管理决策课件

第三章管理决策第一节决策的概念与过程第二节决策的类型第三节决策的方法2013-21第三章管理决策第一节决策的概念与过程2013-21重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法。关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确定型决策本章目的学完本章后，你应当能够：决策的概念及在管理中的地位;区别决策类型;识别常规决策和非常规决策;决策制定过程的步骤；掌握决策的常用方法2013-22重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法。2013案例1：史玉柱与巨人集团史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。2013-23案例1：史玉柱与巨人集团史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度盲目追求多元化经营“巨人”的决策机制难以适应企业的发展没有把主业的技术创新放在重要位置2013-24史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度2013-242007年北京时间11月2日4:02，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。

2013-252007年北京时间11月2日4:02，国内网络游戏商巨人网络案例2：光伏巨头陷入困境公司简介：无锡尚德公司由施正荣博士于2001年1月建立，是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高新技术光伏企业。经过几年跨越式、超常规的大发展，公司的产品技术和质量水平已完全达到国际光伏行业先进水平，是我国首家通过国际权威认证的光伏企业。2013-26案例2：光伏巨头陷入困境公司简介：2013-262004年被评为全球前十位太阳电池制造商；2005年底挺进世界光伏企业前五强，达到目前150兆瓦太阳电池的制造能力，成为全球四大太阳电池生产基地之一；2005年7月，在美国杂志亚洲高科技领域最具前瞻性的100强企业排行榜上，尚德公司以其独特的创新能力、发展潜力、产业前景和科研实力强势入榜亚洲百强；

2013-272004年被评为全球前十位太阳电池制造商；2013-27公司现状2011年以来，尚德的形势急转直下。如今，该公司的负债总额已达到35.82亿美元，资产负债率已高达81.8%，尚德市值已从上市之初的49.22亿美元跌到如今的1.49亿美元，华尔街投资机构MaximGroup对它的目标价评为0美元，该机构的解释是，尚德的股票一文不值，它唯一的出路就是破产重组。2013-28公司现状2011年以来，尚德的形势急转直下。如今，该公司的负高管离职公司代理CFO丁怀安辞职尚德电力首席商务长AndrewBeebe也因个人原因辞职尚德欧洲区总裁JerryStokes、美国分公司总裁JohnLefebvre也已相继离职尚德陷入困境的原因是什么？2013-29高管离职公司代理CFO丁怀安辞职尚德陷入困境的原因是什么？2管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理就是决策！2013-210管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北第一节决策的概念及过程决策——指为了实现一定的目标，在可供选择的若干方案中选择一个方案的全过程。一、决策的概念明确决策目标，没有目标无法决策必须是两个或两个以上的方案决策不是瞬间行动，它包括：提出问题－决策目标－多种可行方案－评价和选择方案－实施方案2013-211第一节决策的概念及过程决策——指为了实现一定的目标，在可决策的含义：决策应有明确合理的目标决策有多个可行方案决策的原则：选择活动方案的原则是满意原则，而不可能是最优的。决策是对方案的分析、判断决策是一个过程

决策的依据——适量的信息2013-212决策的含义：决策应有明确合理的目标2013-212最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：（1）获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。2013-213最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：2013-213案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。2013-214案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。问题：你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？2013-2151994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：坚持寻求数学模型的最优解“满意”准则：比数学求解容易，比经验决策效果要好“合理性”准则：针对“最优准则”和“满意准则”提出的决策的备选方案个人决策和群体决策决策目标决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对待风险的态度冒险型、保守型和折衷型决策的自然状态决策后果——决策行动所引起的变化或结果不依决策者的主观意志为转移的情况或条件2013-216二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：“满意”三、决策的有效性标准决策的合理性——有利于目标实现决策的可接受性——下属乐于接受并实施决策的时效性——所需时间的长短决策的经济性——所需投入在经济上是否合理合理性标准的内涵：1.决策目标是经过努力可以达到的目标2.决策目标是环境许可达到的目标3.决策目标是资料证明可以达到的目标4.有可供选择的最满意的实现目标的方案2013-217三、决策的有效性标准决策的合理性——有利于目标实现决策的可接①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题四、决策的过程2013-218①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。确定目标——决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调提供了标准。2013-219明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需1.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问题到底是什么？是：可以解决5.谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段2.是否需要解决？无差异：无问题有差异：有问题问题的表象真正的问题4.问题能否解决？可由下属解决必须由你解决2013-2201.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；具体明确性：尽可能量化可行性：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。可接受性：目标符合人们的期望，目标的实现能满足人们的不同需要。2013-221决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；2013-22拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。2013-222拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须西线中线襄樊丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与选择：2013-223西线中线襄樊北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。

缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。

缺点：需挖掘输水渠，工程量大。西线优点：线路短，水质好

缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。2013-224东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；让参与实施的人员了解方案并接受；决策目标层层分解落实到单位和个人；建立重要工作的报告制度。2013-225执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；2013-检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。

▼一方面及时采取措施纠正行动与既定目标的偏差；

▼另一方面，对客观环境发生重大变化而导致决策目标难以实现的，要进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评价与选择。2013-226检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。2013-第二节决策的类型一、按决策的主体分个人决策群体（集体）决策问题：你认为个人决策与群体决策哪个好？为什么？2013-227第二节决策的类型一、按决策的主体分2013-227群体决策与个人决策比较：2013-228群体决策与个人决策比较：2013-228二、按范围和涉及的时限分2013-229二、按范围和涉及的时限分2013-229案例：1968年英特尔公司成立之初，生产个人计算机的内存条和芯片。20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。1984年英特尔公司创始人、总裁安德鲁·格罗夫果断放弃内存条市场，集中全部资源开发芯片。他力排众议坚持这了项决策，使英特尔公司兴旺起来，赢得了世界芯片市场的90％的市场份额，销售额达到263亿美元，利润达到61亿美元。现在英特尔公司成为美国最赚钱和最受赞誉的公司之一。而公司其他高管看好的内存条业务已经成为不值钱的业务，利润率远远低于芯片。事实证明，在芯片上“孤注一掷”的决策是一个成功的选择，为英特尔公司带来神话般的成功。2013-230案例：1968年英特尔公司成立之初，生产个人计算机的内存条和案例：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着40多亿美元的债务宣告破产。铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。第一，技术选择失误

第二，市场定位错误第三，决策失误

第四，销售渠道不畅

2013-231案例：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者、基层管理者战术决策战略决策2013-232组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高三、按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决。如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。2013-233三、按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问非程序化决策

程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者2013-234非程序化决策程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者20四、按决策的条件划分决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高2013-235四、按决策的条件划分决策者确定不确定风险模糊程度以及作出错误范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％、2.98％、3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?如果能预测倒闭的概率，又属于何种类型的决策？2013-236范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家确定型决策：确定型决策——指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行的后果，就能作出精确估计的决策。2013-237确定型决策：确定型决策——指各种决策方案未来的各种情况都非常条件：只存在一种自然状态；决策者面对的是确定的自然状态；每个备选方案只有一种确定的结果；方案选择取决于各方案结果的直接比较。2013-238条件：只存在一种自然状态；2013-238风险型决策：风险型决策——决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率。2013-239风险型决策：风险型决策——决策者不能预先确知环境条件，各种决条件：有两个或两个以上的方案；每个方案存在两种或两种以上的自然状态；每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。2013-240条件：有两个或两个以上的方案；2013-240不确定型决策：不确定型决策——指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，供选择的若干可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。2013-241不确定型决策：不确定型决策——指决策者不能预先确知环境条件，条件：与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同。2013-242条件：与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同案例：阿斯旺水坝的灾难规模在世界居前列的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！2013-243案例：阿斯旺水坝的灾难规模在世界居前列的埃及阿斯旺水坝在20问题：为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应注意做到哪几条？充分掌握有关信息；运用科学的决策方法；遵照科学决策的程序；要充分发挥专家作用，设计多种方案并进行论证；集体决策,选定整体优化的方案。2013-244问题：为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应第三节决策的方法一、个体决策方法定量决策方法——是建立在数学、统计学等基础上，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，根据条件，通过计算求得答案。2013-245第三节决策的方法一、个体决策方法2013-2451.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。

利润＝总收入－总成本

2013-2461.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本V—单位变动成本2013-247R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。变动成本——指成本中随产量增减而变化的部分。2013-248固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。2013-2利润＝总收入－总成本R＝S－CR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－FS＝PQC＝F＋VQ2013-249利润＝总收入－总成本R＝S－CR＝P（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡必须满足下列条件：

