者，1985年-1987年工作经历北京大学光华管理学院MBA职业指导中心主任，副教授香港中国企业基金管理有限公司总裁助理北京伟伦经贸开发公司总经理大达美商香港公司驻北京办事处代表及市场经理国家经贸委中国设备管理培训中心副教授西北工业大学外事办项目经验公司市场开发与销售企业管理与战略策划与实施，公共关系与行政管理企业购并与重组企业股份制改造、企业购并、战略规划、增发配股王亚非副总经理海问顾问团队海问咨询介绍692003-02教育背景王亚非海问顾问团队海问咨询介绍702003-02柴朝明

董事教育背景经济学学士，上海财经大学，1992年。工作经历上海石油化工股份有限公司项目经验十几家大型国有企业和民营企业的股份制改组A股、B股、H股的发行与上市的咨询多家投资管理有限公司和上市公司提供资产重组、兼并收购和投资管理咨询北京北辰股份有限公司江西铜业股份有限公司重庆钢铁股份有限公司镇海炼油化工股份有限公司哈尔滨岁宝热电股份有限公司北亚实业（集团）股份有限公司长安信息产业（集团）股份有限公司陕西百隆（集团）股份有限公司南京中北（集团）股份有限公司金花企业集团股份有限公司海问顾问团队海问咨询介绍702003-02柴朝明教育背景海问顾问团队海问咨询介绍712003-02杨鸿浙江大学化学工程学士，清华大学与美国麻省理工大学斯隆管理学院联合培养国际MBA。从事多年教育培养、科技开发和项目管理工作,曾参与三星联网科技电子商务的发展战略、投资评价和市场开发等项目B.S.degreeofchemicalengineeringfromZhejiangUniversity.Sino-USjointMBAprogrambyTsinghuaUniversityandMITSloanSchoolofManagement.Engagedineducation,R&Dandprojectmanagementforseveralyears.Participatedintheportfolioofstrategicplanning,investmentassessmentandmarketdevelopmentforeSangsungChinaCo.Ltd.徐鹰哈尔滨工业大学工学学士；北京大学光华管理学院MBA；先后在不同的企业从事过技术、管理、营销、咨询工作。为北京友谊宾馆、西药集团等多个企业提供战略、营销、市场状况调查等咨询服务。B.S.degreeofengineeringfromHarbinInstituteofTechnology,MBAfromGuanghguaSchoolofManagement,BeijingUniv..Servedasdifferentfunctionalstafffortechnology,management,marketingandconsultingpurposesindifferentcompanies.ProvidedconsultingserviceforBeijingFriendshipHotelCo.Ltd.,Xi’anmedicalCo.etc.海问顾问团队詹韵如台湾大学财务金融系学士，台湾政治大学财务管理MBA。曾在台湾证券、贸易、IT企业先后从事行业研究、市场规划与营销以及客户关系管理解决方案的咨询等工作。参与彩虹集团及北大科技园等项目。

BachelordegreeofBusinessAdministrationinNTU;MBAmajoredinFinanceinNCCU.Workedasresearchassistant,marketingspecialistandCRMmarketingconsultantindifferentcompaniesinTaiwan.海问咨询介绍712003-02杨鸿浙江大学化学工程学士，清华大学722003-02海问咨询通过十几年为国内企业服务，积累了丰富的管理与投资咨询项目经验，为国内企业解决管理中的问题打下了坚实的基础，海问咨询在下述领域为企业提供解决方案发展战略及管理组织机构及管理体系业务及流程重组并购与投资评估公司发展战略公司业务战略战略规划制定流程新产品/新业务战略组织的核心能力公司法人治理结构组织结构设计管理运行体系设计人力资源管理流程薪酬激励方案MBO/期/股权方案业绩考评方案公司/项目价值评估并购策略并购整合方案人力资源管理营销管理财务管理营运管理品牌管理策略营销诊断营销组织及管理设计营销信息系统财务管理诊断财务制度制定及实施财务管理流程生产布局供应链管理产品研发管理业务重整机构调整核心/关键业务流程识别业务流程再造海问咨询介绍722003-02海问咨询通过十几年为国内企业服务，积累了丰732003-02沈阳金杯汽车股份有限公司北京李宁体育用品股份有限公司上海真空电子器件股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海石油化工股份有限公司路桥集团国际建设股份有限公司南洋教育发展集团上海广电信息产业股份有限公司海问咨询客户举例咸阳彩虹集团公司

