突破中小企业发展瓶颈-余世维讲义课件

突破中小企业发展瓶颈2012年9月突破中小企业发展瓶颈2012年9月突破中小企业发展瓶颈中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人说是1.7年，我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去，中国走的是社会主义计划经济路线，跟市场接轨的困难度有时比较多，尤其在中国是保护之下形成的一种氛围，现在突然市场开放了，大家很难马上接受这样一种挑战，或模式。是不是因为这样市场产生一种压力，以至于大家在管理的过程中，没有注意到应注意的环节？所以平均寿命在缩短？ 突破中小企业发展瓶颈中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短我国民企比较发达的，还是沿海地区。合伙人不对劲——不敢王佐断臂。要点：在企业组织里，没有好兄弟，好朋友的余地，中小企业一开始总有几个好朋友，好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作，不管以前他是谁，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。突破中小企业发展瓶颈我国民企比较发达的，还是沿海地区。突破中小企业发展瓶颈合伙人应该：

1、与你互补

2、能与他人共享

3、有市场经验

4、对公司多一点贡献，尤其是资金优缺点统统一样，那想法和策略就没有互补的地方，就会形成共振。合伙人要带着全体员工工作，只有几个合伙人中间处的很好，员工和他处不来，这不象合伙人，象出资人。突破中小企业发展瓶颈合伙人应该：

1、与你互补

2、能与他人共享

3、有市场经验合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向心力不够，人总是要拿点钱才会对公司特别注意，一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。建议：注意他的过去，很少有一个人是离开时糟糕的，到了另一个公司就表现的很好，很少有学生在退学或开除后会很努力的工作——如果来了，发现他不好，就要重新界定他的职权，告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块，合伙人有个毛病，总感觉自己象股东，就想管什么管什么，合伙人和员工处的不好，得罪客户的时候就要重新界定他的职权——还是不行，就除了股权以后免去他一切职务，保留分红，但不给职权，很多人到这一步就下不了手了。突破中小企业发展瓶颈合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向心力不够，人总实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭，召集股东开董事会协商，必要时解散。可以合作的人就合作，不能合作的人就不要合作。长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董事会，必要时解散。突破中小企业发展瓶颈实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭，召集股东开董事会协商追逐时髦管理论点——又想开明，又想人本。中国人管人时，太强调儒家思想的那种氛围，管中国人，应先用法家，法家最重要的是规范，选把规矩统统做好，接着是儒家，强调做人的道理，然后是墨家，强调兼爱天下，摩顶放踵，最后道家最高的老庄玄学，无为而治。不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架做和规范做起，一个公司，当老板，不要指望一天到晚做员工的朋友，应先把规矩做好，一旦成朋友，就很难成规矩了，人都是这样，一旦打打闹闹成了习惯，再要整顿就非常困难了。精明的老板

1、不必做个“好人”

2、不必标榜“开明”，强调“人本”

3、不必在乎员工是否“喜欢”你突破中小企业发展瓶颈追逐时髦管理论点——又想开明，又想人本。突破中小企业发展瓶颈人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大多数的人太自私了，指望自动自发，自爱自律，是非常不容易的。员工喜欢不喜欢你没那么重要，如果你对员工把该做的都做好了，他还不喜欢你，是他不自爱，如果你该做的规矩都没做好，说员工很喜欢你，其实是在一起混，一起打烂仗，吃大锅饭，没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。突破中小企业发展瓶颈人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大多数的人太自私了，指望人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司什么贡献。不在乎有没有人喜欢你，要在乎这个有人有没有用，重要的是规范和价值，讲人性少讲人情。建议：无论何时你离开公司，都要清楚告知离开多久，目的地在哪，如何联络，中小企业的老板，员工最好随时都能知道你到哪里去了，尽管不知真正的地点，也要知道他的方向，和可能回来的时间，多久能回来，甚至于怎么能找到你。老板可以指到店长或负责人——你不在的时候，指定一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板，叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因为老板不可能到处问。突破中小企业发展瓶颈人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先爱你，你再来看公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在，很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了，第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠，应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工，只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查，只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭。突破中小企业发展瓶颈公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在，很多公司，老出其不意的检查包括很多方面，一个老板应出其不意的检查他的存货，应收帐款，销售渠道，经销商，供应商，这样不断的抽查会得到很多经验，所以做一个老板不要什么东西都丢下不管，尽管事情不是你做，你要盯住他。做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上，这出其不意的检查非常重要，防范员工一起舞弊。突破中小企业发展瓶颈出其不意的检查包括很多方面，一个老板应出其不意的检查他的存货一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资金的调动跟资金的运用，二是会计，负责帐务和税务的整理，三是出纳，负责现金的收支，一个是负责等钱用钱，一个是负责管帐管税，一个负责现金的收支，这三个人如果是同一个人，叫作自己找钱，自己用钱，自己搞钱，自己搞帐，还自己装口袋，这是非常危险的事情，所以财务控制，帐和钱分开，找钱的和用钱的分开，管钱的和发钱的分开，这是第一种内部控制。第二种，公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行调头寸，有没有一种牵制的作用？都叫内部控制。突破中小企业发展瓶颈一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资金的调动跟资金公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐上，谁去收钱？谁等客票？客票给公司时换了个名字，客人的票被他用掉，他自己搞一个交给公司，这个事谁会发现？业务员收款时钱没当天交公司，第二天才交，公司允许不允许？都叫内部控制。在大区内，没超市的，钱收到当天要交公司，不允许业务员把支票带回家，因为一个不诚实的业务员，支票只要摆在他的口袋过夜，第二天支票就不见了，结果他拥用，过几天用别人的支票交公司。突破中小企业发展瓶颈公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐上，谁去收钱？谁等客票你控制的再好，都要不订期的抽查和检查，你会发现很多毛病瘾藏在里面。开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工？用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常常要做到的问题。什么人都敢用，但要记住两点，一，小心节制他，就不会让这个人突然间很有权力，动所有的钱，二，很快可以开除他，如果他不能用。用人前面倒是不用怕，后面那个节制和弄掉倒非常重要。突破中小企业发展瓶颈你控制的再好，都要不订期的抽查和检查，你会发现很多毛病瘾藏在要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系，把谁拿掉应不能再拖，所以做老板每天应想到谁应拿掉，底下人永远有人告诉你谁应要进来。做为企业领袖，你必须要能够解雇任何人。如果买一个公司，你会发现，一个不行的公司，通常有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒，除非这个老板真的无能，这公司不可能不好，一个不好的公司要卖，那公司里就有很多坏人，这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。突破中小企业发展瓶颈要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。突破中小企业发展瓶颈作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同？跟一般员工有什么不同？怎样去制定行为准则？

裁人不是随便裁的，先做三个事，首先讲清楚什么叫规矩，这叫确定正确的定议，一个人没教他怎么打架就叫他上前线，这等于要把他杀死，要先告诉他游戏规则。二，要清楚让他知道这是一个规则。三，必要的时候给他一些警告。1、先告诉他要遵守哪些规则。

2、提醒你要遵守哪些规则。

3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的时候开始罚。突破中小企业发展瓶颈作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办法把人很快拿掉，你跟其没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何要求没有惩罚是没有意义的。外企和中国企业有什么不同？

外企处分人动作特别快，国内企业处分人特别慢，外企对规矩要求很严谨，一开除起人来动作特别快，我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢，这是和人家最大的区别。突破中小企业发展瓶颈没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何要求没有惩罚是没有意义一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制，怎么办？

伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子，要先从框架做起，如让非洲人穿西装，先让他穿背心，习惯后穿个短袖，习惯后再改长袖，习惯后加外套，习惯后打个领带，就习惯了。先框架——细规范——再严谨的行为——处罚的规定。告诉他三个月是实验期，三月内这行为记小过，又三月这行为扣五十元，再三个月这行为几乎可以开除。突破中小企业发展瓶颈一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制，怎么办？

伦理荡然是没1、已明显的告诉游戏规则。

2、已惯例一个警告试验期。

3、一再的说你懂不懂？知不知道？所以对一个公司，快要失去控制的时候，建议先把框架做好，然后确定员工都了解你的想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他，慢慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出来，向筛沙子，不做这个动作，把不行的人拿掉，这公司很难管。即能当老板，又能睡地板。——牛根生。突破中小企业发展瓶颈1、已明显的告诉游戏规则。

2、已惯例一个警告试验期。

3事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。要点：当你的船越来越大时，你需要水手和军官越来越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。很多老板都有超级症候群，就是一切自己来，一人秀，多头马车，就是四处瞎忙。突破中小企业发展瓶颈事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。突破中小企做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人，左右手可能是特别助理，智囊团或顾问。清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构，尤其是快速的传达系统。DELL：客户要求三天内做好回应。三星：市场的任何反应，二天内一定要到达主管。注重信息传递速度：政出多门，就要分几个大的模块，派令适任的指挥官，如有十二个部门，可分三大模块，每个模块四个部门，总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门经理。突破中小企业发展瓶颈做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人，左右手可能是特设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性，让员工自动自发。货币性：薪水，奖金，红利，股份，津贴，补助。非货币性：口头奖励，公司会议，座谈会，聚餐，授权。一个老板，把自己弄的很忙，就犯一个毛病，什么事情都想做。RQ：关系商数。突破中小企业发展瓶颈设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性，让员工自动自发跨入一个新领域，请确定

1、原有事业基础是否稳固。

2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。

3、新事业的技术，条件与职业经理人是否已经掌握，有一个不行就不要瞎搞。突破中小企业发展瓶颈跨入一个新领域，请确定

1、原有事业基础是否稳固。

2、新事家族企业常常一片混乱，基本症结在什么地方？家族企业的好处：

１、彼此之间信任感很强。

２、公司情况不好的时候，家族可以忍受少发薪水，甚至不发奖金或红利，可以忍受很多福利做的不到位，外人可能因为这样就离开。

３、可以不太注意到表面上的那种关系，骂也不会感情破裂，但，外人一骂轻则消积抵抗，重则会窝里反，再严重就会带人叛变。突破中小企业发展瓶颈家族企业常常一片混乱，基本症结在什么地方？突破中小企业发展瓶家族企业的缺点：

１、仗着自己是家族，难免滥权，难免为所欲为。

２、难免做一些别人不能做而你敢做的事。

３、仗着是家族料定不会开除你。全球家族企业前五名：美国沃尔玛，美国福特，韩国三星，韩国ＬＧ，法国家乐福。突破中小企业发展瓶颈家族企业的缺点：

１、仗着自己是家族，难免滥权，难免为所欲为一个公司要做的很好，要不断的开拓市场。家族企业要生存，和保有有效的运作，在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成员。——彼得，德鲁克不反对家族企业，但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子，否则很容易形成共振。突破中小企业发展瓶颈一个公司要做的很好，要不断的开拓市场。家族企业要生存，和保有家族企业的问题：１、内举与外聘的冲突：中国人说内举不避亲，并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他，但我们的亲人如果没有外面的优秀，这中间是要用什么人？这就形成冲突。２、私产与公款的矛盾：董事长的太太常可以来公司拿现金吗？自己家吃的饭会在公司报销吗？在有分红的企业，别人会认为你动了钱，而分的少了，失去凝聚力。突破中小企业发展瓶颈家族企业的问题：突破中小企业发展瓶颈３、股权和分红的并容：对一个人不完全信任，不能贸然给他股权，但为了激励他，会给分红，分红简单，但股权一外放，很可能会变成尾大不掉，分配股权有年限规定，但不会因为没有股份就不给分红，这是可并容的。４、独断和制度的调和：董事长如果是一家族企业或中小企业，很容易凭自己的意志来管这个公司，一个公司在小的时候就要建立起制度，能用制度做的尽量用制度做，不要老是等老板一句话，这样很容易让他人感到公司没制度，容易形成危机，犯下错误。突破中小企业发展瓶颈３、股权和分红的并容：对一个人不完全信任，不能贸然给他股权，经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验，要告诉别人你有知识，因为经验和知识是有区别的，经验只能称为过去经历的一些心得，但知识都是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论，是有区别的。短期利润与长期发展关系，是为了赚钱，还是为了长久经营？为了赚钱，那赚了就分，要是过一天算一天，就是典型的中小企业，活不了多久就没办法了，一个公司长期发展就要好了品质，牺牲一点利润，为客户牺牲一点利润，为长期发展牺牲一点利润，家族或中小企业有个习惯，反正在这个地方能做多久就做多久，不能做就改行。突破中小企业发展瓶颈经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验，要告诉别人你公司不大时要注意三点：

1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。

2、对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一口饭，要吃的内行，建立起口碑和信用。

3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。突破中小企业发展瓶颈公司不大时要注意三点：

1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源，预算，立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合，利用电话或问卷，确定你的区隔无误。对未来，一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本，管销费用，实际有效需求，货款额度，广告活动，损益平衡点等。算出公司的损益平衡点，先告诉员工说这公司一月要花120万，也就是如果一月没赚到120万这公司撑不下去，讲这话不是让员工同情你，是让员工有责任感，让大家注意到损益平衡点，收支刚好相抵，一个月是多少钱，他就会知道我只要没做到这个数字，就对不起公司，老板本身是无奈，员工也应感到羞愧。突破中小企业发展瓶颈建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源，预算，立刻调很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩还不错，老板自己痛苦，还不好意思讲，最后就倒了。你要吃哪一行饭，要知道你主要的东西是什么，然后把钱尽量花在这个东西上面，然后用你公司来配合这个东西，然后看看你的区隔有没有弄错，从消费者那去研究，然后从事这一行，要显的很内行，多用他的术语和语言，然后把未来所要发生的成本，收入，损益平衡，需求，广告，货款都做一个分析，你就知道这行饭吃不吃的下去了。每三年整理一下公司的产品线，对于多余的枝节，损益平衡点以下的事业，对不必要的分公司和多开的门店干脆关掉。突破中小企业发展瓶颈很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩还不错，老板自剥离是企业长成和要诀，更重于重组。小中大企业在发展中应注意的瓶颈。小规模企业：

1、注意主轴产品或主力业务

2、深化附加价值或周边服务

3、保持机动性，弹性或灵活性中规模企业：

1、注意资源，人力，物力，财力的积累。

2、以技术，方法，制度，流程，凸显产品差异化。

3、为公司与个人做生涯规划，让员工干部知道未来几年干什么？

4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。突破中小企业发展瓶颈剥离是企业长成和要诀，更重于重组。突破中小企业发展瓶颈公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果没有，差异化一定做不出来。很多公司到中规模，员工和干部都不知公司的未来，这叫没有未来，没有规划，不要认为人多了就叫中规模，有用的人多了才叫中规模，人或组织扩大，扩充和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有关系，跟销售策略，组织发展有没有关系？大规模企业：

