寻找可持续发展的战略之路-房地产企业战略管理研讨课件

寻找可持续发展的战略之路

——房地产企业战略管理研讨2006年9月（原新华信管理咨询）寻找可持续发展的战略之路

——房地产企业战略管理研讨2006目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述什么是战略?战略的概念脱胎于战争术语……《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”商场如战场!什么是战略?战略的概念脱胎于战争术语……《辞海》：“军事名词企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)而作出的有关全局的筹划和谋略亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同明茨伯格提出：“战略是一种模式”，是一系列行为决策的结果。德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”……战略大师论战略的本质1.战略是企业为获得持久竞争优势的谋划。2.战略是达成企业目标的资源配置手段。3.战略是限定企业竞争范围的定位。4.战略是企业的一种事先行动计划。5.战略是企业连续一致的决策模式。6.战略是体现领导人一种观念和意向企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现决定组织效率组织成本费用收入或份额决定任务资源分配管理控制决定任务效率任务成本费用有效任务结果任务控制战略规划决定企业方向决定资源来源决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人问题：战略管理中的稀缺资源是什么？战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用战略形成过程如下：企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制战略形成过程如下：企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略企业战略管理的五项任务提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略定位业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价并调整公司战略参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。企业战略管理的五项任务提出公司的愿景战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者

