家具行业的工作绩效管理

第九章工作绩效管理本章主要内容为什么要进行绩效评估工作绩效评价的步骤谁来进行工作绩效评估绩效评估的方法可能会出现的问题及相应的解决办法工作绩效面临的挑战战略性绩效评估（补充资料）资料

一、为什么要进行绩效评估“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”。（一）什么是绩效评估PerformanceAppraisal(PA)对员工工作行为的评估过程，参照一定的标准，并把评估信息和员工进行沟通。Theprocessofevaluatinghowwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards,andthencommunicatingtheinformationtoemployees.InformalAppraisal(alsocalledcoaching)Day-to-daycontacts,largelyundocumentedSystematicAppraisalFormalcontactatregulartimeintervals,usuallydocumented（二）绩效评估的用途GivingPerformanceFeedbackAdministeringWagesandSalariesIdentifyingStrengthsandWeaknessesPerformance

Appraisal与员工沟通管理层的目标和目的。强化管理层的期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者的职责就是通过反馈过程，如何和绩效和所提出的期望目标及标准相匹配。激励员工改进绩效，是组织效率提高的重要手段。通过对员工工作表现的评估，寻找和期望目标和标准的差距，提出反馈或建设性的建议。是其他人力资源管理活动的客观依据。通过对员工工作能力和工作业绩的全面考察，了解和肯定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动的客观依据。营造组织公平氛围组织的公正性是员工工作生活质量的重要影响因素，绩效评估公平地分配了组织资源，对员工的工作态度（满意感等）是促进作用。（三）PA可能面临的角色冲突二、谁来进行工作绩效评估SupervisorswhoratetheirsubordinatesEmployeeswhoratetheirsupervisorsTeammemberswhorateeachotherOutsidesourcesEmployees’self-appraisalMultisource(360°feedback)appraisalMultisourceAppraisal三、工作绩效评价的步骤界定工作本身的要求评价实际的工作绩效提供反馈绩效面谈界定工作作本身的的要求很多工作作是在工工作任务务分析的的时候就就完成了了。同时时确保管管理者和和下属之之间对工工作职责责和工作作标准方方面达成成共识。。评价实际际的工作作绩效将下属员员工实际际的工作作绩效和和第一个个步骤中中所确定定的工作作标准进进行比较较，了解解之间的的差距。。提供反反馈提供一一次或或多次次的反反馈，，由管管理者者和下下属就就他们们的绩绩效和和进步步情况况进行行讨论论，指指出差差距所所在以以及改改进的的方案案。四、工工作绩绩效信信息（TypesofPerformanceInformation））JobPerformance?Trait-based

InformationBehavior-based

InformationResults-based

Information五、绩绩效评评估的的方法法（一））图尺尺度评评价法法（graphicratingscale））是最简简单和和运用用最普普遍的的工作作绩效效评价价技术术之一一。它它列举举出一一些组组织所所期望望的绩绩效构构成要要素（（质量量，数数量，，或个个人特特征等等），，还列列举出出跨越越范围围很宽宽的工工作绩绩效登登记（（从““不令令人满满意””到““非常常优异异”））。在评价价时，，首先先针对对每个个员工工对每每个要要素打打分，，然后后将所所有分分值相相加，，得到到最终终的评评价结结果。。当然，，许多多组织织并不不仅仅仅停留留在一一般性性的工工作绩绩效因因素上上，他他们还还将这这些作作为评评价标标准的的工作作职责责进行行进一一步的的分解解，形形成更更详细细和有有针对对性的的工作作绩效效评价价表。。（二））交替替排序序法（（alternativerankingmethod）：：根据据某些些工作作绩效效评价价要素素将员员工从从绩效效最好好的人人到绩绩效最最差的的人进进行排排序。。