1、注意多元化发展的必要性和盲区。多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道，表示公司可以分散风险，这里不赚那里赚，多元化表示有钱尽量捞。突破中小企业发展瓶颈公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果没有，差异化一公司如果统一资源在一个专业当中，可以做到很好的研发，而且可以做到很好的差异化，公司集中精神做一个专业，而且可以做到很好的差异化，这会让消费者集中在这个事情或产品上面就会想起你，公司如果只做一个专业，就不会冒其它不必要的技术上的风险和市场或资金调试的风险，去用其它副业拖跨这个主业，这是走上专业化的原因.突破中小企业发展瓶颈公司如果统一资源在一个专业当中，可以做到很好的研发，而且可以根据市场调查，未来是专业化的世界，当大家都在买东西或消费的时候，就问谁是这一行的专家？除非必要，还是以专业化为主。1、创造规模优势，和品牌领导地位。什么东西量一大了，那个成本就会下降，在经济学里面，叫内部经济效果。2、紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略。3、加大研发力度。公司一旦大了，就完全强调技术，以前强调在哪里设计，要靠研发，国内企业有个很大致命伤，就是研发力度不够。杜决研发上的短板。突破中小企业发展瓶颈根据市场调查，未来是专业化的世界，当大家都在买东西或消费的时财务：大部分的公司，不是因为他没有市场和产品，而是因为他没资金，差劲的信用规划，资金周转不足。（不要硬着头皮自已记帐）中国手机有两个危机：1、品牌竞争太多，很难在市场做出明显差异化。2、手机竞争太激烈，以至于国内手机库存太多，造成资金的一种积压。一毛钱逼死英雄汉，拿不出现金，就什么都是假的。突破中小企业发展瓶颈财务：突破中小企业发展瓶颈要点：

1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。

2、再赚钱的公司都要有一段时间学习，这段时间金钱可以买到，经验都是钱买来的。一个人如果对钱不太了解，对财务问题不是太懂，自己本身没学过这些东西，有几个人可以问问看，和银行行员多交流，他会告诉你很多关于钱的事，请快计师和精算师，请教同业工会，这都是可以不花太多代价可以询问的对象。突破中小企业发展瓶颈要点：

1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。借钱以前要先：

1、认识出借人——银行。

2、树立良好信用。

3、准备妥善的财务规划。越是在不缺钱时，越是要认识银行的人，在公司不需要变革的时候就开始要准备变革，这样一旦对银行开口，他对你不会陌生，在公司不太严重的时候变革他的反抗力和阻力比较小。突破中小企业发展瓶颈借钱以前要先：

1、认识出借人——银行。

2、树立良好信用。跟银行借钱时，银行一定会调查你的信用，以前就要把信用做的很好，平常不认识银行，信誉搞的不好，找银行借头寸时，只有鬼才借给你，平常把信用弄好点，让银行认识一下，一旦要调头寸，不会有太大阻力。平常财务报表要做的很完整，财务规划要做的很好，有条理，和银行借钱时要说的出自己的流动资产和固定资产，短期负债，长期负债，自己的资本主净值，自己未分配的盈余，以及自己的股东分红计划，让银行觉的你很有制度，公司一旦成长，多多少少都是要靠银行的，问题是会做生意的人，是用银行的钱去滚钱，不会做生意的人，才天天靠自己家里的钱去做生意。突破中小企业发展瓶颈跟银行借钱时，银行一定会调查你的信用，以前就要把信用做的很好一个人要预估未来一年至一年半的现金流量，算这段时间每月会进来多少钱，会出多少钱，目的在于事先有准备，在缺头寸时在哪里调度，在头寸过多时应把他用的哪里，手里应保留多少现金，应把多余的现金以规划为固定资产或证券，如需要350万，就预估500万。与一两家主要银行，（尤其是中小企业），往来合作，让他们参与你的基本规划，是说可以把钱存在几家银行，但主力应集中在一两家银行，因为平均的存，没有哪家银行会把你当成大客户。突破中小企业发展瓶颈一个人要预估未来一年至一年半的现金流量，算这段时间每月会进来一个公司在做计划时，可以让银行参与，就是给他看看你的计划，告诉他你的想法，给他一点你未来的发展，让他提供一些他的意见，这个银行会认为你和他走的很近，这时你说你跟他借钱，他会相信，因为看过你的计划，给银行个复本，或让他提提议见，让他觉的你是个可以借款的对象突破中小企业发展瓶颈一个公司在做计划时，可以让银行参与，就是给他看看你的计划，告银行的信用额度，向银行审请。

这是银行对你能给你多少融通，在不太需要银的时候，就向银行审请一个信用额度，这可以不用，摆在那里，但一旦用钱，马上跟他审请，会很快拨下来，因为事先通过同意，很多公司在缺钱时审请银行信用那时钱就借不出来了。平常认识到几家国际投资公司，一旦大计划拿出来，这些人很可能就是你的投资者，日后肯定有用。流动资金不能太紧，以免错失良机。突破中小企业发展瓶颈银行的信用额度，向银行审请。

这是银行对你能给你多少融通，在小企业随时拿的出一百万，中企业一千万，大企业可以动用一亿的流动资金。如果不能，很多机会就会错失，因为一旦人家有机会给你，是不可能等你筹钱的，那时你会发现，会白白丢掉这个机会。一个人缺钱什么也找不到时，你首先想到的就是你的存款，不行招开股东会，让股东掏腰包。公司要增资的时候，80%的股东是犹豫的，都是恨不的把钱分出来，股东一犹豫，就看公司有什么东西可以变卖，如果还不能解决增资问题，就裁减公司业务，看有什么东西可以变卖，哪些事不要做，哪些事停止，把公司缩小，宁可把公司缩小，不要整体的倒。突破中小企业发展瓶颈小企业随时拿的出一百万，中企业一千万，大企业可以动用一亿的流要大刀阔斧开始砍。漠视财务上的数据，指示亮起警示红灯.会做生意的老板不管财务，真正懂财务的不会做生意，这要经常交流。财务上的问题做老板的不能说不知道，不能说无辜，更不能说我不行，不清楚，人家第一是怀疑，第二是讥笑。要点：假如目前还没有获利，你的营销一定在哪出了问题。突破中小企业发展瓶颈要大刀阔斧开始砍。突破中小企业发展瓶颈前提：每一个经理人都应该：

1、熟悉基本财务观念。

2、看懂一般财务报表。

3、注意主要财务数据。

4、立马解决紧急财务问题。财务是一面镜子，反应出你的问题。建议：了解四大报表，资产负债表，损益表，现金流量表，利润分配表。资产负债表是静态报表，是当每年底或月底，最后一天，你手上多少资产负债，有多少资本，这叫表态数字，资产是现金的去路，负债和资本是现金的来源，去路和来源是相等的，资产等于负债加资本。突破中小企业发展瓶颈前提：每一个经理人都应该：