公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述战略管理思想模式的演进企业家问：“请问我该往哪走？”战略：确定目标并根据目标决定行动路线。学者回答：“这要看您想到哪里去。”企业家再问：我该怎么走？规划学派的学者：你应先订好计划再走。适应学派的学者：你可摸索着走吧，有错就换一条路。产业组织学派的学者：你为什么要去那？是否换一个目的地。资源基础学派的学者：你应先培养走路的能力，然后再去。战略管理思想模式的演进企业家问：“请问我该往哪走？”战略：战略管理的思想理论体系经历了四个阶段阶段核心内容主要工具第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系SWOT分析、波士顿矩阵第二阶段1970年起奎因为代表提出逻辑改良主义，环境适应学派产生SMFA法（动态评估分析）、战略不确定性评估矩阵、试错分析法第三阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系SCP模型（结构、行为、业绩）波特的战略工具（五力模型、价值链、三种常见战略模式）第四阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系核心竞争能力理论战略管理的思想理论体系经历了四个阶段阶段核心内容主要工具第一战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。中国的经济环境处于巨变之中，对于处于不同行业的企业而言，在公司战略管理的过程中，应根据自身行业特点、所处环境等多种因素，并选择合适的战略管理工具，来制定公司的战略。对于企业而言，要对不同流派的战略理论深入了解的基础上活学活用，选择适合自己的战略思想和工具来制定企业的战略战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；对于企业而言，要对不目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述房地产的战略是什么？房地产开发的特点项目制、现金是阶段性产品异质化资金密集性房地产企业的战略就是要实现长期持续的稳定发展，形成自身核心竞争力房地产的战略是什么？房地产开发的特点房地产企业的战略就是要实正略钧策房地产三维战略分析模型正略钧策房地产三维战略模型进入什么目标市场？做什么业态？住宅、别墅、商业物业、写字楼?除房地产开发本身外，还进入价值链的哪些环节？土地经营、建筑、施工、物业经营、物业管理？进入什么区域？北京、京津冀地区、还是全国性跨区域发展？产品（业态）区域价值链战略定位正略钧策房地产三维战略分析模型正略钧策房地产三维战略模型进入目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么产品区域价值链如何进行战略规划目录战略概述对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场不同产品的发展潜力，或专攻某一产品，形成自身核心竞争能力，或尝试业态开发的多元化，形成多种业态的合理组合商业普通住宅？高级别墅？办公楼？商住两用？商铺？工业地产?产品定位资金回收收益状况经营风险目标出售物业快较好中回收现金，实现项目现金流平衡出租物业慢较高中增持资产，实现持久盈利经营物业慢高高增持资产，提升资产价值三种业态在资金回收期和收益状况上的分布各不相同，对于企业开发而言，合理分配会实现项目资金运作的平衡，同时可以较好的降低行业波动风险。对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场正略钧策产品吸引力分析模型房地产产品市场吸引力指标体系正略钧策产品吸引力分析模型房地产产品市场吸引力指标体系目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么产品区域价值链如何进行战略规划目录战略概述维度二：房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一核心区域稳扎稳打区域定位本区域开发？跨区域发展？一线城市？二线城市？三线、四线城市？城市吸引力企业实力强弱弱强第一圈层第三圈层一类城市二类城市三、四类城市房地产公司全国性投资战略“三层圈”模型房地产企业？？？？第二圈层维度二：房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一正略钧策认为有常见的两种思路可以进行研讨，一是跳跃式布局，二是以某区域为中心进行区域性布局京津唐经济圈长三角经济圈珠三角经济圈东部地区中部地区西部地区77.48%10.97%11.58%选择1：全国跳跃式布局即根据房地产公司根据公司可获取的土地资源进行全国性点式布局优点：区域可选择余地大，机会多，可以实现快速的扩张缺点：对资本要求高，管理难度大，对人才的需求很高选择2：以某城市为中心区域布局以广州为中心，在珠三角地区寻找合适的城市土地资源区域布局优点：珠三角地区房地产发展潜力较大，管理区域跨度小，可以借助广州相关资源来进行运作。缺点：区域布局，地域跨度小，一旦该地区房地产不景气，对公司影响巨大正略钧策认为有常见的两种思路可以进行研讨，一是跳跃式布局，二正略钧策房地产区域进入研究模型（一）以城市区位为基础，综合考虑区域房地产结构及前景（二）以城市经济为导向，合理布局区域内房地产开发架构（三）以自身定位为标尺，全面确定区域内房地产进入方案区域城市定位市场需求分析企业实力评估经济现状分析经济区位分析竞争情况分析市场结构分析供需状况分析融资实力评估公关能力评估人才储备实力评估正略钧策房地产区域进入研究模型目标区域选择运作方案选择企业资源调整正略钧策房地产区域进入研究模型（一）以城市区位为基础，综合考根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安排根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么产品区域价值链如何进行战略规划目录战略概述维度三：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然后有选择的进入形成自身经营特点的价值链业务组合投资拿地能力市场营销能力项目管理能力职能管理能力房地产企业价值链分析示意项目策划能力持续发展能力员工技能水平员工满意度成本财务管理人力资源管理项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理营销管理物业管理物业经营土地获取投资策划房地产价值链及各环节能力示意维度三：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地产相关企业分为六大价值链盈利模式地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类综合运作型根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理营销管理物业管理物业经营土地开发及获取综合运作型地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同项目预小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”变为“美国模式”，即由综合开发型转为只做部分核心环节，分工更细、专业度更高高度的专业化细分，加上发达的不动产金融服务的模式。美国模式强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。生产的产品在确定开发时，就已经确定是用于出售或是出租等不同的目的。融资方式除银行外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具等综合运用，全国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。高度细分的美国模式香港模式的串联方式土地开发销售服务美国模式的并联方式物业管理开发物业经营土地当房地产开发的一个完整流程被分解成很多小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，不同的公司分别只用在短时间内经营不同的业务，缩短了资金周转的时间，促进资金变现并降低各环节的风险。小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向专业盈利模式发展，只选择部分核心环节进行重点经营，形成更合理的价值链组合土地增值工程建造增值策划设计增值营销策划增值物业持有增值多元投资增值综合运作型地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向房地产开发企业成功核心是整合，要通过打造资源和产业整合平台，向上对接资本、获取政府、土地资源；向下对产业链服务商进行整合，保证房地产开发的效率、质量和成本开发商投资商整合商专业服务商资源整合商产业整合商设计建设销售物业管理市场调研＋资源整合平台资本资源土地资源政府资源产业整合平台项目策划规划设计成本采购营销管理工程管理物业管理房地产开发企业成功核心是整合，要通过打造资源和产业整合平台，一些行业内知名房地产企业房地产运作手法跨区域复制中档住宅的全国连锁运作模式聚焦于城市新兴白领公寓二线城市连锁运作模式休闲娱乐街的商业地产运作模式以欢乐谷、锦绣中华与地产开发结合的旅游地产运作模式以住宅、大型购物中心结合的复合大盘地产运作模式以品牌、概念创新为主的房地产概念运作模式定单生产的商业地产运作模式一些行业内知名房地产企业房地产运作手法跨区域复制中档住宅的全目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述正略钧策认为：房地产企业战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素公司战略管理要素战略定位路径选择资源筹划与配置资源和