操作：：（1））将需需要进进行评评价的的所有有下属属人员员名单单列举举出来来（2））在每每种要要素上上，挑挑出表表现最最好和和最差差的员员工（3））在剩剩下的的员工工中挑挑出最最好和和最差差，以以此类类推最大的的缺点点：无无法给给出一一个综综合指指标下表是是交替替排序序法绩绩效评评价等等级（三））配对对比较较法（（pairedcomparisonmethod）具体做做法：：将每每一位位员工工按照照所有有评价价要素素（““工作作数量量”或或“工工作质质量””等））与所所有其其他员员工进进行比比较。。（四）强强制分分布法法（forceddistributionmethod））使用这这种方方法意意味着着要提提前确确定准准备按按照一一种什什么样样的比比例将将被评评分者者分别别分布布到每每个工工作绩绩效的的等级级中去去。比比如，，可以以按照照下面面的比比例原原则确确定员员工的的工作作绩效效分布布情况况：强制分分布法法的特特色：：原来来使用用的图图尺度度评价价法的的时候候，有有可能能将每每个员员工的的评分分都打打得很很高，，不能能体现现差异异性，，使用用强制制分布布法是是为了了在员员工中中形成成更大大的绩绩效差差别，，比较较容易易挖掘掘出特特别优优秀的的人来来。当当另一一方面面，有有可能能在某某个部部门中中，有有某类类等级级确实实无人人合适适的问问题，，这时时是按按照员员工的的绝对对绩效效类评评价，，还是是仍然然对他他们的的相对对绩效效评价价就引引起大大家的的争论论。ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve（五））关键键事件件法（（criticalincidentmethod）：：管理理人员员将每每个员员工在在工作作活动动中所所表现现出来来的非非同寻寻常的的好行行为或或非同同寻常常的不不良行行为（（或事事故））记录录下来来。然然后在在每6个月月的时时间里里，同同下属属反馈馈一次次。关键事事件法法的优优点：：（1））为绩绩效评评估提提供了了一些些确切切的事事实证证据（2））确保保你对对绩效效考察察是针针对员员工整整个年年度的的，而而不是是某个个时期期的（3））从整整个发发展趋趋势上上和员员工分分析绩绩效起起伏的的状况况下面是是运用用关键键事件件法对对管理理人员员进行行绩效效评价价的实实例（六））行为为锚定定等级级评定定（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）：：将关关于特特别优优秀的的和特特别劣劣等的的行为为表现现叙述述加以以等级级化，，从而而将描描述性性关键键事件件法和和量化化的等等级评评价法法的优优点结结合起起来。。1.运运用举举例：：对海海军招招募人人员的的绩效效评估估（1））获取取大量量海军军招募募人员员工作作的关关键事事件。。（2））将所所有关关键事事件归归纳出出若干干种评评价要要素：：知识识判断断能力力；人人际说说服能能力；；观察察能力力；沟沟通能能力等等等。。（3））对绩绩效要要素的的内容容加以以明确确界定定。（4））对每每个要要素中中的关关键事事件进进行评评定（（从特特别优优秀———特特别劣劣等的的，通通常有有7-9级级）（5））建立立评价价体系系（见见下表表）例：人人际说说服能能力CustomerServiceSkills2.行行为锚锚定等等价评评价法法的优优点（1））对工工作绩绩效的的计量量更为为精确确，评评价表表中涵涵盖了了该工工作的的具体体行为为表现现，职职责和和义务务。（2））工作作绩效效评价价标准准更为为明确确，等等级尺尺度上上的关关键事事件使使评价价者能能清楚楚地理理解““非常常好””和““比较较好””之间间的区区别。。（3））具有有良好好的反反馈功功能，，关键键事件件可以以使评评价人人更有有效地地向被被评价价人进进行反反馈。。（4））各种种工作作绩效效评价价要素素之间间有着着较强强的独独立性性。将将所搜搜集的的关键键事件件分入入各个个绩效效要素素中。。（5））具有有较好好的评评分者者信度度。（七））目标标管理理法（（managementbyobjective,MBO））先来看看一个个心理理学实实验。。有两两组被被试，，分别别让他他们写写出一一些““柔软软的物物体””。第第一组组被试试的指指导语语为““尽可可能多多地写写出柔柔软物物体””。第第二组组被试试指导导语为为“写写出至至少20个个以上上的柔柔软物物体””。从从统计计的结结果发发现，，第二二组被被试要要比第第一组组被试试写地地多。。在有有明确确目标标的情情况下下，激激发了了被试试更多多的努努力和和想象象力，，使我我们看看到了了更高高的工工作绩绩效。。1.什什么是是目标标管理理法：：管理者者和员员工为为工作作绩效效和个个人发发展共共同设设置目目标、、定期期对员员工在在实现现目标标过程程中的的进步步进行行评价价，并并对个个体、、团队队、部部门和和组织织的目目标进进行整整合。。