1、熟悉基本财务观念。

2、看懂损益表：以前的利润表，公司从收入算到经营利润，就是把成本费用扣掉，再算到营业利润，就是把管销费用扣掉，两算到利润总额，就是把期货还有补贴和营业收入支出扣掉或加上，最后把所得税拿掉算个净利润，这个过程称为损益表，这是动态报表，就是一年或一月当中所得到的结果。现金流量表分几大块：一是经营活动里面产生的现金流量，就是公司的运营所产生的支出和收入，第二是投资活动里产生的现金流量，就是公司在投资里所产生的支出跟流入，第三是筹资活动所产生的现金流量，筹资的筹是筹备的意思。突破中小企业发展瓶颈损益表：以前的利润表，公司从收入算到经营利润，就是把成本费用做为一老板，要知道这一月我的运营怎么样，我的资产负债和资本怎么样，现金流量和流出的变化怎么样。现金的来源在流量里面有可能是用运营结果产生的像净利，有可能是应收帐款减少，有可能是应付帐款增加，现金的去像有可能是存货的增加，有可能是固定资产的增加，有可能是应付票据的减少。利润分配表，也就是把净利润扣掉员工的福利金，我们的储备金，以及公司的发展基金，和我们的转投资以后，剩下来没有分配的数字，加上年初和扣掉亏损的，今年还剩下来大概有多少？突破中小企业发展瓶颈做为一老板，要知道这一月我的运营怎么样，我的资产负债和资本怎表中首先要注意各种比例来观察我们的静态值和动态值的变化，比例分为三种，一种叫结构比例，那就是同一张资产负债表里面的比例，二是营业比例，又叫运营比例，拿净利比营业收入，第三是效能比例，拿资产负债表里的数字去比损益表，损益表里的数字比资产负债表，跨两个表，称效能比例。突破中小企业发展瓶颈表中首先要注意各种比例来观察我们的静态值和动态值的变化，比例最好搞懂一些重要关键科目.资产负债表里面，应收帐款特别的多，那表示钱都在客户那里没回到我们手上，存货多表示没卖出去，固定资产多表示公司的钱都压在设备，机器，土地上，无形资产，不要摆在上面。一个公司流动负债和流动资产，应该是相对应的，短期借款在短期用途，长期借款用在长期用途，怕的是把长期负债拿来做短期用途，这样子叫背负了较高的利息，更怕把短期负债拿来做长期用途，人家要还钱时，你要买厂房机器吗？这是资产负债表中的关键科目。突破中小企业发展瓶颈最好搞懂一些重要关键科目.突破中小企业发展瓶颈损益表中的关键科目，一个公司的成本占收入到底多少？不要看绝对值，最好看你的同行和他的比例，管销费用，如果很高，就表示主管请客太多，而且是公司天天搞促销，利润并没有上升，管销费用多了，利润就少了，营业外收入，是和公司本身生产没有关系的钱，很多就是不务正业。要求财务人员，配合算出各个重要科目或比率的临界点，解读重要财会信息，参加公司营销会议。突破中小企业发展瓶颈损益表中的关键科目，一个公司的成本占收入到底多少？不要看绝对财会人员并不专业，只是对帐很专业。对公司的经营其实并不专业，要求他们做三件事：

1、每一个重要科目都有他的临界点，这个要替我们算出来。

2、财会人员拿报表给你看，要提醒他们，不要只给我看一个打印出来的报表，报表送过来，正常的部分统统没意见，有时间就统统看，没时间就看他标注的，需要财务人员解读，我们花钱请财务人员，他们要解读给我们听。

3、从来不参加营销会议，这是错的，参加才知道资金用在哪里，才知公司的发展是什么，才知公司未来两三年要做什么事，到那时缺不缺钱。突破中小企业发展瓶颈财会人员并不专业，只是对帐很专业。对公司的经营其实并不专业，销售大会时叫上财务人员，他才会在资金当中给个建议：

1、算出临界点

2、上报表注解重要信息，说出他的意见

3、公司重要营销会议，财会人员统统参加颜色管理：用绿色，黄色，红色区分警示信号，解读重要颜色信息。突破中小企业发展瓶颈销售大会时叫上财务人员，他才会在资金当中给个建议：

1、算出一个公司如果有财务危机，从最严重的开始排列

1、现金不足

2、过多应收帐款没收回来

3、过多的存货没有卖

4、公司买了过多的房子和土地

5、跟银行借款都是短期贷款。每年要换一次单。突破中小企业发展瓶颈一个公司如果有财务危机，从最严重的开始排列

1、现金不足

2存货问题：漫无节制的内外库存，只要东西没卖，都是废品。内外库存：厂商握有的是内部库存，经销商手上的是外部库存。要点：库存要在供需之间和最高最低数量之间取得一个微妙的平衡。工业管理里面有个名词，叫安全库存，最低存量，最高存量，还有经济的采购量，被称为企业管理仓库中的四个重要数字。突破中小企业发展瓶颈存货问题：突破中小企业发展瓶颈前提：库存常有一些两难的游戏

1、占有费用与采购费用(费用的两难)

2、行销弹性于机会损失（数量的两难）

3、贱买贵买，与贵买贱卖（买卖价差的两难）建议：先为库存算一个精略比率，以每月销售额为准如：热门项目45%，稳定项目30%温和项目20%缓慢项目10%多5%是多一个余裕，一宽容。突破中小企业发展瓶颈前提：库存常有一些两难的游戏

1、占有费用与采购费用(费用的敢只进客户订的货，就要先贯彻零库存计划。采购物料有四个R，采购物料除品质与地区外还要考虑两个变数，时间和价格。正确的品质，地区，时间，价格。时间，价格，用长期合约可以获得一个保证。自己看的那一套帐，存货价值要忠实地递减。一个公司应有三套帐：

一套是给国家税务单位看的标准帐（合乎会计准则）

一套是给自己客户看有吸引力的帐（有吸引力）

一套是给自己看的真实帐（真实反应一个数字）突破中小企业发展瓶颈敢只进客户订的货，就要先贯彻零库存计划。突破中小企业发展瓶颈半年没有卖的存货，在自己的资产负债表里要乘0.8，一年没卖掉的乘0.5，一年半乘0.2，二年卖不掉的添0，一文不值。做好紧急调货的准备。太多存货价值递减，同时增加太多占有成本，做不到0库存，也要有紧急存货的准备。

1、供应商不要只认识一家

2、跟你有关的供应商，经常要和他有点来往交易，维护一个很好的关系

3、不时暗示你的供应商，我临时紧急调货你有多少能力，自己心中有谱。凡是临时要去，都是宰一刀的。正确的市场调查，可以得到正确的客户需求。

正确的客户需求，可以得到一个正确的生产计划。突破中小企业发展瓶颈半年没有卖的存货，在自己的资产负债表里要乘0.8，一年没卖掉正确的生产计划，可以得到一个正确的物料采购单。

正确的物料采购单，可以做成一个正常的生产图层设计。

正确的生产图层设计，可能做出一个正常的存货计划。

正确的存货计划，可以做出一个正常的仓储，物流，批发，零售。忽略了公司理财，公司理财有三个部分：

1、自己要维持一个不错的收入（不会维持收入）

2、有天要卖，也要卖的很好（不会出售事业）

3、把别人很划算的买进来（不会兼并别人）要点：复杂的金融理财，永远是现代商业的核心。前提：钱，不是自己的就是别人的，不是现在拿就是将来拿，不是存银行，就是变成金融工具或资产。突破中小企业发展瓶颈正确的生产计划，可以得到一个正确的物料采购单。

正确的物料采证券价格乘市场利率，等于证券的收入。对投资比较大的设备，厂房，可以用租赁方法渡过。对于数量很大的订单，要留心订金，罚款与长久性。大订单都是要命的，1，订单可能不长久，2、可能要花很多财料，大订单要求付订金，不愿负，所有材料要你买是非常担心的，不做也罢，一旦取消，对公司影响深远，要订上罚款，万一他不做了，迟延付款，改变规格，就要给他一定的罚款。突破中小企业发展瓶颈证券价格乘市场利率，等于证券的收入。突破中小企业发展瓶颈对大订单要注意三件事：1、收订金2、订处罚条款3、注意这个订单可以维护多久，来确定要不要为这订单去买机器和设备。对未来的用地，可以利用债券和加倍购买来解决，对未来的地现在就要规划，本要二十亩，买四十亩，这样几年后一升值，卖掉多出来的二十亩，等于自己的二十亩是不花钱的。中小企业很大瓶颈就是不做长期规划，没有十年计划，只做两三年的。突破中小企业发展瓶颈对大订单要注意三件事：1、收订金2、订处罚条款3、注意这个订对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资，可以考虑外包：