能力期望和

目标环境组织

设计战略

计划职能

战略业务

模式发展

策略细分业务选择和定位正略钧策认为：房地产企业战略管理主要包括战略定位、路径选择和房地产企业战略定位的构成战略定位价值链定位区域定位产品定位战略分析的主要目的是正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件，为企业正确定位，明确企业愿景和目标。战略定位分析的目的企业外部环境分析公司内部优、劣势及市场地位分析公司愿景分析战略目标体系分析战略分析的基本内容房地产企业战略定位的构成战略定位价值链定位区域定位产品定位战战略目标体系分析：目标体系的基本属性对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。目标体系的类型：财务、管理、市场等目标。建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。目标体系的特征：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。目标体系的建立应该是自上而下，并经过上下讨论的过程。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。战略目标体系分析：目标体系的基本属性对目标体系的要求：战略路径选择的目的与主要内容竞争战略选择多元化战略选择一体化战略选择集团化战略选择国际化战略选择------并购与重组战略选择战略联盟选择其他战略途径选择战略选择的主要目的是在明确企业定位，愿景和目标的条件下，对其实现途径、策略与方法进行选择和评价。路径选择的目的战略选择的主要内容战略路径选择的目的与主要内容竞争战略选择并购与重组战略选择战高附加值低低价格高混合成本领先：低价低值产品差异化：万科集团集中差异化：soho中国这些战略极有可能导致失败34567812企业竞争战略的选择高低价格房地产企业要进行多元化经营，在选择新的产业时要明确两大目的，遵循三大原则分散行业的周期性风险房地产行业虽然长期向好，但在国家宠观政策调控之下，面临行业周期的调整期的风险进入其它行业平衡房地产周期风险寻找新的业务增长点房地产竞争将更加激烈，利润水平将整体下降。可以利用房地产积累的资金，进入有前景，增长性更强的行业风险周期错位协同互补财务稳健多元化的产业相关性较低，业务回报期错位，可以通过不同产业风险错位来实现稳健经营产业多元化的结合可以产生互补效应，某种产业资源的控制可以促进另一产业的稳定发展多元化要以集团主业稳定、财务稳健为基础，切勿贪功冒进，盲目多元，导致资金链吃紧三大原则两大目的房地产企业要进行多元化经营，在选择新的产业时要明确两大目的，资源筹划与配置的目的与主要内容资本战略财务规划人力资源战略技术战略产能规划------组织与流程设计计划系统物流规划品牌战略客户关系管理配套体系建设------资源筹配的主要目的是确定掌握的资源,并形成筹划配置方案，配合路径选择,最终形成行动指南的过程。资源筹配的目的战略选择的主要内容资源筹划与配置的目的与主要内容资本战略组织与流程设计资源筹配战略实施的最关键活动：资源筹划与配置什么是资源？资产：现金、固定资产、设备无形资产：品牌、技术、专利、资质、执照人力资源权力销售渠道、终端、配套体系关系时间------战略实施的最关键活动：资源筹划与配置什么是资源？战略规划描述的总体原则BIGPICTURE(全局把握）LogicalThinking（逻辑思维）RationalPresuming（合理假设）PointProof（仔细求证）Specific： 具体Measurable： 可衡量Accessible： 可达到Realistic： 现实Time－based： 有时间要求战略规划的过程准则战略规划的结果准则战略规划描述的总体原则BIGPICTURE战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，我们需要正确回答五个问题为什么做战略规划？战略规划有两个核心目：一是通过战略分析为企业正确定位，二是通过战略选择为企业提供行动指南。战略规划做给谁看？战略规划的读者首先是企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持，其次是企业的各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行，因此，战略规划应该使用简洁清楚的语言，避免繁复和使用有歧义的词汇。战略规划有哪些基本要求？作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，语言简洁生动，数据准确，反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系。战略规划要包含哪些内容？见第3页。怎样做战略规划？见下页。战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，一种实用的战略规划工具可行性论证必要性论证目标计划目标是什么？实现目标的途径是什么？为什么选择这样的目标与途径？有哪些途径？有哪些障碍？哪些可以克服？那些无法克服？怎样克服障碍？途径1：------途径2：------途径3：------途径4：------途径5：------障碍1：------障碍2：------障碍3：------障碍4：------障碍5：------措施1：------措施2：------措施3：------措施4：------措施5：------一种实用的战略规划工具可行性论证必要性论证目标计划目标是什么寻找可持续发展的战略之路——房地产企业战略管理研讨课件寻找可持续发展的战略之路

——房地产企业战略管理研讨2006年9月（原新华信管理咨询）寻找可持续发展的战略之路

——房地产企业战略管理研讨2006目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述什么是战略?战略的概念脱胎于战争术语……《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”商场如战场!什么是战略?战略的概念脱胎于战争术语……《辞海》：“军事名词企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)而作出的有关全局的筹划和谋略亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同明茨伯格提出：“战略是一种模式”，是一系列行为决策的结果。德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”……战略大师论战略的本质1.战略是企业为获得持久竞争优势的谋划。2.战略是达成企业目标的资源配置手段。3.战略是限定企业竞争范围的定位。4.战略是企业的一种事先行动计划。5.战略是企业连续一致的决策模式。6.战略是体现领导人一种观念和意向企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现决定组织效率组织成本费用收入或份额决定任务资源分配管理控制决定任务效率任务成本费用有效任务结果任务控制战略规划决定企业方向决定资源来源决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人问题：战略管理中的稀缺资源是什么？战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用战略形成过程如下：企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制战略形成过程如下：企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略企业战略管理的五项任务提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略定位业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价并调整公司战略参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。企业战略管理的五项任务提出公司的愿景战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者