北大科技园建设开发股份有限公司广州杰赛科技发展有限公司西安咸阳集团公司海问咨询介绍732003-02沈阳金杯汽车北京李宁体育上海真空电子青岛啤742003-02海问还担任近百家公司A股发行上市之财务顾问十家公司或承销团B股上市之财务顾问十几家公司H股及红筹股发行上市之财务顾问参与十多个城市基础建设项目融资十几家公司的常年财务顾问。。。。。。海问管理顾问中国最大的公共交通企业战略规划中国西南地区最成功的房地产企业管理提升中国最大的汽车服务企业发展规划中国最大的彩电显象管制造企业薪酬激励方案 管理模式及组织机构设计。。。。。。海问咨询其他重要业绩海问咨询介绍742003-02海问还担任近百家公司A股发行上市之财务顾问752003-02海问发展历程创始者，高级管理者全部由专业人员构成提供投、融资，财务顾问及管理咨询“一站式服务”受托为客户管理风险基金资产管理成绩斐然19911994199619972000海问证券投资咨询事务所海问律师事务所海问投资咨询公司海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问管理咨询海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问管理咨询海问创业投资海问咨询介绍752003-02海问发展历程创始者，高级管理者全部由专业人762003-02独特的服务模式国际化的专业人才网络化知识供应体系投资咨询+管理咨询一体化的咨询服务模式国际视野+localknowhow复合型的专业人才知识供应网络+案例积累创新性服务成果解决企业发展方向问题解决企业内部管理问题解决企业资源瓶颈问题国际化的专业知识国内大型企业的实际运作经验对中国独特的发展阶段的深入研究和深刻认识网络化的知识供应渠道特定的与客户沟通方式长期的经验积累全局性+前瞻性可持续发展的解决方案国际化理念+本土化行为可操作性强的解决方案失败教训+成功总结分享经验的解决方案海问咨询的优势海问咨询介绍762003-02独特的服务模式国际化的专业人才网络化知识供772003-02海问咨询为企业提供综合性咨询服务客户价值财务咨询创业投资资产管理管理咨询海问咨询介绍772003-02海问咨询为企业提供综合性咨询服务客户价值财782003-02TheEnd782003-02TheEnd792003-02792003-02北京海问投资咨询有限责任公司

2003年2月伊利集团业务流程重组项目建议书（机密）北京海问投资咨询有限责任公司2003年2月伊利集团业务流812003-02目录项目背景项目内容项目管理和工作方法海问咨询介绍22003-02目录项目背景822003-02生产经营业务组织结构以产品划分，采用事业部制液态奶事业部奶粉事业部冷饮事业部原奶事业部市场状况伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，也是国家经贸委评定的全国520家重点工业企业和国家八部委确定的全国151家农业产业化龙头企业之一

伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”2002年上半年，公司完成主营业务收入20亿多元，比去年同期增长了54%，每股收益达0.48元

产品构成包括牛奶、冰淇淋产品、奶粉、饮料等几大类上千个产品伊利牛奶伊利冰品伊利奶粉项目背景32003-02生产经营业务组织结构市场状况产品构成项目背景832003-02伊利集团组织结构董事会董事会秘书研发部行政部人力资源部法律事务部资产管理部股东大会结算中心财务管理部公共关系部冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部总裁监事会原奶事业部信息工程部项目背景42003-02伊利集团组织结构董事会董事会秘书研发部行政部842003-02伊利集团取得主要成就1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司被国家统计局列入“中国500家最大食品工业企业”行列1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，全国乳品行业唯一一家上市公司，上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”1998年7月，国务院总理朱镕基视察伊利集团1999年1月，中共中央总书记、国家主席江泽民视察伊利集团1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入“全国520户重点企业”之一1999年12月，"伊利"商标被国家工商局认定为"中国驰名商标“2000年10月，伊利集团被农业部等8部、委评为全国151家农业化重点龙头企业之一伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证；公司生产的39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证项目背景52003-02伊利集团取得主要成就1993年，内蒙古伊利实852003-02新的挑战与机会内蒙古伊利实业股份有限公司自1993年正式成立，发展至今经历了四个主要阶段2002年以来1993年，回民奶食品总厂改制，成立内蒙古伊利实业股份有限公司"中国500家最大食品工业企业"行列

1993-1996年1996-1997年1997-2002年产品经营阶段资本运营阶段品牌经营阶段战略规划与流程重组提高产品质量、加快技术更新提高市场占有率为首要目标乳制品行业第一家上市公司资本运营获得巨大成功，企业品牌意识树立1996年，股票挂牌交易，同年7月被评为"30"指数样本股

1997年，对青山乳业公司进行控股，正式成立蒙古伊利集团

ISO9002国际质量体系认证国家绿色食品认证"3.15"标志1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入"全国520户重点企业"之一1999年12月，"伊利"商标被国家工商局认定为"中国驰名商标"