1、门市和经销店可以外包，自己不要做，让别人做。

2、工厂外包，公司不要养IT人员，软硬件都外包。

3、人才资源外包，人力资源不可能什么都会，对搞训练，考核，设计表格，开课，野外活动，接班计划，有专门咨讯公司帮助训练，评估，诊断，做绩效考核，设计表格，专业猎头公司帮助应聘。丰田讲，我们不制造汽车，我们组装汽车，全外包。突破中小企业发展瓶颈对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资，可以考虑外包：

出售事业，要根据营业收入，报酬率，知名度，成长潜力，特殊权益与独立性综合计算你的价值。1、要告诉别人你公司一月或一年能收入多少钱。2、要告诉别人你公司的净报酬率真是百分之几。3、要告诉别人公司有什么商誉，知名度或品牌。

4、要告诉别人公司未来有什么潜力

5、要告诉别人你公司有什么特别的权益，是别人没有的。

6、公司受到什么政策上面的保护。一个公司要适当的修剪，该卖的都卖掉，该卖的都买进来。把该卖掉的包装的漂漂亮亮的全部卖掉。突破中小企业发展瓶颈出售事业，要根据营业收入，报酬率，知名度，成长潜力，特殊权益兼并别人要注意：

1、概括承受的风险

2、值的购买的东西

3、主要管理和技术人员的异动

4、真实的目的1、买的时候特别注意他的资产与负债。2、先研究他有哪些有价值的产品线，设备，经销网和渠道，技术和管理者。不值的买的就不要买，不要为并购而并购。3、公司买来有两种人会走，一是管理人员，二是技术人员，这两种人一走买来的就是空壳。4、问自己到底为什么去买这个公司，好大喜功？自己彭胀？有市场份额？要自己搞清楚。突破中小企业发展瓶颈兼并别人要注意：

1、概括承受的风险

2、值的购买的东西

3厉害的企业是不缺钱的，是不怕没市场的，是不怕东西卖不掉的，是不希望人多的，这叫本事。该买的都买来，该卖的都卖掉，怕的是一直卖没有买，一直买没有卖这是不值的的。思考：如何包装你的公司，为什么成功的并购只有30%买个公司，特别要注意文化的冲突，2个不一样的公司会在一起，一定有冲突。每个公司的利润都是一个抛物线，到达极高点以后就开始下降了。突破中小企业发展瓶颈厉害的企业是不缺钱的，是不怕没市场的，是不怕东西卖不掉的，是过度服务，过度促销，利润成长率其实有一个拐点，也叫反曲点。要点：不论是国家经济的成长率还是企业的报酬率都有一个极限，除非他新能带来另一次突破，就是再来一次生命周期，否则很难作一次突破。一个企业如果不能突破平径，来次再创新，企业一旦出现拐点以后，利润就开始下滑。在现实市场中：

1、额外的投资并不能得到同样的比例的额外利润。

2、销货，收入在接近顶点时，利润其实已经在递减。

3、过度促销对公司的设备添购与研发，会形成排挤效应。突破中小企业发展瓶颈过度服务，过度促销，利润成长率其实有一个拐点，也叫反曲点。突一个企业在差不多的长成的时候，利润就达到了顶点到了成熟的时候，销售到了顶点，利润已经开始下滑了，就是做了过多的服务和促销。一个公司的资源是有限的，资金也是有限的，当做了过度的促销，打了太多的广告，做了太多的户外活动，那就没有多余的钱去买设备，请技术人员，搞开发这叫排挤。突破中小企业发展瓶颈一个企业在差不多的长成的时候，利润就达到了顶点到了成熟的时候要思考多花的钱去投资，利润一起长成长吗？那在销货的收入里面是不是利润已经开始下滑，公司做了过度的促销是不是没有钱搞研发和添购设备。建议：1、公司不能猛搞服务，也不能完全不理服务，订定一个服务和促销的最旺需求标准，客户在80%的时候，公司最赚钱。服务太低不赚钱，太好也不赚钱，因为投资太大，不要在费用上面超负荷，不要去花一个自己花不起的钱，什么事情都没有比活下去更重要。2、服务与促销的预算，按预估销售额的百分比一年一次，但花费的数字则应一季检讨一次。3、每增加一次促销就要有10%的利润，一个企业在短期之间，都活不下去的话，很难想象长期能活的下去。突破中小企业发展瓶颈要思考多花的钱去投资，利润一起长成长吗？那在销货的收入里面是思考：难道我们不应努力服务吗？不，是不花钱的四两搏千金，消费者最感动的是你那个服务，对你来说不花钱，对他来说是一个触动。淹没在混乱的市场竞争中，没学会多走一步。所谓多走一步，就是你比人家好在哪里。突破中小企业发展瓶颈思考：难道我们不应努力服务吗？突破中小企业发展瓶颈我最讨厌的人，是只说不做的人，今天中国不缺少雄韬伟略的战略家，和理论家，中国缺少的是精益求精的执行者。要做一家百年老店，就必须要做实，做细，每个细节都要实实在在的做。越是不按牌理出牌，越是不循常理去行事的，公司才常常是大家记得住的公司。多走一步就是：比竞争对手多做好一点；比潜在客户多想一点；比一般市场变快一点。做产品，将卖方做法和买方想法列记下来，两个对照着看看就明白了。突破中小企业发展瓶颈我最讨厌的人，是只说不做的人，今天中国不缺少雄韬伟略的战略家把卖点和买点都写下来，对照一下，就知道有时做的并不是多走一步。用深耕的方式，思考你能做的更出色的地方，以换位的方式，思考你能在顾客预期之处的表现。深耕就是能够做的更出色。一个人能换位思考，想想客人在蹲马桶的时候，如果有人按铃，马桶旁边有个按钮一按，门口显示请稍候，这就是预期之外。开发创意：

1、与不同的人交往

2、阅读各种书报杂志

3、改变生活习惯做一些平常不太做的事。

4、浏览各种橱窗，风物，商展，设计

5、出国考查。突破中小企业发展瓶颈把卖点和买点都写下来，对照一下，就知道有时做的并不是多走一步根据各种信息，预测消费趋势，看看你能不能领导流行。真正会赚钱的人，不是人家说了，你才去做，这钱是轮不到你的。别人告诉你的赚钱行业，就不值的做的，不知让别人传了多少遍了。要领导流行，要自己有那前瞻的眼光，能够预测一个消费趋势，否则钱轮不到你来赚。选错广告对象，缺乏广告的创意，那宣传效果何在？对广告我们常有两个重要迷思：

1、误把熟悉和专业混为一谈。

2、广告后就会有生意上门。熟悉和专业是两回事，做广告要懂的怎么去捕捉别人的眼球，什么叫卖点，什么叫色彩包装，记忆常新。突破中小企业发展瓶颈根据各种信息，预测消费趋势，看看你能不能领导流行。突破中小企熟悉广告，并不表示你是广告专家，打了广告也并不表示生意就会来。选择媒体要考虑：