公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述战略管理思想模式的演进企业家问：“请问我该往哪走？”战略：确定目标并根据目标决定行动路线。学者回答：“这要看您想到哪里去。”企业家再问：我该怎么走？规划学派的学者：你应先订好计划再走。适应学派的学者：你可摸索着走吧，有错就换一条路。产业组织学派的学者：你为什么要去那？是否换一个目的地。资源基础学派的学者：你应先培养走路的能力，然后再去。战略管理思想模式的演进企业家问：“请问我该往哪走？”战略：战略管理的思想理论体系经历了四个阶段阶段核心内容主要工具第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系SWOT分析、波士顿矩阵第二阶段1970年起奎因为代表提出逻辑改良主义，环境适应学派产生SMFA法（动态评估分析）、战略不确定性评估矩阵、试错分析法第三阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系SCP模型（结构、行为、业绩）波特的战略工具（五力模型、价值链、三种常见战略模式）第四阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系核心竞争能力理论战略管理的思想理论体系经历了四个阶段阶段核心内容主要工具第一战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。中国的经济环境处于巨变之中，对于处于不同行业的企业而言，在公司战略管理的过程中，应根据自身行业特点、所处环境等多种因素，并选择合适的战略管理工具，来制定公司的战略。对于企业而言，要对不同流派的战略理论深入了解的基础上活学活用，选择适合自己的战略思想和工具来制定企业的战略战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；对于企业而言，要对不目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述房地产的战略是什么？房地产开发的特点项目制、现金是阶段性产品异质化资金密集性房地产企业的战略就是要实现长期持续的稳定发展，形成自身核心竞争力房地产的战略是什么？房地产开发的特点房地产企业的战略就是要实正略钧策房地产三维战略分析模型正略钧策房地产三维战略模型进入什么目标市场？做什么业态？住宅、别墅、商业物业、写字楼?除房地产开发本身外，还进入价值链的哪些环节？土地经营、建筑、施工、物业经营、物业管理？进入什么区域？北京、京津冀地区、还是全国性跨区域发展？产品（业态）区域价值链战略定位正略钧策房地产三维战略分析模型正略钧策房地产三维战略模型进入目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么产品区域价值链如何进行战略规划目录战略概述对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场不同产品的发展潜力，或专攻某一产品，形成自身核心竞争能力，或尝试业态开发的多元化，形成多种业态的合理组合商业普通住宅？高级别墅？办公楼？商住两用？商铺？工业地产?产品定位资金回收收益状况经营风险目标出售物业快较好中回收现金，实现项目现金流平衡出租物业慢较高中增持资产，实现持久盈利经营物业慢高高增持资产，提升资产价值三种业态在资金回收期和收益状况上的分布各不相同，对于企业开发而言，合理分配会实现项目资金运作的平衡，同时可以较好的降低行业波动风险。对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场正略钧策产品吸引力分析模型房地产产品市场吸引力指标体系正略钧策产品吸引力分析模型房地产产品市场吸引力指标体系目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么产品区域价值链如何进行战略规划目录战略概述维度二：房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一核心区域稳扎稳打区域定位本区域开发？跨区域发展？一线城市？二线城市？三线、四线城市？城市吸引力企业实力强弱弱强第一圈层第三圈层一类城市二类城市三、四类城市房地产公司全国性投资战略“三层圈”模型房地产企业？？？？第二圈层维度二：房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一正略钧策认为有常见的两种思路可以进行研讨，一是跳跃式布局，二是以某区域为中心进行区域性布局京津唐经济圈长三角经济圈珠三角经济圈东部地区中部地区西部地区77.48%10.97%11.58%选择1：全国跳跃式布局即根据房地产公司根据公司可获取的土地资源进行全国性点式布局优点：区域可选择余地大，机会多，可以实现快速的扩张缺点：对资本要求高，管理难度大，对人才的需求很高选择2：以某城市为中心区域布局以广州为中心，在珠三角地区寻找合适的城市土地资源区域布局优点：珠三角地区房地产发展潜力较大，管理区域跨度小，可以借助广州相关资源来进行运作。