销售收入-总成本=0，即当R=0时，S＝C盈亏平衡分析首要问题是找出盈亏平衡点。公式法：盈亏平衡点产量：Q0=F/（P-V）盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2013-250（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡必须满足下列条件：2013-产销量金额固定成本总成本总收入Q0Q1Q2盈亏平衡点图解法：2013-251产销量金额固定成本总成本总收入Q0Q1Q2盈亏平衡点图解法：案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。

请问该厂该怎样决策，即接不接受订货？2013-252案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。单位边际贡献公式：单位边际贡献=单价-单位变动成本=P-V即P-V＞02013-253边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。2013-254边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生例1：开发新产品的决策分析：某厂准备利用剩余生产能力开发新产品，有甲乙两种产品可供选择，生产甲产品的最大产量为1000件，乙产品的最大产量为1500件。甲产品单位售价为60元，单位变动成本为40元。乙产品单位售价为40元，单位变动成本为25元。该厂应开发生产哪种产品？

2013-255例1：开发新产品的决策分析：某厂准备利用剩余生产能力开发新产解：甲产品边际贡献总额为：(60-40)×1000=20000(元)

乙产品边际贡献总额为：(40-25)×1500=22500(元)

该厂应开发生产乙产品。2013-256解：甲产品边际贡献总额为：2013-256例2：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。问题：如果你是厂长接不接受此订货？2013-257例2：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等2.风险型决策——决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。2013-2582.风险型决策——决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利（1）决策树的构成决策点方案枝状态点状态枝（概率枝）决策点状态点方案枝概率枝2013-259（1）决策树的构成决策点决策点状态点方案枝概率枝2013-2（2）决策树法的步骤画出决策树计算各个方案的期望值和净收益方案选择或剪枝2013-260（2）决策树法的步骤画出决策树2013-260例题1：某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投资100万元；B方案对现有设备进行改造，投资20万元。两方案的有效期均为10年，两方案的年收益如下表：单位：万元2013-261例题1：某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投第一步：画决策树A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202013-262第一步：画决策树A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：计算期望值A方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]=55（万元）55×10－100=450（万元）B方案：（40×0.6+34×0.3+20×0.1）=36.2（万元）36.2×10－20=342（万元）2013-263第二步：计算期望值A方案：B方案：2013-263第三步：方案选择——A方案450万A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-2040342055万36.2万2013-264第三步：方案选择——A方案450万A方案B方案0.30.60案例2：假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：2013-265案例2：假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预单位：万元2013-266单位：万元2013-26612

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不扩建

1.0扩建ⅠⅡ12345前三年后七年2013-2671230.70.3100－204030300解：点①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元)点②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元)点④：95×1.0×7-200=465(万元)点⑤：40×1.0×7=280(万元)

由于280＜465，故点③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]－140=359.5(万元)注：这里没有考虑资金的时间价值。2013-268解：2013-2683.不确定型决策方法（1）乐观原则决策法首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值；然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。该方法又叫“大中取大法”。2013-2693.不确定型决策方法（1）乐观原则决策法2013-269（2）悲观原则决策法首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益值然后再从这些最小收益值中选择一个收益最大值该方法又叫“小中取大法”。2013-270（2）悲观原则决策法首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益例题：某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销路一般、销路差三种状态，但其概率难以预计。现有大、中、小三种投产方案，其在三种状态下的损益值见下表，决策者应该作何选择。投产方案损益值表（单位：万元）2013-271例题：某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销投产方案损益值表（单位：万元）2013-272投产方案损益值表（单位：万元）2013-272（3）后悔原则决策法后悔值——又叫机会损失，你选择了一种方案，实际就放弃了其他可增加收益的方案，就会感到后悔。即应采用的最大收益与实际采用方案的收益值之间的差额，叫后悔值。首先，计算各方案在各种自然状态下的后悔值；然后，找出各种方案的最大后悔值；最后，选择最大后悔值中的最小值。2013-273（3）后悔原则决策法后悔值——又叫机会损失，你选择了一种方案决策矩阵2013-274决策矩阵2013-274二、群体决策方法行为集结法数学集结法2013-275二、群体决策方法行为集结法2013-2751.德尔菲法德尔菲法——请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。优点：既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。缺点：太耗费时间，不利于快速决策。2013-2761.德尔菲法德尔菲法——请专家背靠背地对需要预测的问题提出意德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。