1、成本效益化2、必要投资额度

3、典型反应4、事业型态与媒体选择等因素。建议：思考一个USP（独特销售点子）区隔你的产品，广告公司要有一个特别的卖点，如农夫山泉有点甜。利用定位，将这个点传达给每一位潜在客户。找一个点定位出来，然后不断强化下去。围绕同一主题，不断地强调你的诉求。住在哪里，决定你的事业，住在哪里决定你的享受，住在哪里，决定你的朋友。突破中小企业发展瓶颈熟悉广告，并不表示你是广告专家，打了广告也并不表示生意就会来从顾客和员工那是测试你的广告效果与反馈意见。像可口可乐，麦当劳，那种大企业，铺天盖地的广告为什么？因为他们每年收入都以百亿美金计算，他们已变成一个形象，成为一个图腾和符号，如果你连续一二个月没看到他们的广告，会以为他倒了呢。营业额到百亿美金的时候，就可拿出一笔很大数字铺天盖地做广告。中小企业就是把钱花在刀口上。什么机会都不敢尝试，把自己做的很保守。突破中小企业发展瓶颈从顾客和员工那是测试你的广告效果与反馈意见。突破中小企业发展任何一桩投资在某种程度上都是赌博，问题是这赌博要在何时开始，何处终了。经营一个事业或启动一个项目，既然本身带着一点赌要注意几点：

1、设定一个赔损的底线，包括时间和金额。

2、客观评做专业化程度和竞争的条件。

3、分析现在的同行和潜在客户的议见。

4、经常阅读行业资讯。突破中小企业发展瓶颈任何一桩投资在某种程度上都是赌博，问题是这赌博要在何时开始，

经营一个项目要想：丢多少钱？玩多久？有什么地方别人不会？对这行业了解多少？同行有什么议见？得到的信息有多少？再想要不要做下去。建议：（5点）

1、任何公司的扩张都需要资源有形的，无形的，你对未来，2—3年，5—7年的资源应做一个需求计划。

2、人力：储备干部，物力：优质的原材料与零组件。财力：未分配盈余与增资，融资对象。技术：购买与研发，技术要占销货收入的1/10。品牌：品质工程与服务意识的量化。人脉：与政府，社会，消费者，供应商，渠道，经销商同业公会的关系。按国际标准，一个公司的技术应占他销货收入的1/10。GE能这么厉害，就是有一种对人力的栽培。突破中小企业发展瓶颈经营一个项目要想：丢多少钱？玩多久？有什么地方别人不会？对3、注意各地政府会合格产品审查规范，并尽量早将自己列入清单，以便随时参加竞标。一个公司产品要销往美国，欧洲，就应先把他们的合格产品规范查出来，先把自己弄的合格，有机会投标就可以参加了。4、指定专人收集市场采购信息，与进出口贸易商和主要商展机构保持接触，必要时，免费提供产品试用。把产品半买半送的送出去，就是希望拓展一个商机。快速的竞争，就是快速的密集。5、研究一下大厂商OEM或ODM的可行性条件与时机，先替别人加工，再创自己的品牌，不要画地自限，但资本上面我们要够资格。突破中小企业发展瓶颈3、注意各地政府会合格产品审查规范，并尽量早将自己列入清单，OEM：委托制造

ODM：用人家指定的设计设计贸然投入与错失良机，在准备工夫上有什么异曲同工的地方？

异曲是不应跳下去的他跳下去了，错失良机是应抓到他没抓到，同工的地方是事先统统没有准备好。突破中小企业发展瓶颈OEM：委托制造

ODM：用人家指定的设计设计突破中小企业发不要以为不该跳的乱跳下去就一定会赢，也不要总是害怕该抓的没抓就认为永远都等不到。要点：消费者运动，是一个麻烦也是一个契机，没有哪个公司是让消费者满意的，他的投诉和不满是正常，重要的是你怎么处理。前提：1、在买卖双方交易中，大部分的消费者所要求的无非是公平的交易，大部分消费者要求的就是一个公平，我不要吃亏就好了，哪敢占你的便宜呀？2、消费者冒险率（CR）事实上是生产者冒险率（PR）的2倍。3、和消费者合作的公司，一定会得到下面的知名度与评价。突破中小企业发展瓶颈不要以为不该跳的乱跳下去就一定会赢，也不要总是害怕该抓的没抓错误的服务：

1、牺牲了别人

2、表面功夫的服务，表面的礼节都会做，但没有一套从心里感觉出来的想法，这是可以感受的到的。

3、不合理的服务，表面为客户，其实为自己。对投诉客户，在特别的日子，要送点小礼物，如中秋送月饼等。突破中小企业发展瓶颈错误的服务：

1、牺牲了别人

2、表面功夫的服务，表面的礼节建议：所有的广告仅做事实性与教育性陈述，采用一套合理且统一的退货与补偿政策，通知供应商，你拒买任何有问题的货品，可以签采购合同，如果有问题他们会赔多少钱，承担什么责任等，对劣质产品的退货和换货，是对社会承担责任的一种勇气，体现出企业对未来更大的信心。训练你的员工，像个专业人员。为什么投诉的客户是好客户？因为投诉是第二次表现的机会，如果处理的好，回头率有67%世上的人是差不多的，有一点归功于运气，更重要的是自己经营一个事业的一种态度，一个老板在就应做好你该做的样子。突破中小企业发展瓶颈建议：所有的广告仅做事实性与教育性陈述，采用一套合理且统一的帮助企业持续提升流程和组织运营能力谢谢帮助企业持续提升流程和组织运营能力谢谢突破中小企业发展瓶颈2012年9月突破中小企业发展瓶颈2012年9月突破中小企业发展瓶颈中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人说是1.7年，我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去，中国走的是社会主义计划经济路线，跟市场接轨的困难度有时比较多，尤其在中国是保护之下形成的一种氛围，现在突然市场开放了，大家很难马上接受这样一种挑战，或模式。是不是因为这样市场产生一种压力，以至于大家在管理的过程中，没有注意到应注意的环节？所以平均寿命在缩短？ 突破中小企业发展瓶颈中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短我国民企比较发达的，还是沿海地区。合伙人不对劲——不敢王佐断臂。要点：在企业组织里，没有好兄弟，好朋友的余地，中小企业一开始总有几个好朋友，好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作，不管以前他是谁，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。突破中小企业发展瓶颈我国民企比较发达的，还是沿海地区。突破中小企业发展瓶颈合伙人应该：

1、与你互补

2、能与他人共享

3、有市场经验

4、对公司多一点贡献，尤其是资金优缺点统统一样，那想法和策略就没有互补的地方，就会形成共振。合伙人要带着全体员工工作，只有几个合伙人中间处的很好，员工和他处不来，这不象合伙人，象出资人。突破中小企业发展瓶颈合伙人应该：