缺点：区域布局，地域跨度小，一旦该地区房地产不景气，对公司影响巨大正略钧策认为有常见的两种思路可以进行研讨，一是跳跃式布局，二正略钧策房地产区域进入研究模型（一）以城市区位为基础，综合考虑区域房地产结构及前景（二）以城市经济为导向，合理布局区域内房地产开发架构（三）以自身定位为标尺，全面确定区域内房地产进入方案区域城市定位市场需求分析企业实力评估经济现状分析经济区位分析竞争情况分析市场结构分析供需状况分析融资实力评估公关能力评估人才储备实力评估正略钧策房地产区域进入研究模型目标区域选择运作方案选择企业资源调整正略钧策房地产区域进入研究模型（一）以城市区位为基础，综合考根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安排根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么产品区域价值链如何进行战略规划目录战略概述维度三：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然后有选择的进入形成自身经营特点的价值链业务组合投资拿地能力市场营销能力项目管理能力职能管理能力房地产企业价值链分析示意项目策划能力持续发展能力员工技能水平员工满意度成本财务管理人力资源管理项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理营销管理物业管理物业经营土地获取投资策划房地产价值链及各环节能力示意维度三：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地产相关企业分为六大价值链盈利模式地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类综合运作型根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理营销管理物业管理物业经营土地开发及获取综合运作型地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同项目预小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”变为“美国模式”，即由综合开发型转为只做部分核心环节，分工更细、专业度更高高度的专业化细分，加上发达的不动产金融服务的模式。美国模式强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。生产的产品在确定开发时，就已经确定是用于出售或是出租等不同的目的。融资方式除银行外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具等综合运用，全国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。高度细分的美国模式香港模式的串联方式土地开发销售服务美国模式的并联方式物业管理开发物业经营土地当房地产开发的一个完整流程被分解成很多小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，不同的公司分别只用在短时间内经营不同的业务，缩短了资金周转的时间，促进资金变现并降低各环节的风险。小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向专业盈利模式发展，只选择部分核心环节进行重点经营，形成更合理的价值链组合土地增值工程建造增值策划设计增值营销策划增值物业持有增值多元投资增值综合运作型地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向房地产开发企业成功核心是整合，要通过打造资源和产业整合平台，向上对接资本、获取政府、土地资源；向下对产业链服务商进行整合，保证房地产开发的效率、质量和成本开发商投资商整合商专业服务商资源整合商产业整合商设计建设销售物业管理市场调研＋资源整合平台资本资源土地资源政府资源产业整合平台项目策划规划设计成本采购营销管理工程管理物业管理房地产开发企业成功核心是整合，要通过打造资源和产业整合平台，一些行业内知名房地产企业房地产运作手法跨区域复制中档住宅的全国连锁运作模式聚焦于城市新兴白领公寓二线城市连锁运作模式休闲娱乐街的商业地产运作模式以欢乐谷、锦绣中华与地产开发结合的旅游地产运作模式以住宅、大型购物中心结合的复合大盘地产运作模式以品牌、概念创新为主的房地产概念运作模式定单生产的商业地产运作模式一些行业内知名房地产企业房地产运作手法跨区域复制中档住宅的全目录战略概述战略管理理论演进房地产战略是什么如何进行战略规划目录战略概述正略钧策认为：房地产企业战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素公司战略管理要素战略定位路径选择资源筹划与配置资源和

能力期望和

目标环境组织

设计战略

计划职能

战略业务

模式发展

策略细分业务选择和定位正略钧策认为：房地产企业战略管理主要包括战略定位、路径选择和房地产企业战略定位的构成战略定位价值链定位区域定位产品定位战略分析的主要目的是正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件，为企业正确定位，明确企业愿景和目标。战略定位分析的目的企业外部环境分析公司内部优、劣势及市场地位分析公司愿景分析战略目标体系分析战略分析的基本内容房地产企业战略定位的构成战略定位价值链定位区域定位产品定位战战略目标体系分析：目标体系的基本属性对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。目标体系的类型：财务、管理、市场等目标。建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。目标体系的特征：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。目标体系的建立应该是自上而下，并经过上下讨论的过程。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。战略目标体系分析：目标体系的基本属性对目标体系的要求：战略路径选择的目的与主要内容竞争战略选择多元化战略选择一体化战略选择集团化战略选择国际化战略选择------并购与重组战略选择战略联盟选择其他战略途径选择战略选择的主要目的是在明确企业定位，愿景和目标的条件下，对其实现途径、策略与方法进行选择和评价。路径选择的目的战略选择的主要内容战略路径选择的目