2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元项目背景62003-02新的挑战内蒙古伊利实业股份有限公司自1993862003-02公司发展的优势宏观经济“十五”期间中国经济总体保持稳定增长态势，达到小康的生活水准会使乳制品行业增长快于国家GDP的增长市场需求行业地位技术装备经营管理中国作为拥有13亿人口的大国，目前年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%企业外部企业内部国内行业领先，占据国内乳品市场30%的市场分额与光明、蒙牛等企业同为乳业领军企业尽管与发达国家相比，公司的技术装备还存在一定差距，但在国内仍然处于领先地位完整的生产体系能适应较宽的产品线生产公司采用了多种先进的管理模式，如已经实施的全面质量管理、ERP信息化系统公司汇聚了一批优秀的专业人才和管理人员公司在国内外建立了广泛的营销网络，形成了有效的营销渠道。项目背景72003-02公司发展的优势宏观经济“十五”期间中国经济872003-02公司面临的外部挑战中国加入WTO后的冲击市场竞争日趋激烈光明在山东组建了鲜奶生产基地，兼并了武汉海口乳品厂等多家企业三元一方面在呼伦贝尔建起了奶源基地，另一方面南下深圳、厦门、福州等地寻找合作者蒙牛集团迅猛发展，资本化运作力度加大其余如黑龙江完达山集团、石家庄三鹿集团等浙江娃哈哈集团、宁夏新华百货公司和四川希望集团等，先后转行进入了乳品行业随着中国加入世贸组织关税下调，国外乳品企业竞争力加强，特别是澳大利亚、新西兰等国家的竞争世界排名前20位的乳业品牌全都进入中国市场，国际乳业巨头中已有4家在中国建厂跨国公司如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等，都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地，通过合资、收购、租赁、委托加工等形式，间接控制当地奶源国外乳制品企业争夺国内的专业人才和管理人才项目背景82003-02公司面临的外部挑战中国加入WTO市场竞争光明882003-02公司面临七大竞争资本的竞争品牌的竞争技术的竞争产品的竞争奶源的竞争国际的竞争市场的竞争乳品业巨大的市场潜力吸引了大量企业的介入,同时带领着大资金的投入光明、三元、雀巢等品牌目前我国乳品加工企业1500余家,其中年销售额500万元的有360家,年销售额上亿元的有13家科学技术的运用在乳品业发展过程中一直起到至关重要的作用,特别是先进的杀菌和包装技术不同人群有不同的商品需求,这就要求乳品企业的现代商业竞争要注重产品多元化及产品细分等问题原料奶生产的增长速度落后于乳品加工和消费发展速度,致使各企业原料需求矛盾突出2001年三资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40％以上项目背景92003-02公司面临七大竞争资本的竞争品牌的竞争技术892003-02公司远景业务流程管理流程岗位调整总体战略公司战略战略指导公司所有重大决策，流程与组织把战略制度化应对各种挑战，伊利公司确立了高速发展战略思想，而整个战略构思需要相应的流程及组织结构来支撑项目内容国内乳业第一品牌100亿年销售额102003-02公司远景业务流程管理流程岗位调整总体战略公902003-02确定发展战略后，伊利需要合理的管理及业务流程来确保公司战略的实现业务流程为客户创造价值管理流程整合内部决策采购生产营销……员工客户奶粉事业部冷饮事业部采购生产营销……液态奶事业部采购生产营销……原奶事业部采购生产营销……指导战略奶粉事业部冷饮事业部液态奶事业部财务管理投资决策经营计划人力资源原奶事业部示例项目背景112003-02确定发展战略后，伊利需要合理的管理及业务流912003-02项目背景业务流程重组及其核心思想

“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。”

-----MichaelHammer122003-02项目背景业务流程重组及其核心思想“922003-02项目背景业务流程重组的介绍业务流程重组的其他定义对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计。业务流程重组是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。业务流程重组牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。Davenport＆ShortAlterVenkatraman

SennBPRHammer132003-02项目背景业务流程重组的介绍业务流程重组的其932003-02方法流程定向的以客户为主有效的利用信息，技术和

人力资源重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化“重新开始”项目背景142003-02方法流程定向的重新思考和重新设计流程的基本942003-02流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么？项目背景152003-02流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最952003-02功能驱动运营流程已被认知，

但功能仍占优势Processesdrivethebusiness必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第二阶段第三阶段关键流程驱动运营采购收款付款采购收款付款客户付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘成功重组--从功能到流程的转化观点项目背景162003-02功能驱动运营流程已被认知，