1、与你互补

2、能与他人共享

3、有市场经验合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向心力不够，人总是要拿点钱才会对公司特别注意，一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。建议：注意他的过去，很少有一个人是离开时糟糕的，到了另一个公司就表现的很好，很少有学生在退学或开除后会很努力的工作——如果来了，发现他不好，就要重新界定他的职权，告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块，合伙人有个毛病，总感觉自己象股东，就想管什么管什么，合伙人和员工处的不好，得罪客户的时候就要重新界定他的职权——还是不行，就除了股权以后免去他一切职务，保留分红，但不给职权，很多人到这一步就下不了手了。突破中小企业发展瓶颈合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向心力不够，人总实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭，召集股东开董事会协商，必要时解散。可以合作的人就合作，不能合作的人就不要合作。长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董事会，必要时解散。突破中小企业发展瓶颈实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭，召集股东开董事会协商追逐时髦管理论点——又想开明，又想人本。中国人管人时，太强调儒家思想的那种氛围，管中国人，应先用法家，法家最重要的是规范，选把规矩统统做好，接着是儒家，强调做人的道理，然后是墨家，强调兼爱天下，摩顶放踵，最后道家最高的老庄玄学，无为而治。不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架做和规范做起，一个公司，当老板，不要指望一天到晚做员工的朋友，应先把规矩做好，一旦成朋友，就很难成规矩了，人都是这样，一旦打打闹闹成了习惯，再要整顿就非常困难了。精明的老板

1、不必做个“好人”

2、不必标榜“开明”，强调“人本”

3、不必在乎员工是否“喜欢”你突破中小企业发展瓶颈追逐时髦管理论点——又想开明，又想人本。突破中小企业发展瓶颈人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大多数的人太自私了，指望自动自发，自爱自律，是非常不容易的。员工喜欢不喜欢你没那么重要，如果你对员工把该做的都做好了，他还不喜欢你，是他不自爱，如果你该做的规矩都没做好，说员工很喜欢你，其实是在一起混，一起打烂仗，吃大锅饭，没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。突破中小企业发展瓶颈人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大多数的人太自私了，指望人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司什么贡献。不在乎有没有人喜欢你，要在乎这个有人有没有用，重要的是规范和价值，讲人性少讲人情。建议：无论何时你离开公司，都要清楚告知离开多久，目的地在哪，如何联络，中小企业的老板，员工最好随时都能知道你到哪里去了，尽管不知真正的地点，也要知道他的方向，和可能回来的时间，多久能回来，甚至于怎么能找到你。老板可以指到店长或负责人——你不在的时候，指定一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板，叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因为老板不可能到处问。突破中小企业发展瓶颈人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先爱你，你再来看公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在，很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了，第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠，应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工，只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查，只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭。突破中小企业发展瓶颈公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在，很多公司，老出其不意的检查包括很多方面，一个老板应出其不意的检查他的存货，应收帐款，销售渠道，经销商，供应商，这样不断的抽查会得到很多经验，所以做一个老板不要什么东西都丢下不管，尽管事情不是你做，你要盯住他。做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上，这出其不意的检查非常重要，防范员工一起舞弊。突破中小企业发展瓶颈出其不意的检查包括很多方面，一个老板应出其不意的检查他的存货一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资金的调动跟资金的运用，二是会计，负责帐务和税务的整理，三是出纳，负责现金的收支，一个是负责等钱用钱，一个是负责管帐管税，一个负责现金的收支，这三个人如果是同一个人，叫作自己找钱，自己用钱，自己搞钱，自己搞帐，还自己装口袋，这是非常危险的事情，所以财务控制，帐和钱分开，找钱的和用钱的分开，管钱的和发钱的分开，这是第一种内部控制。第二种，公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行调头寸，有没有一种牵制的作用？都叫内部控制。突破中小企业发展瓶颈一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资金的调动跟资金公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐上，谁去收钱？谁等客票？客票给公司时换了个名字，客人的票被他用掉，他自己搞一个交给公司，这个事谁会发现？业务员收款时钱没当天交公司，第二天才交，公司允许不允许？都叫内部控制。在大区内，没超市的，钱收到当天要交公司，不允许业务员把支票带回家，因为一个不诚实的业务员，支票只要摆在他的口袋过夜，第二天支票就不见了，结果他拥用，过几天用别人的支票交公司。突破中小企业发展瓶颈公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐上，谁去收钱？谁等客票你控制的再好，都要不订期的抽查和检查，你会发现很多毛病瘾藏在里面。开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工？用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常常要做到的问题。什么人都敢用，但要记住两点，一，小心节制他，就不会让这个人突然间很有权力，动所有的钱，二，很快可以开除他，如果他不能用。用人前面倒是不用怕，后面那个节制和弄掉倒非常重要。突破中小企业发展瓶颈你控制的再好，都要不订期的抽查和检查，你会发现很多毛病瘾藏在要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系，把谁拿掉应不能再拖，所以做老板每天应想到谁应拿掉，底下人永远有人告诉你谁应要进来。做为企业领袖，你必须要能够解雇任何人。如果买一个公司，你会发现，一个不行的公司，通常有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒，除非这个老板真的无能，这公司不可能不好，一个不好的公司要卖，那公司里就有很多坏人，这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。突破中小企业发展瓶颈要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。突破中小企业发展瓶颈作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同？跟一般员工有什么不同？怎样去制定行为准则？

裁人不是随便裁的，先做三个事，首先讲清楚什么叫规矩，这叫确定正确的定议，一个人没教他怎么打架就叫他上前线，这等于要把他杀死，要先告诉他游戏规则。二，要清楚让他知道这是一个规则。三，必要的时候给他一些警告。1、先告诉他要遵守哪些规则。

2、提醒你要遵守哪些规则。

3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的时候开始罚。突破中小企业发展瓶颈作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办法把人很快拿掉，你跟其没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何要求没有惩罚是没有意义的。外企和中国企业有什么不同？

外企处分人动作特别快，国内企业处分人特别慢，外企对规矩要求很严谨，一开除起人来动作特别快，我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢，这是和人家最大的区别。突破中小企业发展瓶颈没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何要求没有惩罚是没有意义一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制，怎么办？

伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子，要先从框架做起，如让非洲人穿西装，先让他穿背心，习惯后穿个短袖，习惯后再改长袖，习惯后加外套，习惯后打个领带，就习惯了。先框架——细规范——再严谨的行为——处罚的规定。告诉他三个月是实验期，三月内这行为记小过，又三月这行为扣五十元，再三个月这行为几乎可以开除。突破中小企业发展瓶颈一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制，怎么办？

伦理荡然是没1、已明显的告诉游戏规则。

2、已惯例一个警告试验期。

3、一再的说你懂不懂？知不知道？所以对一个公司，快要失去控制的时候，建议先把框架做好，然后确定员工都了解你的想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他，慢慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出来，向筛沙子，不做这个动作，把不行的人拿掉，这公司很难管。即能当老板，又能睡地板。——牛根生。突破中小企业发展瓶颈1、已明显的告诉游戏规则。

2、已惯例一个警告试验期。

3事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。要点：当你的船越来越大时，你需要水手和军官越来越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。很多老板都有超级症候群，就是一切自己来，一人秀，多头马车，就是四处瞎忙。突破中小企业发展瓶颈事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。突破中小企做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人，左右手可能是特别助理，智囊团或顾问。清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构，尤其是快速的传达系统。DELL：客户要求三天内做好回应。三星：市场的任何反应，二天内一定要到达主管。注重信息传递速度：政出多门，就要分几个大的模块，派令适任的指挥官，如有十二个部门，可分三大模块，每个模块四个部门，总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门经理。突破中小企业发展瓶颈做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人，左右手可能是特设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性，让员工自动自发。货币性：薪水，奖金，红利，股份，津贴，补助。非货币性：口头奖励，公司会议，座谈会，聚餐，授权。一个老板，把自己弄的很忙，就犯一个毛病，什么事情都想做。RQ：关系商数。突破中小企业发展瓶颈设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性，让员工自动自发跨入一个新领域，请确定