目标标管理理体现现着参参与式式的管管理风风格。。2.目目标管管理实实施的的步骤骤：见见下图图2.目目标管管理法法的6个实实施步步骤：：（1））确定定组织织目标标（2））确定定部门门目标标：目目标的的分解解（3））讨论论部门门目标标：体体现参参与管管理风风格（4））对预预期成成果的的界定定（确确立个个人目目标））：共共同确确立短短期的的绩效效目标标。（5））工作作绩效效评价价，对对工作作结果果审查查，每每月或或每季季度进进行（6））提供供反馈馈例子：：上海海仪表表厂的的目标标管理理首先由由公司司总经经理根根据这这一年年的市市场和和公司司发展展战略略提出出组织织总目目标；；然后后开部部长级级会议议，讨讨论总总目标标并分分解部部门目目标；；部门门内分分配至至个人人。一一旦目目标设设置获获得上上下一一致同同意后后就坚坚决执执行，，如若若发生生变化化，部部门领领导须须向上上打报报告，，说明明工作作变更更的理理由。。3.目目标管管理法法应注注意避避免的的问题题（1））设置置目标标不够够明确确，不不具可可衡量量性，，如：：“能能够更更好地地完成成培训训任务务”和和“使使四名名下属属人员员在本本年度度获得得某项项资格格证书书”，，目标标设置置和绩绩效的的关系系，清清晰明明确的的目标标倾向向于更更高的的工作作绩效效。（2））文书工工作过过多，，手续续太繁繁琐───这这正是是MBO应应当减减少的的。（3））确立立目标标的过过程有有时演演变成成一种种“bargaining”。（八））各种种绩效效评估估的重重要优优点和和缺点点，见见下表表六、绩绩效反反馈DataEvaluationofDataFeedbackSystemActionBasedonEvaluation面谈的的主要要类型型1.晋晋升面面谈：：绩效效令人人满意意，即即被提提升。。主要要目标标是讨讨论职职业发发展规规划，，以及及进入入新岗岗位的的行动动计划划2.维维持面面谈：：绩效效令人人满意意，但但没有有提升升机会会。维维持面面谈并并非容容易，，关键键要找找到这这时能能激励励员工工新的的工作作热情情的内内容，，比如如假期期，奖奖励或或更大大的工工作责责任等等。3.改改进面面谈：：绩效效欠佳佳，但但可以以改善善。面面谈的的目的的是制制定行行动计计划。。AppraisalInterviewHints如何进进行绩绩效面面谈1.谈谈话具具体直直接，，交谈谈要根根据客客观的的，能能够反反映员员工工工作情情况的的资料料来进进行，，不要要道听听途说说或凭凭一时时的印印象，，向员员工呈呈现那那些详详细的的工作作绩效效评估估表：：缺勤勤，迟迟到，，质检检记录录，时时间，，客户户投诉诉，事事故报报告等等。谈谈话做做到有有事实实根据据。2.不不要直直接指指责员员工。。例如如不要要对员员工说说“你你交报报告的的速度度太慢慢，你你项目目完成成的质质量差差”等等，而而要试试图将将他实实际的的工作作情况况（时时间，，质量量）和和绩效效标准准或曾曾经制制定的的目标标相对对照，，让员员工自自己能能比较较其间间的差差距。。3.鼓励员员工多说话话。由于每每种绩效评评估的方法法都有不足足之处，同同时个体员员工的绩效效还受到一一些其他因因素（甚至至是不可控控制因素））的影响，，比如老师师的绩效通通常以学生生的成绩作作为基础，，但学生的的成绩受到到家庭环境境，学生潜潜质，甚至至社会影响响。所以期期望在绩效效反馈中更更多地由员员工自己分分析工作表表现。4.制定行行动方案。。绩效面谈谈不是一种种结束，而而是新的开开始。下表是行动动方案的示示例七、可能会会出现的问问题及相应应的解决办办法1.工作绩绩效评价标标准的不明明确（unclearperformancestandards））对对照下下面两份典典型的管理理绩效评价价表格仔细阅读每每种管理要要素的定义义，从中选选择一个能能够最恰当当地描述被被评价者实实际情况的的等级，如如认为某一一要素对被被评价人的的职位不适适用，请注注明“不适适用（N/A）”，，请务必实实事求是。。2.晕轮效效应(haloeffect）这是一种以以偏概全的的心理效应应，意味着着你对被评评价人某个个绩效要素素（如“与与其他相处处的能力””）的评价价较高的话话，会导致致你对此人人所有的其其他绩效要要素（如““工作质量量”）评价价也较高。。要避免晕晕轮效应，，除了有详详细和具体体的评价标标准外，评评价人本身身要能意识识到这一问问题。3.居中趋趋势（centraltendency）比如评价等等级是从1级到7级级，他们很很有可能把把大多数被被评价者评评定在3、、4、5三三个等级上上。不利于于真正反映映被评价者者之间的绩绩效差距。。可以通过过交替排序序或配对比比较法加以以弥补。4.偏松或或偏紧倾向向（strictness/leniency）不同的评价价人对同一一被评价人人的评分偏偏高或偏低低的倾向。。也可以通通过强制分分布法加以以控制。