2013-277德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表2.头脑风暴法头脑风暴法——将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。2013-2782.头脑风暴法头脑风暴法——将解决某一问题有兴趣的人集合在一讨论原则任何时候都不批评别人的想法独立思考，开阔思路，不重复别人的意见，思想愈激进愈好强调产生想法的数量，意见建议越多越好鼓励别人改进想法2013-279讨论原则任何时候都不批评别人的想法2013-2793.累计票数法——多数决策法以成员投票表决的方式，将多数通过的方案认定为该决策群体最终选定的方案。2个方案——简单多数规则3个及以上方案——绝对多数规则2013-2803.累计票数法——多数决策法以成员投票表决的方式，将多数通过4.两两对比法——成对表决法对所有的方案均进行成对的表决，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再与余下的方案成对比较，依次表决出最后选定的方案。2013-2814.两两对比法——成对表决法对所有的方案均进行成对的表决，即5.偏好次序法先由各成员对备选方案表明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再根据此作出最后的选择。2013-2825.偏好次序法先由各成员对备选方案表明其偏好，然后汇总后排出思考题1、何谓决策？决策的过程是什么？2、试比较个人决策与集体决策的优缺点。3、什么是德菲尔法、头脑风暴法？4、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？5、某产品的固定费用为10万元，单位产品的变动费用为4元，该产品的市场需求量为8万，当产品的价格高于多少时才有利可图？2013-283思考题1、何谓决策？决策的过程是什么？2013-2836、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：2013-2846、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实试用决策树法做决策。2013-285试用决策树法做决策。2013-285演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章管理决策第一节决策的概念与过程第二节决策的类型第三节决策的方法2013-287第三章管理决策第一节决策的概念与过程2013-21重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法。关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确定型决策本章目的学完本章后，你应当能够：决策的概念及在管理中的地位;区别决策类型;识别常规决策和非常规决策;决策制定过程的步骤；掌握决策的常用方法2013-288重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法。2013案例1：史玉柱与巨人集团史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。2013-289案例1：史玉柱与巨人集团史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度盲目追求多元化经营“巨人”的决策机制难以适应企业的发展没有把主业的技术创新放在重要位置2013-290史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度2013-242007年北京时间11月2日4:02，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。

2013-2912007年北京时间11月2日4:02，国内网络游戏商巨人网络案例2：光伏巨头陷入困境公司简介：无锡尚德公司由施正荣博士于2001年1月建立，是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高新技术光伏企业。经过几年跨越式、超常规的大发展，公司的产品技术和质量水平已完全达到国际光伏行业先进水平，是我国首家通过国际权威认证的光伏企业。2013-292案例2：光伏巨头陷入困境公司简介：2013-262004年被评为全球前十位太阳电池制造商；2005年底挺进世界光伏企业前五强，达到目前150兆瓦太阳电池的制造能力，成为全球四大太阳电池生产基地之一；2005年7月，在美国杂志亚洲高科技领域最具前瞻性的100强企业排行榜上，尚德公司以其独特的创新能力、发展潜力、产业前景和科研实力强势入榜亚洲百强；

2013-2932004年被评为全球前十位太阳电池制造商；2013-27公司现状2011年以来，尚德的形势急转直下。如今，该公司的负债总额已达到35.82亿美元，资产负债率已高达81.8%，尚德市值已从上市之初的49.22亿美元跌到如今的1.49亿美元，华尔街投资机构MaximGroup对它的目标价评为0美元，该机构的解释是，尚德的股票一文不值，它唯一的出路就是破产重组。2013-294公司现状2011年以来，尚德的形势急转直下。如今，该公司的负高管离职公司代理CFO丁怀安辞职尚德电力首席商务长AndrewBeebe也因个人原因辞职尚德欧洲区总裁JerryStokes、美国分公司总裁JohnLefebvre也已相继离职尚德陷入困境的原因是什么？2013-295高管离职公司代理CFO丁怀安辞职尚德陷入困境的原因是什么？2管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理就是决策！2013-296管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北第一节决策的概念及过程决策——指为了实现一定的目标，在可供选择的若干方案中选择一个方案的全过程。一、决策的概念明确决策目标，没有目标无法决策必须是两个或两个以上的方案决策不是瞬间行动，它包括：提出问题－决策目标－多种可行方案－评价和选择方案－实施方案2013-297第一节决策的概念及过程决策——指为了实现一定的目标，在可决策的含义：决策应有明确合理的目标决策有多个可行方案决策的原则：选择活动方案的原则是满意原则，而不可能是最优的。决策是对方案的分析、判断决策是一个过程