1、原有事业基础是否稳固。

2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。

3、新事业的技术，条件与职业经理人是否已经掌握，有一个不行就不要瞎搞。突破中小企业发展瓶颈跨入一个新领域，请确定

1、原有事业基础是否稳固。

2、新事家族企业常常一片混乱，基本症结在什么地方？家族企业的好处：

１、彼此之间信任感很强。

２、公司情况不好的时候，家族可以忍受少发薪水，甚至不发奖金或红利，可以忍受很多福利做的不到位，外人可能因为这样就离开。

３、可以不太注意到表面上的那种关系，骂也不会感情破裂，但，外人一骂轻则消积抵抗，重则会窝里反，再严重就会带人叛变。突破中小企业发展瓶颈家族企业常常一片混乱，基本症结在什么地方？突破中小企业发展瓶家族企业的缺点：

１、仗着自己是家族，难免滥权，难免为所欲为。

２、难免做一些别人不能做而你敢做的事。

３、仗着是家族料定不会开除你。全球家族企业前五名：美国沃尔玛，美国福特，韩国三星，韩国ＬＧ，法国家乐福。突破中小企业发展瓶颈家族企业的缺点：

１、仗着自己是家族，难免滥权，难免为所欲为一个公司要做的很好，要不断的开拓市场。家族企业要生存，和保有有效的运作，在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成员。——彼得，德鲁克不反对家族企业，但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子，否则很容易形成共振。突破中小企业发展瓶颈一个公司要做的很好，要不断的开拓市场。家族企业要生存，和保有家族企业的问题：１、内举与外聘的冲突：中国人说内举不避亲，并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他，但我们的亲人如果没有外面的优秀，这中间是要用什么人？这就形成冲突。２、私产与公款的矛盾：董事长的太太常可以来公司拿现金吗？自己家吃的饭会在公司报销吗？在有分红的企业，别人会认为你动了钱，而分的少了，失去凝聚力。突破中小企业发展瓶颈家族企业的问题：突破中小企业发展瓶颈３、股权和分红的并容：对一个人不完全信任，不能贸然给他股权，但为了激励他，会给分红，分红简单，但股权一外放，很可能会变成尾大不掉，分配股权有年限规定，但不会因为没有股份就不给分红，这是可并容的。４、独断和制度的调和：董事长如果是一家族企业或中小企业，很容易凭自己的意志来管这个公司，一个公司在小的时候就要建立起制度，能用制度做的尽量用制度做，不要老是等老板一句话，这样很容易让他人感到公司没制度，容易形成危机，犯下错误。突破中小企业发展瓶颈３、股权和分红的并容：对一个人不完全信任，不能贸然给他股权，经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验，要告诉别人你有知识，因为经验和知识是有区别的，经验只能称为过去经历的一些心得，但知识都是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论，是有区别的。短期利润与长期发展关系，是为了赚钱，还是为了长久经营？为了赚钱，那赚了就分，要是过一天算一天，就是典型的中小企业，活不了多久就没办法了，一个公司长期发展就要好了品质，牺牲一点利润，为客户牺牲一点利润，为长期发展牺牲一点利润，家族或中小企业有个习惯，反正在这个地方能做多久就做多久，不能做就改行。突破中小企业发展瓶颈经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验，要告诉别人你公司不大时要注意三点：

1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。

2、对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一口饭，要吃的内行，建立起口碑和信用。

3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。突破中小企业发展瓶颈公司不大时要注意三点：

1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源，预算，立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合，利用电话或问卷，确定你的区隔无误。对未来，一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本，管销费用，实际有效需求，货款额度，广告活动，损益平衡点等。算出公司的损益平衡点，先告诉员工说这公司一月要花120万，也就是如果一月没赚到120万这公司撑不下去，讲这话不是让员工同情你，是让员工有责任感，让大家注意到损益平衡点，收支刚好相抵，一个月是多少钱，他就会知道我只要没做到这个数字，就对不起公司，老板本身是无奈，员工也应感到羞愧。突破中小企业发展瓶颈建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源，预算，立刻调很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩还不错，老板自己痛苦，还不好意思讲，最后就倒了。你要吃哪一行饭，要知道你主要的东西是什么，然后把钱尽量花在这个东西上面，然后用你公司来配合这个东西，然后看看你的区隔有没有弄错，从消费者那去研究，然后从事这一行，要显的很内行，多用他的术语和语言，然后把未来所要发生的成本，收入，损益平衡，需求，广告，货款都做一个分析，你就知道这行饭吃不吃的下去了。每三年整理一下公司的产品线，对于多余的枝节，损益平衡点以下的事业，对不必要的分公司和多开的门店干脆关掉。突破中小企业发展瓶颈很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩还不错，老板自剥离是企业长成和要诀，更重于重组。小中大企业在发展中应注意的瓶颈。小规模企业：

1、注意主轴产品或主力业务

2、深化附加价值或周边服务

3、保持机动性，弹性或灵活性中规模企业：

1、注意资源，人力，物力，财力的积累。

2、以技术，方法，制度，流程，凸显产品差异化。

3、为公司与个人做生涯规划，让员工干部知道未来几年干什么？

4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。突破中小企业发展瓶颈剥离是企业长成和要诀，更重于重组。突破中小企业发展瓶颈公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果没有，差异化一定做不出来。很多公司到中规模，员工和干部都不知公司的未来，这叫没有未来，没有规划，不要认为人多了就叫中规模，有用的人多了才叫中规模，人或组织扩大，扩充和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有关系，跟销售策略，组织发展有没有关系？大规模企业：

1、注意多元化发展的必要性和盲区。多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道，表示公司可以分散风险，这里不赚那里赚，多元化表示有钱尽量捞。突破中小企业发展瓶颈公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果没有，差异化一公司如果统一资源在一个专业当中，可以做到很好的研发，而且可以做到很好的差异化，公司集中精神做一个专业，而且可以做到很好的差异化，这会让消费者集中在这个事情或产品上面就会想起你，公司如果只做一个专业，就不会冒其它不必要的技术上的风险和市场或资金调试的风险，去用其它副业拖跨这个主业，这是走上专业化的原因.突破中小企业发展瓶颈公司如果统一资源在一个专业当中，可以做到很好的研发，而且可以根据市场调查，未来是专业化的世界，当大家都在买东西或消费的时候，就问谁是这一行的专家？除非必要，还是以专业化为主。1、创造规模优势，和品牌领导地位。什么东西量一大了，那个成本就会下降，在经济学里面，叫内部经济效果。2、紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略。3、加大研发力度。公司一旦大了，就完全强调技术，以前强调在哪里设计，要靠研发，国内企业有个很大致命伤，就是研发力度不够。杜决研发上的短板。突破中小企业发展瓶颈根据市场调查，未来是专业化的世界，当大家都在买东西或消费的时财务：大部分的公司，不是因为他没有市场和产品，而是因为他没资金，差劲的信用规划，资金周转不足。（不要硬着头皮自已记帐）中国手机有两个危机：1、品牌竞争太多，很难在市场做出明显差异化。2、手机竞争太激烈，以至于国内手机库存太多，造成资金的一种积压。一毛钱逼死英雄汉，拿不出现金，就什么都是假的。突破中小企业发展瓶颈财务：突破中小企业发展瓶颈要点：

1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。

2、再赚钱的公司都要有一段时间学习，这段时间金钱可以买到，经验都是钱买来的。一个人如果对钱不太了解，对财务问题不是太懂，自己本身没学过这些东西，有几个人可以问问看，和银行行员多交流，他会告诉你很多关于钱的事，请快计师和精算师，请教同业工会，这都是可以不花太多代价可以询问的对象。突