但功能仍占优势962003-02用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣)质量成本时间成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。项目背景172003-02用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的972003-02成功重组的因素明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心沟通和参与坦诚、公开采用流程的观念解决复杂问题的工具绩效考核管理层和利益相关者的责任心整合主要业务的整体步骤项目背景182003-02成功重组的因素明确的目标和愿景项目背景982003-02压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环流程重组成功结果项目背景192003-02压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客992003-02流程重组成功案例--福特公司票据往来管理福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1所示。公司原状项目背景202003-02流程重组成功案例--福特公司票据往来管理公1002003-02福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。存在问题项目背景流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）212003-02存在问题项目背景流程重组成功案例--福特公1012003-02福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收人库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75％的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。流程重组流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）项目背景222003-02流程重组流程重组成功案例--福特公司票据往1022003-02海问的业务流程重组经验介绍项目背景北京李宁体育用品股份有限公司咸阳彩虹集团公司江苏澄星集团为李宁公司提供企业发展战略、ERP系统实施建议等服务为国内最大的显像管企业提供管理流程设计、薪酬及考核方案服务为国内最大的磷化工企业提供整套流程重组、组织结构设计及岗位职责设置、绩效考核服务…232003-02海问的业务流程重组经验介绍项目背景北京李宁1032003-02海问咨询具有以下优势成熟的咨询服务经验可以成功地为伊利集团进行业务流程重组，力求最大限度的整合企业资源，提升企业效率海问拥有可供调动的丰富社会资源战略规划、组织结构、业务流程再造等方面的咨询积累了丰富的专业经验专业的咨询服务帮助企业走向成功海问拥有的众多经验丰富的咨询顾问和行业专家242003-02海问咨询具有以下优势成熟的咨询服务经验可以1042003-02目录项目背景和目标项目内容项目管理和工作方法海问咨询介绍252003-02目录项目背景和目标1052003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程改造

岗位调整与方案实施4周6周2周绘制公司管理及业务流程图根据各项原则决定需要优化的关键流程提出改造流程思路并据此规划新流程新流程试行并改进制定流程重组方案根据新的流程调整相应岗位制定关键岗位职责说明书培训及帮助实施方案项目启动与培训，理清本项目中心思想分析行业现状评估公司内部情况描述公司四个事业部管理及业务流程现状诊断需要进行改造的流程262003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程1062003-02项目内容

管理诊断阶段的工作内容及工作方式工作内容工作方式辅助资料伊利集团内部资料伊利管理制度手册伊利工作流程手册外部行业资料其他相关资料内部人员访谈内部问卷调查行业调查研究数据分析管理模型及工具应用专家访谈项目小组会议项目启动与培训，理清本项目中心思想分析行业现状评估公司内部情况描述公司四个事业部管理及业务流程现状诊断需要进行改造的流程272003-02项目内容管理诊断阶段的工作内容及工作1072003-02项目内容在项目开始时，召开启动会议，必要时进行针对性的培训召开项目启动会详细报告项目任务书完成项目准备工作项目工作组的确立项目工作环境准备确定项目实施计划项目工作方法培训有针对性的培训业务流程重组培训项目启动与培训

282003-02项目内容在项目开始时，召开启动会议，必要时1082003-02项目内容配合项目小组成立，开展必要的培训

普及业务流程重组管理思想取得大多数人的关注增强项目成功信心292003-02项目内容配合项目小组成立，开展必要的培训1092003-02项目内容清楚地认识流程管理输入资源输出结果我满意，是因为流程为我创造了价值相互作用若干活动流程是把输入通过一系列相互作用的活动转化为对接受者有价值的输出流程对企业的价值在于：优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命——按照活动的规则为顾客创造尽可能大的价值302003-02项目内容清楚地认识流程管理输入资源输出结果1102003-02采用符号体系描述公司业务流程现状实体业务活动

输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体

项目内容312003-02采用符号体系描述公司业务流程现状实体业务活1112003-02

识别业务流程，进行排序，找出核心流程分析并量化现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数存在的问题增值评价和成本评估

项目内容322003-02识别业务流程，进行排序，找出核心流程分析1122003-02业务流程描述方式

项目内容示例332003-02业务流程描述方式项目内容示例1132003-02项目内容采用以下模型诊断流程

成本要素分析量本利分析ABC法分析PQM模型分析波士顿矩阵分析：产品组合模型趋势分析：分析产品的发展趋势空袭图(Raid)分析：决策程序分析342003-02项目内容采用以下模型诊断流程成本要素1142003-02项目内容此项目进程安排为三阶段管理诊断流程改造

岗位调