决策的依据——适量的信息2013-298决策的含义：决策应有明确合理的目标2013-212最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：（1）获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。2013-299最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：2013-213案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。2013-2100案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。问题：你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？2013-21011994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：坚持寻求数学模型的最优解“满意”准则：比数学求解容易，比经验决策效果要好“合理性”准则：针对“最优准则”和“满意准则”提出的决策的备选方案个人决策和群体决策决策目标决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对待风险的态度冒险型、保守型和折衷型决策的自然状态决策后果——决策行动所引起的变化或结果不依决策者的主观意志为转移的情况或条件2013-2102二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：“满意”三、决策的有效性标准决策的合理性——有利于目标实现决策的可接受性——下属乐于接受并实施决策的时效性——所需时间的长短决策的经济性——所需投入在经济上是否合理合理性标准的内涵：1.决策目标是经过努力可以达到的目标2.决策目标是环境许可达到的目标3.决策目标是资料证明可以达到的目标4.有可供选择的最满意的实现目标的方案2013-2103三、决策的有效性标准决策的合理性——有利于目标实现决策的可接①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题四、决策的过程2013-2104①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。确定目标——决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调提供了标准。2013-2105明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需1.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问题到底是什么？是：可以解决5.谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段2.是否需要解决？无差异：无问题有差异：有问题问题的表象真正的问题4.问题能否解决？可由下属解决必须由你解决2013-21061.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；具体明确性：尽可能量化可行性：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。可接受性：目标符合人们的期望，目标的实现能满足人们的不同需要。2013-2107决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；2013-22拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。2013-2108拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须西线中线襄樊丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与选择：2013-2109西线中线襄樊北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。

缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。

缺点：需挖掘输水渠，工程量大。西线优点：线路短，水质好

缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。2013-2110东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；让参与实施的人员了解方案并接受；决策目标层层分解落实到单位和个人；建立重要工作的报告制度。2013-2111执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；2013-检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。

▼一方面及时采取措施纠正行动与既定目标的偏差；

▼另一方面，对客观环境发生重大变化而导致决策目标难以实现的，要进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评价与选择。2013-2112检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。2013-第二节决策的类型一、按决策的主体分个人决策群体（集体）决策问题：你认为个人决策与群体决策哪个好？为什么？2013-2113第二节决策的类型一、按决策的主体分2013-227群体决策与个人决策比较：2013-2114群体决策与个人决策比较：2013-228二、按范围和涉及的时限分2013-2115二、按范围和涉及的时限分2013-229案例：1968年英特尔公司成立之初，生产个人计算机的内存条和芯片。20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。1984年英特尔公司创始人、总裁安德鲁·格罗夫果断放弃内存条市场，集中全部资源开发芯片。他力排众议坚持这了项决策，使英特尔公司兴旺起来，赢得了世界芯片市场的90％的市场份额，销售额达到263亿美元，利润达到61亿美元。现在英特尔公司成为美国最赚钱和最受赞誉的公司之一。而公司其他高管看好的内存条业务已经成为不值钱的业务，利润率远远低于芯片。事实证明，在芯片上“孤注一掷”的决策是一个成功的选择，为英特尔公司带来神话般的成功。2013-2116案例：1968年英特尔公司成立之初，生产个人计算机的内存条和案例：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着40多亿美元的债务宣告破产。铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。第一，技术选择失误

第二，市场定位错误第三，决策失误

第四，销售渠道不畅

2013-2117案例：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者、基层管理者战术决策战略决策2013-2118组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高三、按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决。如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。2013-2119三、按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问非程序化决策