5.评价者者个人偏见见（personalbias）评价者个人人所有的一一些刻板印印象，比如如对性别、、年龄、种种族的刻板板印象。比比如有关对对护士的评评价研究发发现：在30-39岁的年龄龄段时，主主管对他们们的评价与与他们的自自我评价基基本相同。。在21-29年龄龄段时，主主管评价比比自我评价价要高，而而在40-61年龄龄阶段时，，主管评价价比自我评评价要低。。通常认为为年龄与工工作绩效之之间的负相相关关系。。6.如何避避免问题（1）确保保对上述问问题有清楚楚的了解（2）选择择正确的绩绩效评价工工具，每种种工具有优优缺点，整整和各种工工具的优点点。（3）加强强对绩效评评价人员的的培训。（4）加强强绩效评价价的结果和和薪资福利利的联系，，以及权衡衡公正和效效率在绩效效评估中的的地位。***公平平就业和工工作绩效的的评价，有有很多组织织在与雇员员的法律判判决案例中中败诉，很很大一部分分原因是：：没有进行行必须的工工作分析；；没有明确确工作绩效效标准；没没有明确该该标准与当当前工作相相关；没有有对评价人人进行培训训；没有对对员工进行行绩效反馈馈等。八、工作绩绩效面临的的挑战工作性质的的不断变化化，使得工工作分析的的活动要不不断进行，，增加了人人力资源的的成本。从从成本-收收益的角度度如何加以以控制是值值得商榷的的问题。组织某些部部门按照采采取的项目目管理形式式，出现了了很多兼职职或临时性性工作，削削弱了临时时性员工和和上级之间间的联系或或相互承诺诺，通过绩绩效评估影影响他们行行为的可能能性也下降降了。项目外包，，更多地是是通过合同同来监控任任务的完成成。更加扁平化化的组织机机构，使传传统的由上上级对下属属评估提出出挑战，更更大的监控控范围无法法确保对员员工工作的的观察（比比如关键事事件法）。。从个体职位位想工作团团队的转变变使团队评评估成为迫迫切需要解解决的问题题，技术上上难以操作作。如何使薪酬酬和工作绩绩效评估结结果的密切切结合仍然然是问题。。九、实现高高绩效的组组织：目目前前可选择的的工作制度度这些工作制制度的采纳纳，目的无无非是最大大限度地激激发员工的的努力程度度，其主要要方式是对对他们采取取积极的态态度，尽可可能地赋予予他们在工工作中所能能够享有的的自由度，，为他们创创造自我发发展的机会会。（一）弹性性工作（时时间地点））安排计划划(alternativeworkarrangement）1.弹性工工作时间安安排计划（（flextime）：以核核心工作时时间（比如如上午9：：00到下下午2：00）为中中心而设计计的弹性工工作时间计计划。此外外员工再和和组织协商商适合自己己的工作日日程，如从从早上7：：00到下下午3：00或上午午11：00到下午午7：00等。比较较普遍的做做法是对最最早开始工工作时间和和最晚开始始工作时间间以及核心心时间作出出规定。*下表为美美国行政管管理学会在在1986年做的弹弹性工作时时间调查，，包括政府府机构、医医疗机构、、教育机构构、非营利利性组织、、银行、金金融、保险险公司等。。典型的弹性性工作时间间表2.弹性工工作时间计计划的优点点和缺点（1）优点点：*改善员工工的工作态态度和士气气*照顾了双双职工的需需要*减少交通通问题，员员工可以避避开街道和和交通堵塞塞的时间*提高产量量*减少迟到到*方便了那那些希望在在工休开始始前来工作作场所的人人*方便了员员工在需要要看病，以以及其他约约会时作出出妥当的安安排*照顾了员员工在闲暇暇时间从事事各种活动动的需要*降低流动动率（2）缺点点*在所有的的工作时间间中都缺乏乏监督*不能在固固定时间找找到关键人人物*造成某些些时间中工工作人员不不足*当有些员员工的产出出成为其他他员工必须须的投入时时，难以实实现*不能的方方便的时间间定期开会会*员工有可可能滥用弹弹性工作时时间*对工作时时间进行记记录或累计计十分困难难*制定工作作时间表较较困难*无法进行行工作协调调美国行政管管理学会，，19863.其他弹弹性工作计计划（1）弹性性工作场所所（flexplace）：：只要在工工作场所之之外有一个个适宜的工工作环境，，员工就可可以不在办办公室里上上班。对专专业人士最最为有利，，对那些需需要照料家家庭同时兼兼顾工作的的人来说是是具有吸引引力的人事事政策，能能够激发他他们的工作作动机。（2）工作作分担计划划（jobsharing）：允许许两个或更更多的人来来分担一个个完整的全全日制工作作的概念。。比如一起起分担每周周40个小小时的工作作，一个上上午上班，，一个下午午上班。（3）临时时工作分担担计划（worksharing））：主要在在经济困难难时期使用用的工作安安排方式。。临时削减减一群员工工的工作时时间（将它它们分给那那些面临失失业的人））的办法对对付临时解解雇威胁的的出现，当当然工资也也相应削弱弱。（4）弹性性年工作计计划，选择择每年这个个月的工作作时间。（二）全面面质量管