程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者2013-2120非程序化决策程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者20四、按决策的条件划分决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高2013-2121四、按决策的条件划分决策者确定不确定风险模糊程度以及作出错误范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％、2.98％、3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?如果能预测倒闭的概率，又属于何种类型的决策？2013-2122范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家确定型决策：确定型决策——指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行的后果，就能作出精确估计的决策。2013-2123确定型决策：确定型决策——指各种决策方案未来的各种情况都非常条件：只存在一种自然状态；决策者面对的是确定的自然状态；每个备选方案只有一种确定的结果；方案选择取决于各方案结果的直接比较。2013-2124条件：只存在一种自然状态；2013-238风险型决策：风险型决策——决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率。2013-2125风险型决策：风险型决策——决策者不能预先确知环境条件，各种决条件：有两个或两个以上的方案；每个方案存在两种或两种以上的自然状态；每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。2013-2126条件：有两个或两个以上的方案；2013-240不确定型决策：不确定型决策——指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，供选择的若干可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。2013-2127不确定型决策：不确定型决策——指决策者不能预先确知环境条件，条件：与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同。2013-2128条件：与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同案例：阿斯旺水坝的灾难规模在世界居前列的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！2013-2129案例：阿斯旺水坝的灾难规模在世界居前列的埃及阿斯旺水坝在20问题：为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应注意做到哪几条？充分掌握有关信息；运用科学的决策方法；遵照科学决策的程序；要充分发挥专家作用，设计多种方案并进行论证；集体决策,选定整体优化的方案。2013-2130问题：为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应第三节决策的方法一、个体决策方法定量决策方法——是建立在数学、统计学等基础上，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，根据条件，通过计算求得答案。2013-2131第三节决策的方法一、个体决策方法2013-2451.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。

利润＝总收入－总成本

2013-21321.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本V—单位变动成本2013-2133R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。变动成本——指成本中随产量增减而变化的部分。2013-2134固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。2013-2利润＝总收入－总成本R＝S－CR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－FS＝PQC＝F＋VQ2013-2135利润＝总收入－总成本R＝S－CR＝P（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡必须满足下列条件：

销售收入-总成本=0，即当R=0时，S＝C盈亏平衡分析首要问题是找出盈亏平衡点。公式法：盈亏平衡点产量：Q0=F/（P-V）盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2013-2136（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡必须满足下列条件：2013-产销量金额固定成本总成本总收入Q0Q1Q2盈亏平衡点图解法：2013-2137产销量金额固定成本总成本总收入Q0Q1Q2盈亏平衡点图解法：案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。

请问该厂该怎样决策，即接不接受订货？2013-2138案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。单位边际贡献公式：单位边际贡献=单价-单位变动成本=P-V即P-V＞02013-2139边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。2013-2140边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生例1：开发新产品的决策分析：某厂准备利用剩余生产能力开发新产品，有甲乙两种产品可供选择，生产甲产品的最大产量为1000件，乙产品的最大产量为1500件。甲产品单位售价为60元，单位变动成本为40元。乙产品单位售价为40元，单位变动成本为25元。该厂应开发生产哪种产品？

2013-2141例1：开发新产品的决策分析：某厂准备利用剩余生产能力开发新产解：甲产品边际贡献总额为：(60-40)×1000=20000(元)

乙产品边际贡献总额为：(40-25)×1500=22500(元)

该厂应开发生产乙产品。2013-2142解：甲产品边际贡献总额为：2013-256例2：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。问题：如果你是厂长接不接受此订货？2013-2143例2：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等2.风险型决策——决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。2013-21442.风险型决策——决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利（1）决策树的构成决策点方案枝状态点状态枝（概率枝）决策点状态点方案枝概率枝2013-2145（1）决策树的构成决策点决策点状态点方案枝概率枝2013-2（2）决策树法的步骤画出决策树计算各个方案的期望值和净收益方案选择或剪枝2013-2146（2）决策树法的步骤画出决策树2013-260例题1：某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投资100万元；B方案对现有设备进行改造，投资20万元。两方案的有效期均为10年，两方案的年收益如下表：单位：万元2013-2147例题1：某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投第一步：画决策树A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202013-2148第一步：画决策树A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：计算期望值A方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]=55（万元）55×10－100=450（万元）B方案：（40×0.6+34×0.3+20×0.1）=36.2（万元）36.2×10－20=342（万元）2013-2149第二步：计算期望值A方案：B方案：2013-263第三步：方案选择——A方案450万A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-2040342055万36.2万2013-2150第三步：方案选择——A方案450万A方案B方案0.30.60案例2：假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：2013-2151案例2：假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预单位：万元2013